Что такое закон Паркинсона и почему трехминутное задание может занять целый день?
Apple отложила запуск своего HomePod, потому что им требовалось «немного больше времени», чтобы доработать его. Windows постоянно откладывала ожидаемую функцию для Windows 10, прежде чем полностью отказаться от нее. Даже строительство Сиднейского оперного театра предполагалось всего за четыре года. В итоге потребовалось 14. Рассказываем, как это связано с продуктивностью команды и законом Паркинсона.
Что такое закон Паркинсона?
Закон Паркинсона — это старая пословица, согласно которой работа расширяется, чтобы заполнить время, отведенное на ее завершение. Этот термин был впервые введен Сирилом Норткотом Паркинсоном в юмористическом эссе, которое он написал для журнала «The Economist» в 1955 году. Он рассказывает историю женщины, единственная задача которой за день — отправить открытку — задача, которая потребовала бы у занятого человека примерно три минуты. Но женщина тратит час на поиск карточки, еще полчаса на поиски своих очков, 90 минут на написание карточки, 20 минут на решение, брать ли с собой зонтик на прогулку к почтовому ящику… и так далее, пока не закончится ее насыщенный день.
Другой пример: выполнение задачи к дедлайну. Допустим, до внесения финальных клиентских правок остается две недели. Сама работа займет полтора-два часа, но вы усердно растягиваете ее: изучаете, почему клиенту не понравился исходник, параллельно смотрите, как (вежливо) объяснить клиенту, что он не прав со своими правками, параллельно пытаетесь вычислить, что не понравится заказчику в следующий раз и как предвосхитить последующие правки. В результате все две недели потрачены на мелкие доработки и — да — вы внесете все необходимые правки. Возможно.
В конце концов, то, что действительно должно было быть простым делом, становится чем-то, что на самом деле требует двух недель для завершения. Это закон Паркинсона в действии.
Почему задача расширяется и заполняет все ваше время?
Помимо того, что сама работа становится все более сложной, прокрастинация является еще одним ключевым звеном в законе Паркинсона. Знание того, что у нас есть определенное количество времени, чтобы что-то сделать, часто вдохновляет нас оставлять работу на самую последнюю минуту — а наши задержки в начале работы означают, что время, необходимое для этой задачи, увеличивается.
Аумари Бенипайо, менеджер программ в Atlassian, увидела это воочию на предыдущей должности, где она работала с командами разработчиков, которые организовывали работу в виде четырехнедельных спринтов. «Вся работа, которая требовалась для этого спринта, приходилась на самый конец», — говорит она. «В течение четырех недель ничего не было завершено».
Почему так происходит?
Одно предположение заключается в том, что надвигающиеся дедлайