Джек уэлч история менеджера: Джек Уэлч. История менеджера | Уэлч Джек, Бирн Джон А.

Уэлч умер 1 марта в кругу семьи от почечной недостаточности, рассказала американской газете The New York Times его жена Сьюзи.

Другой информации пока нет, также неизвестной остается дата похорон.

По информации, телеканала CNBC, захоронение Уэлча состоится с соборе Святого Патрика в Дублине.

Джек Уэлч родился 1935 году в семье железнодорожного кондуктора и домохозяйки. Образование будущий топ-менеджер получил в Массачусетском технологическом университете, где получил степень бакалавра химического машиностроения.

Далее – магистратура в Иллинойском университете. А в 1960 году – первая должность в General Electric.

Уэлч с юношества стремился к большим деньгам. В его школьном литературном журнале одноклассники написали, что он хочет «заработать миллион», сообщает Bloomberg. А его амбиции – результат постоянной поддержки матери, которая помогла ему в детстве преодолеть заикание, отмечает издание.

Путь Уэлча от простого инженера в GE к должности топ-менеджера занял 12 лет. В 1972 году он стал вице-президентом корпорации, а еще через девять лет – занял должность председателя и исполнительного директора, покинув ее только в 2001-м.

После ухода из General Electric Уэлч не остался без дела. По информации Bloomberg, после своей отставки он начал преподавать в бизнес-школе Массачусетского технологического института и открыл именной институт управления. Обязанности лектора он совмещал с должностью бизнес-консультанта в нескольких компаниях, включая JPMorgan Chase и  Clayton Dubilier & Rice.

Уэлч выступал на ТВ и стал автором нескольких книг, отмечает CNBC. Среди них — «Вместо МВА, полезные советы от легендарных менеджеров», «Мои годы в GE» и «История Менеджера».

Уэлч – настоящий новатор в управлении бизнесом.

«В течение всей своей карьеры в GE, он отстаивал радикальные изменения и установленном порядке, — писала о топ-менеджере The New York Times в 2001-м. — Его наследие — это не только изменившаяся GE, но и изменившийся корпоративный дух, который ценит проворство и скорость».

В течение 5 лет, после того как Уэлч стал во главе GE, корпорация продала более 200 предприятий и закрыла несколько десятков заводов, отмечает Bloomberg. Ежегодно Уэлч увольнял до 10% персонала, пока не сократил треть рабочей силы в General Electric — до 299 000 человек. Благодаря этому получил прозвище «нейтронный Джек» — он как нейтронная бомба избавляется от людей и не закрывая заводы. 

Как отмечает Bloomberg, топ-менеджер сортировал подразделения GE на «победителей» – тех, кто был первым или вторым в своей отрасли, — и «проигравших» – которых нужно было «улучшить или продать».

«Мы продали 71 отделение из 412-ти, получив немногим более $500 млн. Мы заключили 118 других сделок: приобретения, миноритарные инвестиции и создание совместных предприятий, потратив на все это более $1 млрд», — цитирует Forbes слова Уэлча из «Истории Менеджера». — Каждая из сделок сама по себе была относительно невелика, но их последствия ощущала вся компания».

Параллельно General Electric инвестировал $12 млрд в развитие бизнеса по всему миру, вложив попутно $75 млн в непрофильные здания, вроде фитнес-центра, гостевого дома и центра для повышения квалификации для руководителей.

«Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только лучшие. А лучших нельзя отправлять учиться в серые бетонные коробки устаревшего центра повышения квалификации, — писал он. —  Если мы хотели добиться высочайшего мастерства, то как минимум, нужно было предоставить соответствующие условия.

В совокупности бизнес-стратегия Уэлча выстрелила. По данным The New York Times, при его правлении доход General Electric подскочил в пять раз – до $130 млрд, а ее стоимость на фондовой бирже выросла в 14 раз – с $14 млрд до $410 млрд.

«Это было время, когда успешные, высокооплачиваемые руководители корпораций больше восхищались, чем возмущались. Мистер Уэлч получил рекордную выплату в размере $417 млн, когда ушел в отставку в 2001 году, — пишет The New York Times. — Журнал Fortune назвал его «менеджером века».

Если Вы заметили орфографическую ошибку, выделите её мышью и нажмите Ctrl+Enter.

Джек Уэлч (Jack Welch): краткая биография, книги

Джек Уэлч не стоял у истоков General Electric – компании было уже более ста лет, когда он перенял бразды правления, но ему удалось преобразовать ее и написать об этом книги. К удивлению многих экспертов, которые утверждали, что GE слишком велика, чтобы ее акции росли, а инвестирование в нее имеет смысл только ради дивидендов, за два десятилетия руководства Уэлч увеличил ее стоимость в 40 раз.

Мальчик-заика

Джек Уэлч родился 19 ноября 1935 года в Пибоди, штат Массачусетс. Его родители, отец Джон Фрэнсис Уэлч и мать Грейс, постарались привить сыну чувство уверенности в себе, что пригодилось ему на протяжении всей карьеры.

В детстве Джек немного заикался, но это не помешало ему первенствовать в школе и спорте. В 1957 г. он получил ученую степень в области химического машиностроения и в 1960 г. защитил докторскую диссертацию, после чего стал работать в General Electric в качестве младшего инженера.

Всегда давать больше, чем просят

Джек Уэлч, биография которого в GE началась с разработки нового пластика для промышленного применения, полифениленоксида (РРО), работал с небольшой командой разработчиков. Из-за обширной структуры компании GE в конечном итоге он должен был «продавать» свой проект старшим научным сотрудникам, чтобы получить их помощь.

Уэлч установил хорошие отношения с Рубеном Гутоффом, исполнительным директором GE, всегда делая больше, чем его просили. Когда руководителю требовался анализ проекта, Джек предоставлял его вместе с анализом затрат на аналогичные продукты таких конкурирующих компаний, как DuPont. Это было частью его стратегии выделиться из толпы, превосходя ожидания и предлагая новую и, возможно, ценную, перспективу своему начальству.

Несостоявшееся увольнение

Когда бюрократический характер крупной корпорации, какой была GE, стал раздражать Уэлча, в частности одинаковые надбавки всем сотрудникам первого года работы, он попытался уволиться. Однако Гутофф убедил его остаться, предложив ему большую прибавку к зарплате и пообещав управленческие позиции в будущем. Так Рудольф согласился помочь Джеку обойти некоторые бюрократические процедуры, заполонившие GE. Особое отношение, которое он получил от исполнительного директора, укрепило его уверенность в принятой им впоследствии политике дифференциации. Джек Уэлч, цитаты которого пользуются большой популярностью, сказал по этому поводу: «Дифференциация выдвигает людей энергичных и экстравертов и недооценивает скромных и интровертов, даже если они талантливы».

Большой взрыв

В 1963 году Джек Уэлч получил еще один урок по работе с людьми. Химический завод взорвался, и, хотя никто не пострадал, трясущемуся молодому человеку пришлось тащиться на ковер к Чарли Риду, руководителю более высокого звена для дачи объяснений. Вместо того чтобы распекать подчиненного, Рид сосредоточился на том, какие выводы были сделаны из инцидента и попросил у него совета, как избежать взрывов в будущем. Уэлч покинул офис с восстановленной уверенностью в себе и еще более преданным GE.

Когда открылась вакансия руководителя проекта реализации продукции РРО, Джек принялся донимать Гутоффа просьбами занять это место, несмотря на отсутствие опыта в этой области. Он, очевидно, имел некоторый талант продавца, потому что назначение было получено. Уэлч сделал традицией празднование успеха своей команды, организуя вечеринку каждый раз, когда сумма заказов достигала 5000 $. Успешные продажи команды в 1968 г. привели к назначению Джека генеральным менеджером всего подразделения пластмасс, самым молодым в компании GE.

Джек Уэлч: история менеджера

Пластик был не в почете у «Дженерал электрик», так как компания пыталась выйти на неубыточный уровень после нескольких лет капиталоемких исследований. Уэлч, молодой и самоуверенный, предсказал, что бизнес пластмасс компании GE удвоится и составит конкуренцию DuPont, гиганту производства химических продуктов. Джек и его команда пошли на беспрецедентный рекламный ход. Он предполагал рекламные щиты, продвижение на радио и даже публичную демонстрацию товара на парковке, когда игрок Высшей лиги питчер Денни Маклейн бросал мячи в Уэлча, державшего лист промышленного пластика в качестве защиты.

Джек достиг своей цели удвоения бизнеса в течение трех лет и тем самым упрочил стиль управления. Он был откровенным и даже немного черствым, когда имел дело с некомпетентностью, быстро увольняя каждого, кто не отвечал его требованиям, но также он был очень щедр с теми, кто им соответствовал. Ожидалось, что одобренные им сотрудники должны были усердно трудиться, но также и платили им очень хорошо. На основании достигнутых результатов в 1971 г. Джек Уэлч был повышен до руководства всем химико-металлургическим отделением компании.

Кадры решают все

Джек Уэлч сосредоточился на найме и сохранении лучших людей, только в большем масштабе. То, как он набирает и увольняет кадры, привлекло недружественное внимание со стороны высшего руководства GE. Компания все больше ориентировалась на стаж и порочную систему оценки персонала в качестве критериев для продвижения по службе, но Уэлч, продвигая и нанимая людей по их заслугам, бросал вызов этой системе.

В 1973 году в своем отчете он писал, что одна из его долгосрочных целей – стать генеральным директором компании. В том же году Уэлч был повышен до уровня управляющего несколькими подразделениями общей стоимостью 2 млрд $. Неспособный глубоко вникнуть в каждое направление от рентгеновских лучей до полупроводников, он стал еще более ценить людей, управляющих бизнесом. С 1973 по 1980 год он использовал эту концепцию – кадры превыше всего, каждый раз занимая все более ответственные посты.

Темная лошадка

К 1977 году стало ясно, что успех Уэлча на каждом посту делал его темной лошадкой в гонке за место генерального директора компании Реджинальда Х. Джонса. В рамках теста все кандидаты были приглашены в штаб-квартиру корпорации и получили в управление большие ее секции. Джеку достались потребительские товары и услуги. Часть этого портфеля включала бизнес, который сразу понравился Уэлчу, – кредитный. Позже, в качестве генерального директора, Джек сделает кредитное подразделение двигателем роста «Дженерал электрик».

Решающая ошибка

Соревнуясь за топ-назначение, Уэлч совершил одну заметную ошибку. Как ни странно, позже это помогло ему добиться успеха. Он доказал свою способность добиваться результата и принимать жесткие решения по отношению к убыточному бизнесу, но вызывал беспокойство по поводу своего твердолобого чувства конкуренции. Когда стоимость приобретения кабельных и вещательных подразделений Cox Communication с каждыми переговорами стала расти, Уэлч отменил сделку.

Он потратил больше года на то, чтобы убедить правление GE в необходимости такого приобретения и теперь был вынужден признать, что допустил ошибку. Для некоторых членов совета тот факт, что Уэлч совершил ошибку и действовал быстро, чтобы ее исправить, стал аргументом в его пользу. В 1980 году с согласия совета Реджинальд Джонс сообщил ему, что он будет новым исполнительным директором.

Джек Уэлч – победитель

Путь от младшего инженера до генерального директора занял 20 лет, потрясающий темп восхождения по лестнице в корпорации с 29 уровнями управления. Одной из первых вещей, которую сделал Джек Уэлч — победитель в качестве руководителя компании, были шаги по отмене этих уровней, чтобы освободить дорогу для людей и идей.

На протяжении всей своей карьеры такие простые принципы, как «кадры решают все», и постоянное стремление предвидеть и превзойти ожидания позволили Уэлчу выбиться из толпы. Нет никаких сомнений в том, что Джек обладал огромной уверенностью в своих силах, но только усилия, которые он вкладывал в людей, и доверие сделали его великим менеджером и помогли ему преобразовать компанию в качестве генерального директора.

Личная жизнь

Первая жена Уэлча Каролина родила ему четверых детей. В апреле 1987 г. супруги по-дружески развелись после 28 лет совместной жизни. Вторая жена, Джейн Бисли, была бывшим юристом по поглощениям и слияниям. Свадьба состоялась в апреле 1989-го, а развод – в 2003 г.

Третья жена, Сьюзи Ветлауфер, является соавтором книги Джека Уэлча «Выигрыш». Одно время она работала редактором «Гарвард бизнес ревю». Джейн Бисли, в то время еще жена, узнала о романе и поставила в известность руководство журнала. В начале 2002 г. Ветлауфер была вынуждена уволиться, признав связь с Джеком во время подготовки его интервью.

Книги

• В 2003 г. вышла книга Jack: Straight from the Gut.
• Книга Winning увидела свет в 2005 г. и заняла первое место в списке бестселлеров «Уолл-стрит-джорнел».
• В 2006 за ней последовала «Выигрыш: 74 сложнейших вопроса в современном бизнесе».

В 2009 г. Уэлч основал Институт управления своего имени, в разработке учебного плана которого он участвовал лично.

5 незабываемых уроков лидерства от «Менеджера века» Джека Уэлча

Попытка в нескольких сотнях слов описать то, что сделало Джека Уэлча великим лидером, практически невозможно.

Мы знаем факты. Уэлч пришел в GE в 1960 году в качестве инженера-химика. В свои 37 лет он был самым молодым вице-президентом GE в 1972 году. Он был генеральным директором GE с 1981 по 2001 год. За время его пребывания у руля общая рыночная капитализация GE выросла с 14 миллиардов долларов до 410 миллиардов долларов. В 1999 году журнал Fortune назвал его «Менеджером века».»

Но что не так широко известно, так это то, что Уэлч во многом объяснял свой успех в GE некоторыми совершенно базовыми принципами управления, которые он узнал от Питера Друкера, наиболее широко цитируемого и уважаемого гуру менеджмента 20-го века, человека, с которым я тесно сотрудничал. На самом деле, самый известный слоган Уэлча «Исправь, закрой или продай» — это тот, который он приписал непосредственно Друкеру.

Друкер был так же близок, как я, к Уэлчу. Разговор с Друкером во время встреч с 1997 по 2001 мы предложили убедительный взгляд на то, что сделало Уэлча таким эффективным лидером.

1. Задавайте важные вопросы.

Большая часть философии управления Уэлча была основана на двух фундаментальных вопросах, которые он узнал от Друкера. Во-первых, «Если бы GE еще не занималась конкретным бизнесом, вы бы занялись им сегодня?» Во-вторых, «Если ответ отрицательный, что вы собираетесь с этим делать?»

Благодаря такому подходу Уэлч получил прозвище «Нейтронный Джек», поскольку он отказался от всех аспектов GE, которые либо не давали результатов, либо отнимали ресурсы у областей, которые были лучшими в GE.

Остановитесь и задайте себе те же два вопроса. Если вы едете на своей текущей волне только потому, что это та, которую вы поймали, но это не та волна, на которой вы хотите быть, то почему, черт возьми, вы не переключаете волны?

2. Вдохновляйте последователей, а не рабочих.

В одном разговоре с Друкером я попросил его рассказать мне, что такого особенного в Уэлче и других великих лидерах, с которыми он работал, что сделало их такими великими лидерами. Друкер посмотрел на меня и с сильным австрийским акцентом, делающим все, что он сказал, звучало глубоко, он сказал, что Уэлч был способен делать то, что делают все великие лидеры, вдохновлять последователей.

Уэлч был одержим прозрачностью и честностью, некоторые скажут прямо так. Но в то же время он был столь же одержим накачиванием своих людей и внушением им доверия. Однажды он пошутил: «Одна из задач, которую вы выполняете в качестве менеджера, — это вселять в команду повседневную уверенность в себе, чтобы они чувствовали себя великолепно, чтобы такие люди, как я, чувствовали себя так, будто у меня полная шевелюра, и я 6 футов 10. » Уэлч был 5 футов 7 дюймов и был лысым.

Возможно, вы не воспринимаете свою роль как роль чирлидера, и, возможно, трудно представить себе Уэлча в этой роли, но он относился к этой ответственности так же серьезно, как и ко всему остальному, что делал.

3. Установите приоритеты, а затем сбросьте их.

Друкер продолжил разговор о том, как Уэлч будет переоценивать свои приоритеты каждые пять лет, задавая себе вопрос: «Что нужно делать сейчас? » Это было то, что Друкер назвал организованным отказом — отпустить прошлое с помощью очень осознанная и обдуманная оценка вашего бизнеса, основанная на меняющихся рынках и взглядах на будущее, а не на привязанности к якорям, которые могут привязать вас к прошлому.Короче говоря, не бойтесь отпустить будущее, которое вы планировали, на то, которое вы не планировали.

4. Возьмите на себя личную ответственность.

Велч тоже не побоялся остаться в игре. Наряду с каждым пятилетним процессом планирования он рассматривал свои три главных приоритета и спрашивал себя, для какого из них он лучше всего подходит, а затем сосредотачивался на этой задаче, делегируя остальные членам своей руководящей команды. Уэлч видел в этом способ оставаться в окопах и оставаться начеку.Слишком часто мы рассматриваем управление как нечто большее, чем работа, которую необходимо выполнить; это дистанцирует вас как лидера и притупляет ваше представление о бизнесе.

5. Люби их до смерти.

В конце концов, однако, что лучше всего определило философию Уэлча, так это его цитата, которая, как я считаю, устанавливает планку, к которой должен стремиться каждый лидер.

Убирайтесь к черту из офиса. Выходи и прикоснись к людям. Слушай, слушай, слушай. Любите их до смерти и касайтесь их, проникайте в их кожу.Возбуждайте их тем, что они делают. Придайте смысл их работе и своей жизни. Вот что все это значит. Мы тратим на эту работу большую часть времени бодрствования. Сделайте их забавными, сделайте их интересными и награждайте до чертиков тех, кто выполняет работу, которую вы их просите.

Это краткое описание человека и типа лидера, которому мы все должны надеяться подражать, потому что это иллюстрирует, возможно, самый важный аспект лидерства, ответственность за создание организаций, которые придают людям ценность, достоинство и признание.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Джек Велч, G.E. Вождь, ставший суперзвездой бизнеса, умер по адресу 84

. Если бы они не умерли, г-н Уэлч применил простой указ: «Исправить, продать или закрыть».

Выжившие предприятия сильно сократились. G.E. рабочая сила упала с 411 000 в конце 1980 года до 299 000 в конце 1985 года. Из 112 000 рабочих, уволившихся из компании, около 37 000 работали на предприятиях, которые были распроданы.Но, как написал г-н Уэлч в своей автобиографии, «81 000 человек — или каждый пятый в наших промышленных предприятиях — потеряли работу по причинам производительности».

Прозвище «Нейтронный Джек» появилось в журнале Newsweek в 1982 году и вскоре стало повсеместным. Г-н Уэлч сказал, что ненавидит этот лейбл. Но он всегда настаивал на необходимости обрезки, если она болезненна. По его словам, действуя до того, как проблема всплыла на поверхность, Г. могла позволить себе заблаговременно уведомить людей об этом и сравнительно щедрое выходное пособие.

Это раннее сокращение заработной платы, по словам критиков, было побочным продуктом того, что г-н Уэлч сделал упор на повышение цены акций и рост прибыли. Как писала The Financial Times, его считали «отцом движения за« акционерную стоимость »».

На самом деле, этот термин г-н Уэлч использовал редко, но его происхождение в качестве руководства по практике управления обычно восходит к речи, которую он произнес в 1981 году, излагая свои планы по избавлению от медленно растущих предприятий и сокращению расходов.

Спустя годы, в 2009 году, после разразившегося финансового кризиса, он отверг эту концепцию в интервью Financial Times, назвав ее «глупой идеей» и добавив, что акционерная стоимость является результатом предпринятых действий, а не стратегии самого себя.

Акционеры превыше всего

Но постоянно растущие доходы GE и то, как г-н Уэлч добивался их, сделали его знаменосцем идеала акционерной стоимости, сказал Роберт Б. Райх, бывший секретарь по трудовым вопросам в администрации Клинтона, а теперь профессор государственной политики Калифорнийского университета в Беркли. И этот дух, как сказал г-н Райх, привел к «разрушению старого негласного договора между корпорациями и их работниками», в соответствии с которым сотрудники участвовали в процветании компании в хорошие времена и увольнялись только в плохие.

На протяжении всего периода правления Уэлча G.E. оставалась крупнейшим производителем в стране, производя все, от реактивных двигателей до генераторов энергии и оборудования для медицинской визуализации. Г-н Велч инвестировал в эти операции и лично поддерживал проекты по повышению их эффективности и производительности, такие как Six Sigma, система статистического контроля качества для значительного сокращения дефектов продукции.

Джек Уэлч, «высший менеджер», который руководил превращением GE в самую дорогую компанию, умер по номеру 84

Яма все еще там, но Уэлча больше нет с нами. Умер человек, который руководил General Electric в течение 20 лет и стал известен как один из самых успешных руководителей в Америке.Ему было 84 года.

The New York Times сообщила, что причиной смерти стала почечная недостаточность, со ссылкой на жену Уэлча, Сьюзи.

Прославленный своей откровенной и прямой манерой поведения, Уэлч стал исполнительным директором GE в 1981 году, когда цена акций компании упала, а ее рыночная капитализация колебалась в районе 14 миллиардов долларов. Когда два десятилетия спустя он вышел на пенсию, он составил более 410 миллиардов долларов. Выручка GE выросла с почти 28 миллиардов долларов до 170 миллиардов долларов за тот же период.

Генеральный директор GE Ларри Калп возглавил дань уважения Уэлчу в понедельник.«Джек был больше, чем жизнь, и был сердцем GE на протяжении полувека», — сказал Калп. «Он изменил лицо нашей компании и делового мира». Калп также поделился своим последним воспоминанием о Уэлче: «Он спросил меня:« Так как именно вы управляете компанией? »Джек все еще был в ней: привержен делу успеха GE».

У Уэлча было скромное начало.Он родился в семье железнодорожного кондуктора и матери-домохозяйки в 1935 году, когда Америка оправлялась от Великой депрессии. Но Уэлч много работал и играл. Летом он работал кэдди для гольфа, газетчиком и продавцом обуви, а также преуспел в хоккее, бейсболе и футболе. Он получил степень бакалавра наук в области химического машиностроения в Массачусетском университете в 1957 году, степень магистра наук в области химического машиностроения в Университете штата Иллинойс в 1958 году и докторскую степень по той же дисциплине и в том же учреждении в 1960 году. в зрелом возрасте 24 года.

Велч пришел в GE в качестве инженера-химика в подразделение пластмасс в Питтсфилде, штат Массачусетс, в 1960 году. Он быстро поднялся по служебной лестнице. Он был избран самым молодым вице-президентом компании в 1972 году и назначен вице-президентом в 1979 году. В 1981 году Уэлч стал восьмым председателем и генеральным директором за 118-летнюю историю GE, сменив Реджинальда Х. Джонса.

Это было крещение огнем. В своем выступлении в 1986 году Уэлч сказал, что у него есть выбор: «исправить, закрыть или продать» различные неэффективные предприятия.«Это положило начало зарождению« Нейтронного Джека », — сказал он. В мире, где экономический рост замедлялся, он инвестировал в бизнес, который выглядел как победитель. В период с 1983 по 1985 год Уэлч заключил с GE 118 приобретений, совместных предприятий и новых компаний и продал еще 71 компанию.

Уэлч видел в GE эффективную машину, способную быстро добиться больших успехов.Решение позволяло сотрудникам GE работать быстро, просто и уверенно. Он также считал, что лучший способ изменить культуру компании — это начать с вершины. Это привело к запуску программы Work-Out в 1980-х годах, которая стала известна как инициатива по снижению производительности бюрократии. Это дало возможность всем менеджерам высказывать свои стратегические суждения и делать серьезные вызовы новым проектам.

«По мере того, как нам удается избавить нашу роту от щупалец ритуальной бюрократии, мы теперь можем лучше справиться с последней и, возможно, самой сложной задачей из всех», — писал Уэлч в 1986 году.«И это дает нашим 300 000 сотрудников возможность высвободить свой творческий потенциал и амбиции, прямое сочетание их работы с некоторым положительным влиянием на качество продукта или услуги.

«Мы хотим, чтобы каждый мужчина и женщина в этой компании видели связь между тем, что он или она делает весь день, и победой на рынке. Их роли и обязанности должны быть понятны каждому. Небольшие компании процветают и растут благодаря чувству вклада и вознаграждения. Мы тоже этого хотим, и все, что мы делаем для развития нашей системы управления, будет согласовываться с ее получением.

Попутно Уэлч избавился от синих книг — толстых томов руководств для каждого менеджера GE, написанных влиятельными американскими бизнесменами и промышленниками.«Его послание менеджерам GE, проповедуемое с первого дня с поразительной последовательностью, звучит так:« Вы владеете этими предприятиями. Возьми их на себя. Уберите штаб-квартиру из своих волос », — писал Колвин в 1999 году, когда Fortune назвала Уэлча своим менеджером века. «Боритесь с бюрократией. Ненавидеть это. Пнуть его. Сломать это.»

По его собственным словам, Уэлч всегда был более рассудительным. (На самом деле, ему всегда не нравилось прозвище «Нейтронный Джек»: «Ненавижу», — сказал он в 2005 году). «Адаптация наших организаций к изменениям… создание атмосферы откровенности, среды, свободной от бюрократических заторов, чтобы любой член организации, у которого есть хорошая идея, мог легко сообщить об этом кому-либо еще», — сказал Уэлч студентам Университета Дьюка. программный доклад в апреле 1983 г.

Это стремление к упорядочению и упрощению распространилось на имя General Electric: именно Велч переименовал компанию в GE в 1986 году.

В 1995 году Велч усовершенствовал Work-Out с помощью Six Sigma, набора методов и инструментов для улучшения процессов. Но путь Уэлча был больше, чем просто теорией. Он также поставил жесткие цели, в том числе настаивал на том, чтобы все предприятия GE занимали первое или второе место на своих рынках, будь то реактивные двигатели, пластмассы, локомотивы, финансовые услуги или телерадиовещание. (В 1988 году Уэлч выявил 14 таких предприятий в GE).

«Американской инженерной профессии необходимо подтвердить свое лидерство: поднять глаза и заявить о себе, засучить рукава и снова сделать для страны то, что она сделала столетие назад … сделать ее победителем на мировом рынке», — сказал он. сказал во время его пребывания в должности. Уэлч, который, как известно, начинал свой день в спортзале в 5 утра, тренировался до 7:30 утра, а затем, работая по 12 часов, вернулся к теме победы, когда вышел на пенсию: его книга 2009 года называлась «Победа».

Калп отдал дань уважения легендарной конкурентоспособности Уэлча, сказав в понедельник: «Мы продолжим чтить его наследие, делая именно то, что Джек хотел бы, чтобы мы делали: побеждать.

Уэлч также показал, что он не пони с одним трюком. Когда его стратегия быть первым или вторым на каждом рынке стала, по его словам, «утомительной», он потребовал, чтобы каждый бизнес открывался для новых рынков, где им принадлежало менее 10% акций.

Возраст не утомил Велча. Выйдя на пенсию, он пошутил, что пойдет в спортзал «в 10 утра, а не в 5». После ухода из GE он несколько лет работал корпоративным консультантом и стал известным телеведущим и гуру менеджмента. Он также основал Институт менеджмента Джека Уэлча в Университете Страйера, онлайн-программу MBA и получение сертификатов, направленную на то, чтобы дать студентам во всем мире и на любом уровне карьеры инструменты для преобразования их жизни и организаций будущего.

«У него остались не только его жена, Сьюзи, дети и внуки, но и сотни тысяч нынешних и бывших сотрудников GE по всему миру», — сказал Калп в понедельник. «Его будет не хватать».

Джек Уэлч Определение

Кто был Джек Уэлч?

Джек Уэлч был председателем и главным исполнительным директором General Electric (GE) с 1981 по 2001 год. Под его руководством Уэлч резко увеличил рыночную стоимость GE с 14 миллиардов долларов до 410 миллиардов долларов.Он имел репутацию одного из лучших генеральных директоров всех времен. В 1999 году журнал Fortune назвал его «Менеджером века». Когда Уэлч ушел на пенсию, GE присудила ему выходное пособие, оцениваемое в 420 миллионов долларов, что было самым большим выходным пособием в то время. Уэлч умер 1 марта 2020 года в возрасте 84 лет.

Ключевые выводы

• Джек Уэлч был председателем и главным исполнительным директором General Electric с 1981 по 2001 год.
• Уэлч закрыл фабрики, уволил рабочих и представил свое видение «быстрого роста в условиях медленно растущей экономики».«
• На пенсии Уэлч был активным писателем и оратором, написав мемуары 2005 года « Winning ».
• Уэлч умер 1 марта 2020 года в возрасте 84 лет.

Понимание Джека Уэлша

Уэлч начал работать в GE младшим инженером в 1960 году, получив докторскую степень. по химическому инжинирингу из Университета Иллинойса в Урбана-Шампейн. Он поднялся по служебной лестнице и в конечном итоге возглавил компанию в качестве председателя и генерального директора в период с 1981 по 2001 год.Уэлч несколько раз угрожал покинуть компанию в первые годы своей работы из-за бюрократической неэффективности. Но в качестве председателя и генерального директора он работал над устранением бюрократии и увеличением роста.

В 80-е годы Уэлч оптимизировал разросшийся бизнес GE. Он уволил непродуктивных менеджеров и ликвидировал целые подразделения. Затем он приобрел другие компании и побудил их принять более совершенные модели управления и увеличить прибыль GE. Он закрыл фабрики, уволил рабочих и представил свое видение «быстрого роста в условиях медленно растущей экономики», — так было названо его выступление в 1981 году, вскоре после того, как он стал председателем.Этот период масштабной реструктуризации принес ему прозвище «Нейтронный Джек», потому что он убивал людей, оставляя здания стоять, как нейтронная бомба.

Уэлч продвигал идею о том, что GE и другие компании должны быть либо №1, либо №2 в определенной отрасли, либо полностью покинуть ее. Велч возглавил внедрение программы Motorola Six Sigma для повышения производительности производства, применив ее к GE в целом. Он разработал стиль работы с неэффективными сотрудниками и менеджерами по принципу «ранжировать и дергать», делая четкие сокращения среди сотрудников на основе их рейтинга по сравнению с другими сотрудниками и подразделениями.

В то же время Уэлч отказался от того, что начиналось как девятиуровневый уровень управления. Он также работал над созданием атмосферы неформальности, как если бы GE была небольшой компанией (а не объединенной корпорацией, которой она стала во время его пребывания в должности). Основное убеждение руководства Уэлча состояло в том, что высокопроизводительные менеджеры могут перевернуть практически любой бизнес, поэтому GE экспериментировала со всем, от телевидения до синтетических алмазов. По иронии судьбы, это привело к фазе экспансии, в результате чего GE снова стала конгломератом по своей природе, даже если она была более агрессивно управляемой.

Наследие Джека Уэлча

Выйдя на пенсию, Уэлч был активным писателем и оратором, написав мемуары 2005 г. « Победа . Он присоединился к бизнес-форуму, созданному бывшим президентом Дональдом Трампом для предоставления стратегических рекомендаций по экономическим вопросам.

Наследие Уэлча несколько осложнилось судьбой GE с момента его ухода. Уэлч ушел из компании сразу после того, как лопнул пузырь доткомов, нанеся ущерб некоторым расширяющимся направлениям бизнеса GE.Его преемник Джефф Иммельт был вынужден уйти из многих предприятий, которые, как считалось, отвлекали от основных центров прибыли GE.

Иммельт также руководил падением акций GE, поскольку финансовый кризис 2007-08 гг. Ударил по финансовым операциям GE.Модель, которую оставил Джек Уэлч, была хороша в сокращении прибылей ведущих компаний. Тем не менее, это оставило GE плохо подготовленной, чтобы пережить внешние потрясения и развивать новые предприятия и инновации, которые унесут компанию в будущее. Короче говоря, успех GE во многом стал результатом удачного момента, который было трудно поддерживать в долгосрочной перспективе.

Что еще более важно, Уэлч был, пожалуй, первым генеральным директором, деятельность которого оценивалась в основном через призму динамики акций. Хотя инвесторы в целом ценят такой взгляд на корпорации, он заставил менеджеров сосредоточиться на краткосрочных результатах. Эта краткосрочная ориентация на производительность может иметь долгосрочное пагубное влияние на устойчивость компании, когда она доведена до крайности.

Подход Джека Уэлча к лидерству

Покойный Джек Уэлч, генеральный директор General Electric с 1981 по 2001 год, вероятно, не является идеальной моделью для руководителей 21-го века.Однако три аспекта его лидерства остаются актуальными и сегодня. Во-первых, принимайте правильные решения людей. Уэлч страстно желал назначать правильных людей на правильные роли. Во-вторых, говорите откровенно. Он всегда задавал наводящие вопросы и давал откровенные отзывы. В-третьих, проявите ненасытное любопытство. У Уэлча всегда был голод. Это принципы, которые могут работать как для сегодняшних менеджеров, так и для него.

Джек Уэлч был провозглашен многими величайшим лидером своей эпохи.В качестве генерального директора General Electric с 1981 по 2001 год он превратил ее из компании, известной своей бытовой техникой и лампочками, в транснациональную корпорацию, которая занималась финансовыми услугами и СМИ, а также промышленными продуктами. Первоначально его критиковали за сокращение расходов и увольнения, за что он получил прозвище «Нейтронный Джек», но по мере того, как доходы GE росли, а стоимость акций компании взлетела в последующие годы, его хвалили. В последние годы многие ставят под сомнение его стратегию, стиль руководства и наследие.Он был слишком упрям? Посеяло ли его неустанное стремление к росту, особенно в GE Capital, семена дальнейших проблем более широкой компании? Был ли он на самом деле генеральным директором, которому должны подражать другие?

Конечно, Джек совершал ошибки на протяжении всей своей карьеры. И, возможно, он не идеальная модель для лидерства 21 века. Однако, как человек, знавший его как профессионально, так и лично, я учился у него, и я верю, что другие тоже могут. Вот три его принципа, которые, как я считаю, могут работать и на сегодняшних менеджеров, и на него.

Принимайте правильные кадровые решения. В классической статье Питера Друкера HBR по этой теме он отметил, что «руководители тратят больше времени на управление людьми и принятие решений, чем на что-либо другое, — и они должны это делать. Никакие другие решения не имеют таких долговременных последствий и так трудно отменить ». Джек тоже верил в это всем сердцем. Хотя я опросил более 20 000 лидеров за свою тридцатилетнюю карьеру в качестве консультанта по подбору руководителей, я никогда не встречал практикующего, более преданного и дисциплинированного в принятии великих человеческих решений, чем он.Когда я разговаривал с ним во время написания моей первой книги, он подчеркнул, что эффективный найм — это « жестоко, сложно», но ключевой навык, который нужно развивать. Он подсчитал, что как молодой менеджер его успешность составляла всего 50%, но 30 лет спустя, будучи генеральным директором, он достаточно улучшился, чтобы сделать отличный выбор в четырех случаях из пяти.

За годы работы в GE Джек, вероятно, потратил больше половины своего времени на то, чтобы найти нужных людей в нужных местах, а затем помочь им добиться успеха. Он принимал участие в принятии решений о найме, которые делегировали бы большинство глобальных генеральных директоров.И он избежал типичной ошибки, назначая самых сильных или многообещающих лидеров бизнесам, которые в то время были крупнейшими. Он без колебаний отправлял звезды в Индию или Китай, даже когда GE была небольшая компания в этих странах. Он также знал, когда и как отпускать отстающих или плохо подходящих для их ролей людей.

Джека, конечно, критикуют за то, что он выбрал преемника на посту генерального директора GE Джеффа Иммельта, при котором компания потеряла многие миллиарды долларов. Я согласен с тем, что ни исполнительный директор, ни компания не были в состоянии пережить кризисы и разрушения 2000-х годов.К сожалению, именно это решение о людях можно вспомнить как часть ошибочных 20% Джека.

После выхода на пенсию из GE, в своей карьере инвестора, члена совета директоров, преподавателя и консультанта по лидерству он продолжал выступать за осторожный прием на работу и увольнение, а также за оценку и оценку менеджеров на основе решений их собственных сотрудников. Он даже предложил, чтобы любой, кто участвует в привлечении или продвижении сотрудников, оценивался по их успехам и неудачам — то, что он назвал «средним показателем».Он отметил, что это не только поможет оценить чьи-то важнейшие навыки отбора, но и побудит боссов поддержать новых сотрудников или отменить неудачные назначения, когда это необходимо.

Говорите откровенно. Вторым отличительным признаком лидерства Джека была его необычайная откровенность. Вторая глава его книги Победа была посвящена этой теме, и в ней он назвал отсутствие откровенности «убийцей», отметив, что она «блокирует умные идеи, быстрые действия и хорошие люди, которые вносят свой вклад в то, что у них есть. есть.«Каждый раз, когда я встречался с Джеком, независимо от того, насколько хорошо я его знал, он удивлял меня своей откровенной речью, стараясь убедиться, что я абсолютно уверен и хорошо осведомлен о том, какое мнение я мог бы ему предложить.

Многие люди связывают искренность Джека с его страстью к дифференциации (глава 3 в Winning ), которая призывает к разделению сотрудников на 20% самых эффективных, 70% средних и 10% последних, последние из которых, «Никакого сахарного покрытия, — сказал Джек, — надо уйти.Некоторые считали такую ​​откровенность — откровенную обратную связь или увольнение — жестокостью. Но Джек защищал это как доброту. На конференции, на которой мы оба были спикерами, он сказал что-то в этом роде члену аудитории, который подверг сомнению его практику: «Что произойдет, если в течение многих лет вы не скажете кому-то, что они не справляются, не давая им шанса? попытаться улучшить, проверить, могут ли они сделать что-то еще в компании, или, в качестве альтернативы, поискать где-нибудь еще? А потом наступает рецессия, и вам нужно уволить человека, пожилого и неподготовленного, на гораздо более жестком рынке? Что жестче? » Должен отметить, что он прямо говорил не только о представлении.Он также сделал упор на ценности и, по сути, использовал матрицу два на два для оценки сотрудников по обоим показателям. Если люди не получали высших оценок в обеих категориях, он давал им знать, а если они не улучшались, отпускал их.

Будь ненасытным . Джек задавал больше вопросов, чем кто-либо из тех, кого я когда-либо знал, и не для того, чтобы показать свой интеллект или значимость. Его целью было собрать как можно больше информации. Однажды, когда он был в Аргентине, мы с моей женой Марией устроили для него ужин в нашем доме.Когда я спросил, кого он хочет присоединиться к нам, он сказал: «Клаудио, не приглашай большую рыбу. Мы были бы рады познакомиться с вашими друзьями, увидеть, кто они такие, узнать об их жизни ». Поэтому мы пригласили восемь друзей и наблюдали, как по мере продолжения ужина они становились все более разочарованными: они ели с Джеком Уэлчем и хотели поучиться у «лидера века» журнала Fortune, но он задавал все вопросы. К концу вечера он хотел исследовать, как действует сама Аргентина, и спросил нас всех в своем обычном проницательном, провокационном стиле: «Как у вас эта безумная инфляция? Как вы можете спрогнозировать, спланировать и даже решить продолжить инвестирование? Как получилось, что у вас такое коррумпированное правительство, а у бизнесменов не хватает смелости, — он использовал другое слово, — чтобы противостоять им? Один из моих друзей позже заверил меня, что он все-таки кое-что узнал.«Клаудио, это был величайший урок: он стал лидером века, взращивая это ненасытное любопытство!»

Джек, возможно, руководил своей компанией два десятилетия назад, но его желание учиться — это то, в чем руководители нуждаются еще больше в сегодняшней все более динамичной среде. В моем собственном исследовании, освещенном в этой статье, я обнаружил, что любопытство — важнейший признак высокого потенциала. Когда Борис Гройсберг и Триша Грегг изучили пять выдающихся технических лидеров (Джефф Безос из Amazon, Ларри Пейдж и Сергей Брин из Google, Билл Гейтс из Microsoft и покойный Стив Джобс из Apple), они также отметили важность этой черты характера для сохранения актуальности. .Их вывод: «У руководителей не должно быть устаревших навыков. … Они должны быть жадными [к] знаниям ». Джек был далеко впереди в этой игре.

Мой друг, бывший генеральный директор GE, не был идеальным лидером. Но его любопытство, его искренность и его сосредоточенность на принятии правильных человеческих решений гарантируют, что он остается образцом для подражания. Это три аспекта эффективного лидерства, которые мы все должны стремиться развивать.

Интервью с Джеком Уэлчем

Джон Ф. Уэлч-младший, председатель и главный исполнительный директор General Electric, возглавляет одну из крупнейших корпораций мира.Эта корпорация сильно отличается от той, которую он унаследовал в 1981 году. В настоящее время GE построена вокруг 14 различных предприятий, включая авиационные двигатели, медицинские системы, инженерные пластмассы, крупную бытовую технику, телевидение NBC и финансовые услуги. Они отражают агрессивное стратегическое перенаправление, о котором Уэлч объявил вскоре после того, как стал генеральным директором.

К настоящему времени история трансформации бизнеса GE известна. В 1981 году Уэлч заявил, что компания сосредоточит свои операции на трех «стратегических кругах» — основных производственных единицах, таких как осветительные приборы и локомотивы, высокотехнологичные предприятия и услуги, — и что каждый из ее предприятий будет занимать первое или второе место в своем глобальном рейтинге. рынок.GE достигла лидерства на мировом рынке почти во всех своих 14 предприятиях. В 1988 году ее 300 000 сотрудников принесли доход более 50 миллиардов долларов, а чистая прибыль — 3,4 миллиарда долларов.

GE по существу оформилось к концу 1986 года. С тех пор Уэлч приступил к решению более серьезной задачи: создать обновленный «человеческий двигатель», чтобы оживить грозный «двигатель бизнеса» GE.

Его программа преследует две основные цели. Во-первых, он отстаивает стремление всей компании выявлять и устранять непродуктивную работу, чтобы зарядить энергией сотрудников GE.Уэлч утверждает, что нереально и нецелесообразно ожидать, что сотрудники явно более компактной корпорации заполнят все отчеты, обзоры, прогнозы и бюджеты, которые были стандартной операционной процедурой в более благоприятные времена. Он разрабатывает процедуры для ускорения циклов принятия решений, перемещения информации по организации, обеспечения быстрой и эффективной обратной связи, а также оценки и вознаграждения менеджеров за такие качества, как открытость, искренность и уверенность в себе.

Во-вторых, что, возможно, имеет еще большее значение, Уэлч возглавляет трансформацию отношения в GE, изо всех сил пытаясь, по его словам, высвободить «эмоциональную энергию» на всех уровнях организации и поощрить творчество и чувство сопричастности и самоуважения.Его конечная цель — создать предприятие, которое сможет использовать преимущества глобального масштаба и разнообразия без удушающих расходов, связанных с бюрократическим контролем и иерархической властью, а также без упора менеджеров на личную власть и самовоспроизводство. Он утверждает, что это требует трансформации не только систем и процедур, но и самих людей.

Это интервью было проведено в офисе Уэлча в Фэрфилде, штат Коннектикут, Ноэлем Тиши и Рамом Чараном. Г-н Тихи был менеджером отдела управленческого образования GE с 1985 по 1987 год.Он является профессором Школы делового администрирования Мичиганского университета, директором программы глобального лидерства и соавтором книги The Transformational Leader (John Wiley & Sons, 1986). Г-н Чаран — консультант из Далласа, который консультирует компании в США, Европе и Азии по вопросам реализации глобальных стратегий.

HBR: Что делает хорошего менеджера?

Джек Уэлч: Я предпочитаю термин «бизнес-лидер». Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно доводят его до конца.Но, прежде всего, хорошие лидеры открыты. Они идут вверх, вниз и вокруг своей организации, чтобы достучаться до людей. Они не придерживаются установленных каналов. Они неформальные. Они откровенны с людьми. Они делают религию из доступности. Им никогда не бывает скучно рассказывать свою историю.

Настоящее общение занимает бесчисленные часы, глядя в глаза и вперед. Это значит больше слушать, чем говорить. Это не заявления на видеокассете и не объявления в газете.Это люди, которые приходят видеть и принимать вещи посредством постоянного интерактивного процесса, направленного на достижение консенсуса. И это должно быть абсолютно беспощадно. Для нас это настоящий вызов. В этой компании все еще недостаточно откровенности.

Что вы подразумеваете под «откровенностью»?

Я имею в виду столкновение с реальностью, видение мира таким, какой он есть, а не таким, каким вы хотите его видеть. Мы неоднократно видели, что компании, сталкивающиеся с рыночными спадами, обострением конкуренции и более требовательными клиентами, неизбежно делают слишком оптимистичные прогнозы.Это означает, что они не пользуются теми возможностями, которые обычно предлагает изменение. Изменений на рынке не стоит бояться; это прекрасная возможность перетасовать колоду и переиграть игру. Кандидатов в менеджеры — лидеров — не парализует хрупкость организации. Они говорят людям правду. Это их не пугает, потому что они понимают, что их люди все равно знают правду.

У нас в GE были менеджеры, которые не могли измениться, которые постоянно говорили нам, чтобы мы оставили их в покое. Они хотели расслабиться, чтобы все оставалось как есть.Так они и поступали — пока им и большинству их сотрудников не пришлось уйти. Это паршивая часть этой работы. Что еще хуже, мы до сих пор не понимаем, почему так много людей неспособны смотреть в лицо реальности, быть откровенными с собой и другими.

Но мы явно делаем успехи в обращении к реальности, даже если прогресс болезненно медленный. Возьмите наш локомотивный бизнес. Эта команда была единственной нашей командой, которая взялась за бизнес, прогнозы и планы которого прямо росли, а рынок пошел прямо вниз, что привело к фактическому коллапсу, и сумела сменить шины во время движения машины.Это команда, которая спрогнозировала великий локомотивный бум, убедила нас вложить 300 миллионов долларов в реконструкцию завода в Эри, а затем рынок пошел на бум — прямо в кратер. Но когда это произошло, эта команда пустила в ход ни копейки. Это переориентировало бизнес.

Несколько других наших предприятий в такой же ситуации сказали: «Дайте время, рынок вернется». Локомотив не стал ждать. И сегодня, когда рынок возвращается к , бизнес выглядит великолепно. Дело в том, что вашу судьбу определяет не рука, с которой вы столкнулись; это то, как вы разыгрываете руку.И лучший способ разыграть свою руку — это взглянуть в лицо реальности — увидеть мир таким, какой он есть, — и действовать соответственно.

Что делает организацию эффективной?

Чтобы большая организация была эффективной, она должна быть простой. Чтобы большая организация была простой, ее сотрудники должны обладать уверенностью в себе и интеллектуальной уверенностью. Неуверенные менеджеры создают сложности. Напуганные, нервные менеджеры используют толстые, запутанные книги по планированию и загруженные слайды, заполненные всем, что они знали с детства.Настоящим лидерам не нужен беспорядок. Люди должны иметь уверенность в себе, чтобы быть ясными, точными, чтобы быть уверенными, что каждый человек в их организации — от высшего до низшего — понимает, чего пытается достичь бизнес. Но это непросто. Вы не можете поверить, как трудно людям быть простыми, как они боятся быть простыми. Их беспокоит, что, если они будут простыми, люди сочтут их глупыми. На самом деле, конечно, все наоборот. Ясные, стойкие люди самые простые.

Вскоре после того, как вы стали генеральным директором, вы сформулировали теперь известную стратегию GE: «номер один или номер два в мире».«Было ли это упражнением в силе простоты?

Да. В 1981 году, когда мы впервые определили нашу бизнес-стратегию, реальным центром внимания была Япония. Вся организация должна была понять, что GE находится в более жестком, более конкурентном мире, а Япония является авангардом новой конкуренции. Девять лет спустя эта конкурентоспособность увеличилась в 5-10 раз. Мы сталкиваемся с возрожденной Японией, которая мигрировала по всему миру — в Таиланд, Малайзию, Мексику, США — и успешно отреагировала на массовое изменение иены.Европа сегодня — другая игра. Есть отличные европейские бизнесмены, динамичные лидеры, люди, которые меняют ситуацию. Плюс у вас есть все другие азиатские успехи.

Так что быть номером один или номер два в мире важнее, чем когда-либо. Но одного масштаба недостаточно. Вы должны сочетать финансовую мощь, положение на рынке и технологическое лидерство с акцентом на скорости, маневренности и простоте организации. Сегодня мир движется намного быстрее. Вы можете проехать через Сеул, поговорить с Францией по телефону и заключить сделку, а по возвращении в Соединенные Штаты, когда вы вернетесь в Соединенные Штаты, получите факс в хорошей технической форме.Паоло Фреско, старший вице-президент GE International, в течение последних двух дней вел круглосуточные переговоры по сделке в Англии. Вчера вечером я разговаривал с Ларри Боссиди, одним из наших заместителей председателя, который был в Западной Германии и заключал еще одну сделку. Мы никогда так не вели бизнес. Так что вы можете быть самым большим, но если вы недостаточно гибки, чтобы справляться с быстрыми изменениями и принимать быстрые решения, вы не выиграете.

Как вы реализовали свое стремление к простоте на самых высоких уровнях GE, где вы можете иметь самое непосредственное влияние на происходящее?

Сначала мы удалили уровни управления.Слои скрывают слабые места. Слои маскируют посредственность. Я твердо верю, что перегруженный, перегруженный руководитель — лучший руководитель, потому что у него нет времени вмешиваться, разбираться в мелочах, беспокоить людей. Помните теорию о том, что у менеджера должно быть не более 6-7 прямых подчиненных? Я говорю, что правильное число ближе к 10 или 15. Таким образом, у вас нет выбора, кроме как позволить людям поиграть мускулами, позволить им расти и созревать. Имея 10 или 15 отчетов, руководитель может сосредоточиться только на больших важных вопросах, а не на мелочах.

Мы также сократили корпоративный персонал. Штаб-квартира может быть проклятием корпоративной Америки. Он может задушить, задушить, задержать и создать незащищенность. Если вы хотите простоты в работе, у вас не может быть большого штата сотрудников дома. Нам не нужны задающие вопросы и проверяющие, придирки, которые тормозят процесс, люди, чья единственная роль состоит в том, чтобы предугадывать и кибитц, люди, которые мешают общению внутри компании. Сегодня люди в штаб-квартире являются экспертами в области налогов, финансов или в других ключевых областях, которые могут помочь людям в этой области.Наш корпоративный персонал больше не просто вызовы и вопросы; это помогает. Это изменение мышления; персонал, по сути, отчитывается перед полем, а не наоборот.

Так много генеральных директоров пренебрежительно относятся к персоналу и руководству среднего звена — вы знаете: «Если бы только эти бюрократы поддержали мое видение». Когда вы говорите о «придирках» и «кибицерах», вы говорите о паршивых людях или о хороших людях, вынужденных заниматься паршивой работой?

Люди не паршивые, точка. Руководители должны найти лучшее соответствие между потребностями своей организации и возможностями своих сотрудников.Сотрудники, которых я предпочитаю называть отдельными участниками, могут быть огромным источником добавленной стоимости в организации. Но каждый сотрудник должен спросить: как я могу повысить ценность? Как мне помочь сделать людей на линии более эффективными и конкурентоспособными? В прошлом многие функции персонала выполнялись контролем, а не добавлением стоимости. Персонал с такой направленностью должен быть устранен. Они истощают эмоциональную энергию в организации. Что касается менеджеров среднего звена, они могут стать оплотом организации. Но их работу нужно пересмотреть.Они должны видеть в своих ролях сочетание учителя, чирлидера и освободителя, а не контролера.

Вы разобрали группы и сектора GE, высшие уровни корпоративной организации, которым когда-то подчинялись отдельные стратегические бизнес-единицы. Это, безусловно, упрощает организационную структуру — теперь у вас есть 14 отдельных предприятий, подчиняющихся непосредственно вам или двум вашим заместителям председателя. Как новая структура упрощает повседневную работу GE?

Обрезка групп и секторов удалила фильтры связи.Сегодня существует прямая связь между генеральным директором и руководителями 14 предприятий. У нас очень короткий цикл принятия решений и минимальное вмешательство со стороны корпоративного персонала. Главное инвестиционное решение, на которое раньше уходил год, теперь можно принять за считанные дни.

У нас также есть Корпоративный исполнительный совет, ЦИК. Ежеквартально в течение двух дней мы встречаемся с руководителями 14 предприятий и нашими руководителями. Это не скучные формальные стратегические обзоры. Мы откровенно и открыто делимся идеями и информацией, в том числе провалившими программы.Важно то, что по истечении этих двух дней все в ЦИК видели и обсуждали одну и ту же информацию. CEC создает чувство доверия, чувство личной близости и взаимных обязательств у руководителей компании. Мы считаем ЦИК частью организационной технологии, которая очень важна для нашего будущего успеха.

И все же, как может быть «просто» управлять предприятием стоимостью 50 миллиардов долларов? Разве такой огромной корпорации, как GE, не нужны уровни управления, обширные системы проверки и формальные процедуры — хотя бы по той или иной причине, кроме как для того, чтобы держать бизнес под контролем?

Люди всегда переоценивают сложность бизнеса.Это не ракетостроение; мы выбрали одну из самых простых профессий в мире. У большинства глобальных компаний есть три или четыре критических конкурента, и вы знаете, кто они. А с бизнесом можно сделать не так уж много вещей. Это не значит, что вы выбираете среди 2000 вариантов.

Вы упомянули системы обзора. На нашем собрании руководителей в 1986 году, в котором участвовали около 100 высших руководителей GE, мы попросили 14 бизнес-лидеров представить отчеты о динамике конкуренции в их компаниях.Как мы это сделали? Каждый из них подготовил одностраничные ответы на пять вопросов: какова динамика вашего рынка в мире сегодня и куда они пойдут в ближайшие несколько лет? Какие действия ваши конкуренты предприняли за последние три года, чтобы нарушить эту глобальную динамику? Что вы сделали за последние три года, чтобы повлиять на эту динамику? Какие самые опасные действия может сделать ваш конкурент в следующие три года, чтобы нарушить эту динамику? Каковы наиболее эффективные действия, которые вы могли бы сделать, чтобы оказать желаемое влияние на эту динамику?

Пять простых графиков.После этих первоначальных обзоров, которые мы регулярно обновляем, мы могли предположить, что все наверху знали пьесы и имели одинаковые сценарии. Для этого не нужно быть гением. Четырнадцать компаний, каждая из которых имеет набор из пяти графиков. Поэтому, когда Ларри Боссиди работает с потенциальным партнером в Европе, или я работаю с компанией на Дальнем Востоке, мы всегда находимся там с конкурентным взаимопониманием, основанным на наших сценариях. Мы точно знаем, что имеет смысл; нам не нужен большой штат для бесконечного анализа. Это означает, что мы должны действовать быстро.

Наверное, самое важное, что мы обещаем руководителям бизнеса, — это быстрые действия. Их работа — создавать и развивать новый глобальный бизнес. Наша работа в исполнительном офисе состоит в том, чтобы помогать, выходить на улицу и вести переговоры о сделке, совершать приобретение или находить для нашего бизнеса партнеров, которые им нужны. Когда наши руководители бизнеса звонят, они не ждут учебы — они ждут ответов.

Возьмем сделку с Thomson, где мы обменяли наш бизнес бытовой электроники на их бизнес по производству медицинского оборудования.Нам представили возможность, отличное решение серьезной стратегической проблемы, и мы смогли действовать быстро. Нам не нужно было возвращаться в штаб-квартиру для стратегического анализа и кучи отчетов. Концептуально нам потребовалось около 30 минут, чтобы решить, имеет ли сделка смысл, а затем, может быть, два часа встретиться с людьми Thomson для выработки основных условий. Мы подписали письмо о намерениях за пять дней. Нам, конечно, пришлось закрыть его обычными юридическими деталями, поэтому от начала до конца прошло пять месяцев.У Thomson было такое же четкое представление о том, куда он хотел пойти, поэтому это отлично сработало для обеих сторон.

Еще одна наша задача — молниеносно передавать передовой опыт всем предприятиям. Персонал часто ставит для этого людей повсюду. Но они не являются эффективными громоотводами для передачи передового опыта; у них нет статуса в организации. Лидеры бизнеса делают. Вот почему каждое заседание ЦИК частично посвящено общему бизнес-вопросу — новому плану оплаты труда, программе тестирования на наркотики, опционам на акции.Каждый бизнес может свободно предлагать свой собственный план или программу и представлять их в ЦИК, и мы проводим их через центральный экран в корпоративной среде, строго для того, чтобы убедиться, что это находится в рамках здравого смысла. Детали мы не утверждаем. Но мы хотим знать подробности, чтобы видеть, какие программы работают, и немедленно предупреждать другие предприятия об успешных из них.

Вы делаете это так просто.

Simple не означает просто, особенно когда вы пытаетесь продвигать этот подход вниз по всей организации.Когда вы убираете слои, вы меняете экспозицию оставшихся менеджеров. Сидят прямо на солнышке. Некоторые из них сразу же покрываются пятнами; они не выносят разоблачения руководства.

Теперь у нас есть руководители в каждом из предприятий, которым принадлежат предприятий. Восемь лет назад нам пришлось продать идею собственности. Сегодня задача состоит в том, чтобы передать это чувство сопричастности, это стремление к непрерывному личному взаимодействию и немедленному обмену информацией по всей организации.Мы очень рано в этом разбираемся, и это будет совсем не просто. Но мы должны это сделать.

С организационной точки зрения, как меняются 14 предприятий? Они проходят через процесс отсрочки? Общаются ли их высшие люди так, как это делает ЦИК?

В дополнение к локомотивам, о которых я уже говорил, у нас были серьезные задержки и рационализация почти во всех наших предприятиях, и они значительно улучшили общую рентабельность.

Понятие ЦИК также течет вниз. Например, каждое из предприятий создало свой исполнительный комитет для встреч по вопросам политики. Эти комитеты собираются еженедельно или ежемесячно и включают в себя руководителей высшего звена и линейных сотрудников компаний. Все в одной комнате, все с одинаковой информацией, все покупаются на цели. В каждом бизнесе также есть операционный комитет. Это большая группа, примерно из 30 человек для каждого бизнеса: 5 сотрудников, 7 человек из производства, 6 из инженеров, 8 из маркетинга и так далее.Они собираются вместе каждый квартал в течение полутора дней, чтобы обсудить проблемы, побудить людей обсудить различные функции, обсудить друг с другом свои перспективы и программы. Это 30 человек в 14 компаниях, более 400 человек вместе, в процессе мгновенного обмена информацией о своем бизнесе и компании.

Видите ли, я основываюсь на очень простом убеждении о бизнесе. Если нас шестеро в комнате, и мы все получаем одни и те же факты, в большинстве случаев шестеро из нас придут примерно к одному и тому же выводу.И как только мы все примем этот вывод, мы сможем вложить в него свою энергию и привести его в действие. Проблема в том, что мы не получаем одинаковой информации. У каждого из нас есть разные штуки. Бизнес не сложный. Сложности возникают, когда люди отрезаны от необходимой им информации. Это то, что мы пытаемся изменить.

Это подводит нас к Work-Out, которую вы отстаиваете в GE с начала этого года. Почему ты так стараешься?

Work-Out абсолютно необходим для того, чтобы мы стали той компанией, которой мы должны стать.Вот почему я так увлечен этим. Мы не добьемся успеха, если люди в конечном итоге будут выполнять ту же работу, что и всегда, если они не почувствуют никакого психического или финансового воздействия от того, как меняется организация. Конечная цель тренировки настолько ясна. Мы хотим, чтобы 300 000 человек с разными карьерными целями, разными семейными устремлениями, разными финансовыми целями напрямую разделяли видение нашей компании, информацию, процесс принятия решений и вознаграждения. Мы хотим создать более стимулирующую среду, более творческую среду, более свободную рабочую атмосферу, со стимулами, напрямую связанными с тем, что люди делают.

Теперь руководители бизнеса не особо в восторге от того, что мы так увлечены Work-Out. В 1989 году генеральный директор собирается посетить все предприятия этой компании, чтобы присутствовать на тренировке. Для них это немного озадачивает. «Я владею бизнесом, что ты здесь делаешь?» они говорят. Ну, я здесь не для того, чтобы говорить им, как оценивать продукты, какое оборудование им нужно, кого нанимать; У меня нет комментариев по этому поводу.

But Work-Out — это следующее поколение того, что мы пытаемся делать.Нам пришлось внедрить процесс, чтобы сосредоточиться и изменить способ выполнения работы в этой компании. Мы должны применить к Work-Out ту же неослабевающую страсть, которую мы делали, продавая видение номер один и номер два в мире. Вот почему мы так стараемся, так вовлечены.

В чем суть Work-Out, основная цель?

Work-Out имеет практическую и интеллектуальную цель. Практическая цель — избавиться от тысяч вредных привычек, накопленных с момента создания General Electric.Хотели бы вы переехать из дома через 112 лет? Подумайте, что будет в туалете и на чердаке — ту обувь, которую вы наденете, чтобы рисовать следующей весной, даже если вы знаете, что никогда больше не будете рисовать. У нас в компании 112 лет туалетов и чердаков. Мы хотим избавиться от них, начать с совершенно нового дома с пустыми шкафами, чтобы заново начать всю игру.

Второе, чего мы хотим достичь, интеллектуальная часть, начинается с того, что руководители каждой компании ставятся перед 100 или около того их людьми 8-10 раз в год, чтобы они могли услышать, что их люди думают о компании. что им нравится и не нравится в своей работе, о том, как их оценивают, о том, как они проводят свое время.Work-Out познакомит лидеров с вибрациями их бизнеса — мнениями, чувствами, эмоциями, обидами, а не абстрактными теориями организации и управления.

В конечном счете, мы говорим о пересмотре отношений между начальником и подчиненным. Я хочу добраться до точки, когда люди каждый день бросают вызов своим боссам: «Почему вы требуете от меня этих бесполезных поступков? Почему вы не позволяете мне делать то, чего не следует делать, чтобы вы могли двигаться дальше и творить? Это работа лидера — создавать, а не контролировать.Доверьте мне выполнение своей работы и не заставляйте меня тратить все свое время на то, чтобы разобраться с вами по вопросу контроля ».

Итак, как заставить людей общаться друг с другом с такой искренностью? Вы собираете их вместе в комнате и заставляете их разгромить ее.

Эти тренировки — а я уже провел несколько из них — создают всевозможную личную динамику. Некоторые люди уходят и прячутся. Некоторым не нравится ужин вечером, потому что они не могут ладить с другими людьми.Некоторые выступают в роли решительных защитников. Однако по мере того, как люди встречаются снова и снова, все больше из них разовьются в смелости высказаться. Нормой станет человек, который скажет: «Черт возьми, мы этого не делаем. Давай, займемся этим «. Сегодня нормой в большинстве компаний, не только в GE, является не поднимать критические вопросы с начальником, тем более в публичных местах, и уж тем более в атмосфере, где не выработалась уверенность в себе. Этот процесс создаст более приносящие удовлетворение и вознаграждения рабочие места. Качество трудовой жизни резко улучшится.

Одно дело — настаивать на том, чтобы люди, которые подчиняются непосредственно вам или которые работают на один или два уровня ниже вас, стали решительными защитниками и критиковали статус-кво. Они получили вашу поддержку. Но как насчет людей низшего звена в организации, людей, которым приходится беспокоиться о том, как отреагирует их начальство?

Вы правы в самом важном вопросе — когда начальник реагирует на критику, говоря: «Я поймаю этого парня». Теперь, надеюсь, этот парень настолько хорош, что уходит на той же неделе и показывает боссу, куда его заводит такое отношение.Конечно, это не лучший результат для GE, но именно он может встряхнуть людей.

Будет нелегко разъяснить дух и намерения Work-Out во всей компании. Недавно у меня дома был техник, который устанавливал некоторые приборы. Он сказал: «Я видел вашу видеозапись о Work-Out. Ребята на моем уровне понимают, о чем вы говорите: мы будем свободны получать больше удовольствия от своей работы, а не просто делать больше работы, и делать больше работы самостоятельно. Но знаете ли вы, как это интерпретировали наши руководители? Они указали на экран и сказали: «Вы видите, что он говорит, вам, ребята, лучше начните ломать себе задницы.’” Нам предстоит долгий путь!

Потенциал подлости в организации по разным причинам часто обратно пропорционален уровню. Честно говоря, у людей наверху больше времени и ресурсов. Меня не учили быть судьей, но я трачу много времени, беспокоясь о справедливости. Данные, которые я получаю, обычно говорят в пользу менеджера, а не сотрудника. Но у нас есть два человека в штаб-квартире, так сказать арбитры по вопросам справедливости, которые просеивают ситуацию. Поэтому, когда у меня возникает проблема, я чувствую ее запах и пытаюсь понять, что происходит на самом деле.У менеджеров в организации нет времени или помощи для этого. Они слишком часто говорят: «Вот как мы это делаем, давай, сделай это». Тренировка сломает это отношение. Менеджерам предстоит предстать перед своими людьми, столкнуться с тысячами различных проблем и привлечь к ответственности.

Чтобы изменить поведение, вы также должны изменить способ оплаты и вознаграждения людей. Меняются ли эти системы в GE?

Мы позволяем каждой компании придумать свой собственный план оплаты труда.Он может создавать бонусные планы любым разумным способом. Мы также делаем много интересных вещей, чтобы вознаградить людей за их вклад, чего мы никогда раньше не делали. Например, теперь мы ежегодно выделяем от 20 до 30 миллионов долларов в виде управленческих вознаграждений — денежные выплаты физическим лицам за выдающуюся работу. Мы отчаянно пытаемся снизить награды до уровней, которых раньше не было. Опционами на акции сейчас пользуются 3000 человек, по сравнению с 400 десятью годами назад, и этого, вероятно, все еще недостаточно.

Еще один способ повлиять на поведение — продвигать людей на основе тех характеристик, которые вы хотите поощрять. Как вы можете оценивать руководителей по таким субъективным качествам, как искренность и скорость?

Мало того, что мы можем это сделать, мы делаем это . Опять же, мы начинаем с топ-менеджеров компании и, по мере того, как новые системы зарекомендуют себя, мы будем их снижать. Нам потребовалось три года, чтобы разработать заявление о корпоративных ценностях, во что мы, как компания, верим. Это был жестокий процесс.Мы поговорили с 5000 человек в нашем центре развития менеджмента в Кротонвилле. Мы потеем над каждым словом. Это будет первый год, когда наши заседания Сессии C, интенсивный процесс, который мы используем для оценки сотрудников компании, будут строиться вокруг заявления о ценностях. Мы сказали бизнес-лидерам, что они должны оценить каждого из своих сотрудников по шкале от одного до пяти в соответствии с бизнес-характеристиками и индивидуальными характеристиками, указанными в этом утверждении (см. Врезку «Заявление о ценностях GE»). Затем я, Ларри Боссиди и Эд Худ, второй наш заместитель председателя, оценим сотрудников и выясним, где мы согласны или не согласны с руководителями бизнеса.

Мы долго обсуждали это в ЦИК. Люди сказали именно то, что вы сказали: «Как вы можете оценить, насколько люди открыты, насколько прямо они смотрят на реальность?» Что ж, им придется — лучшие числа, которые они могут придумать, а потом мы будем спорить о них. Мы должны знать, являются ли наши люди открытыми и уверенными в себе, верят ли они в честное общение и быстрые действия, изменились ли люди, которых мы наняли много лет назад. Единственный способ проверить наш прогресс — это проводить регулярные оценки на высшем уровне и прислушиваться к каждой аудитории, с которой мы сталкиваемся в компании.

Все корпорации, но особенно гигантские корпорации, такие как GE, имеют неявные социальные и психологические контракты со своими сотрудниками — взаимную ответственность и лояльность, которых придерживается каждая сторона. Каков психологический контракт GE со своими людьми?

Как и многие другие крупные компании в США, Европе и Японии, GE заключила неявный психологический контракт, основанный на предполагаемой пожизненной занятости. Людей увольняли редко, за исключением причин или серьезных спадов в бизнесе, как в Aerospace после Вьетнама.Это породило отцовскую, феодальную, нечеткую лояльность. Вы вкладываете свое время, много работали, а компания заботилась о вас всю жизнь.

Такая лояльность имеет тенденцию сосредотачивать внимание людей внутрь себя. Но в сегодняшних условиях эмоциональная энергия людей должна быть направлена ​​вовне, в конкурентный мир, где ни один бизнес не является безопасным убежищем для работы, если он не выигрывает на рынке. Психологический контракт должен измениться. Люди на всех уровнях должны чувствовать напряженность между риском и вознаграждением.

Моя концепция лояльности — это не «давать время» какому-то юридическому лицу и, в свою очередь, быть защищенным от внешнего мира.Верность — это близость между людьми, которые хотят бороться с внешним миром и побеждать. Их личные ценности, мечты и амбиции заставляют их тяготеть друг к другу и к такой компании, как GE, которая дает им ресурсы и возможности для процветания.

Новый психологический контракт, если таковой существует, заключается в том, что работа в GE — лучшая в мире для людей, которые готовы конкурировать. У нас есть лучшие ресурсы для обучения и развития, а также среда, обеспечивающая возможности для личного и профессионального роста.

Насколько глубоко проникли эти изменения? Насколько отличается быть менеджером GE сегодня по сравнению с тем, что было пять лет назад?

Это зависит от того, как далеко вы спуститесь. На некоторых старых фабриках они, вероятно, чувствуют это намного меньше, чем хотелось бы. Они время от времени слышат слова, но не чувствуют большой разницы. Это потому, что люди над ними еще недостаточно изменились. Не забывайте, мы построили большую часть этой компании в 1950-х годах на основе синих книг и POIM: планировать, организовывать, интегрировать, измерять.Мы привозили людей на автобусах в Кротонвилль и вверяли им это. Теперь мы говорим: «Освободись, верь», а люди смотрят вверх и спрашивают: «Что?» Мы пытаемся совершить массовый культурный прорыв. Это как минимум 5-летний процесс, вероятно, ближе к 10.

Что вас беспокоит в том, что произошло на сегодняшний день?

Во-первых, существует реальная опасность того, что уровень ожиданий превзойдет реальность. Недавно я был в Кротонвилле, говорил о Work-Out, и кто-то сказал: «Я еще этого не чувствую.«Ну, у нас всего несколько месяцев, еще слишком рано.

Независимо от того, сколько увлекательных программ вы реализуете, кажется, что людям необходимо тратить эмоциональную энергию, критикуя их руководство, а не сосредотачиваясь на сути. Я могу сесть в яму в Кротонвилле и спросить: «Кто из вас участвует в новом плане оплаты?» Поднимается больше половины рук. «Кто из вас получил награду за менеджмент в прошлом году?» Поднимается более 90% рук. «Кто из вас знает об опционах на акции?» Все руки поднимаются.И все же многие из этих людей не понимают, что мы пытаемся делать с программами, почему мы их внедрили. Эмоциональная энергия недостаточно часто сосредотачивается на целях бонусного плана или на волнении по поводу награды за руководство; он фокусируется на деталях. То же самое и с Work-Out. У нас будет слишком много обсуждений «процесса» тренировки и недостаточно — «цели», чтобы привить скорость, простоту и уверенность в себе каждому сотруднику организации.

Когда мы узнаем, подействовали ли эти изменения? Какой у вас табель успеваемости?

Деловой журнал недавно напечатал статью о GE, в которой перечислены наши предприятия и тот факт, что мы занимаем первое или второе место практически во всех из них.В этот журнал не поступило ни одной жалобы от наших конкурентов. Это факты. Это то, что мы сказали, что хотим сделать, и мы это сделали.

Через десять лет мы хотим, чтобы журналы писали о GE как о месте, где люди могут свободно проявлять творческий подход, о месте, которое раскрывает все самое лучшее в каждом. Открытое и справедливое место, где люди понимают, что то, что они делают, имеет значение, и где это чувство выполненного долга вознаграждается как в кошельке, так и в душе. Это будет наш табель успеваемости.

Примечание редактора, 2 марта 2020 г .: Джек Уэлч умер 1 марта в возрасте 84 лет. HBR широко освещал работу Уэлча в General Electric на протяжении его срока на посту генерального директора, с 1981 по 2001 год. В те годы Уэлч отстаивал новые важные идеи. в управлении, в том числе потребность в откровенности при оценке работы сотрудников, преимущества разделения слоев и сокращения бюрократии, способы обмена передовым опытом между подразделениями в конгломерате, а также методы повышения производительности с помощью программ улучшения, таких как Six Sigma.

Когда Уэлч вышел на пенсию, многие считали его воплощением высокопроизводительного генерального директора, но с тех пор его наследие стало более сложным. В частности, большие ставки, которые Уэлч сделал на бизнес GE в области финансовых услуг, создали проблемы для его преемника Джеффа Иммельта, особенно когда разразилась Великая рецессия. Хотя Иммельт, вышедший на пенсию в 2017 году, понес большую часть вины за нынешнюю борьбу GE, некоторые наблюдатели считают, что часть ее проблем связана с решениями, принятыми во время правления Уэлча.

Отношения HBR и Уэлча также были сложными. В 2002 году редактор HBR Сьюзи Ветлауфер подала в отставку после того, как The Wall Street Journal сообщил, что у нее начались романтические отношения с Уэлчем после того, как она взяла у него интервью для журнала. (Ветлауфер вытащил статью перед публикацией; двое коллег провели новое интервью.) Уэлч и Ветлауфер поженились в 2004 году.

Успешная жизнь Джека Уэлча

Если вы ищете вдохновения, чтобы продвинуться в карьере или стать успешным предпринимателем, то не ищите ничего, кроме успешной жизни Джека Уэлча.Уэлч родился в Пибоди, штат Массачусетс, в 1935 году. Он бывший председатель и главный исполнительный директор General Electric — американского многонационального конгломерата. Уэлч помог увеличить стоимость GE на 4000% — невероятный подвиг, мягко говоря, и за это он получил выходное пособие в размере более 400 миллионов долларов после выхода на пенсию — крупнейшее зарегистрированное выходное пособие в истории. Узнайте больше о невероятной карьере и успешной жизни Джека Уэлча!

В течение десятилетий или даже столетий лишь несколько человек оказали влияние на мир, которое принесет пользу грядущим поколениям.Джек Уэлч — один из них. General Electric — американский многонациональный конгломерат, облегчающий жизнь людям в Соединенных Штатах и ​​во всем мире несколькими способами, и если бы за это был только человек, которого можно было бы поблагодарить, то Джек Уэлч был бы этим человеком.

Выбор к успеху относительно прост. Даже если у них не так много вариантов, успешные люди не сидят сложа руки. Вместо этого они пробуют то, что кажется им наиболее разумным. Они пытаются, и если им это не удается, они берутся за дело и переходят к следующему доступному варианту.Что бы ни случилось, они не останавливаются, и это не временное решение, а их жизненный выбор. Успешные люди не застревают в грязи и не обвиняют других в том, что они туда попали. Вместо этого они ищут выход, а не ищут козлов отпущения в своей ситуации. Это послание всем, кто работал с Джеком Уэлчем — в GE или где-либо еще, — донесли громко и ясно. На протяжении своей карьеры Уэлч вдохновлял многих людей следовать своим мечтам и чаяниям, и самое лучшее, что он жил так, как он говорил людям делать.

Ранняя жизнь и образование Джека Уэлча

Джек Уэлч, инженер-химик и один из самых успешных руководителей бизнеса в истории, родился в бедности. Отец Уэлча был железнодорожным кондуктором, и большую часть средней и старшей школы он проработал синими воротничками, в том числе работал машинистом бурового станка, кэдди для гольфа, продавцом обуви и разносчиком газет.

Хотя он работал на нескольких работах, чтобы сводить концы с концами, Уэлч никогда не отвлекался от учебы и хорошо учился в средней и старшей школе.Его упорный труд принес свои плоды, поскольку он был принят в Массачусетский университет в Амхерсте в конце последнего года обучения. В 1957 году Джек Уэлч окончил университет со степенью бакалавра наук в области химического машиностроения. После окончания Уэлч поступил в высшее учебное заведение и в 1960 году окончил Иллинойсский университет в Урбана-Шампейн со степенью магистра и доктора наук в области химической инженерии.

Годы в General Electric

Уэлч 40 лет сотрудничал с GE в 1960 году, когда он перешел на работу в подразделение пластмасс компании в качестве инженера-химика.Годовая зарплата Уэлча в то время составляла 10 500 долларов. В течение следующего десятилетия Джек Уэлч продолжал производить впечатление на руководителей высшего звена, завоевывая их уважение и восхищение, и это привело к тому, что в 1972 году он был назначен самым молодым вице-президентом в истории GE. Семь лет спустя, в 1979 году, его повысили в должности. на должность заместителя председателя, а в 1981 году он стал восьмым председателем и генеральным директором General Electric.

Под руководством Уэлча компания GE пережила колоссальный рост: за время пребывания Уэлча стоимость компании увеличилась на 4000%.В качестве председателя и генерального директора компании Уэлч следил за тем, чтобы GE использовала любую возможность для успеха в бизнесе. Джек Уэлч верил в децентрализацию организаций, и именно по этой причине он дал менеджерам полную свободу принимать решения, которые привели к более быстрому росту и увеличению прибыли.

Под руководством Джека Уэлча General Electric приобрела новые предприятия, оптимизировала операции и обеспечила, чтобы каждый бизнес под знаменем компании был одним из лучших. Доходы GE в 1980 году — за год до того, как Джек Уэлч стал председателем и главным исполнительным директором компании, — составляли немногим более 25 миллиардов долларов.В 2000 году, за год до ухода Уэлча из компании, выручка General Electric составила 130 миллиардов долларов. Кроме того, Джек Уэлч помог увеличить рыночную стоимость компании с 14 миллиардов долларов до более чем 400 миллиардов долларов, что сделало GE крупнейшей и самой дорогой компанией в мире.

Столб Жизни GE

После выхода на пенсию из General Electric Джек Уэлч получил выходное пособие в размере более 400 миллионов долларов, что является крупнейшим выходным пособием в истории. Однако Уэлч не сидел дома после получения гигантского выходного пособия.Вместо этого он начал оказывать консалтинговые услуги организациям и руководителям, в том числе выступал в качестве советника Барри Диллера, исполнительного директора IAC, и частной инвестиционной компании Clayton, Dubilier & Rice. В 2005 году Уэлч стал соавтором книги о менеджмент, который занял первое место в списке бестселлеров Wall Street Journal и вошел в список бестселлеров Нью-Йорка.

Чтобы отдать дань уважения Джеку Уэлчу, в 2016 году бизнес-колледж Университета Святого Сердца был переименован в Бизнес-колледж Джека Уэлча.С 2006 года бывший председатель и главный исполнительный директор GE ведет курс MBA для тщательно отобранных «будущих лидеров» в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте. Во второй половине 2016 года Уэлч присоединился к бизнес-форуму, созданному избранным тогда президентом Дональдом Трампом для предоставления политических и стратегических рекомендаций по экономическим вопросам.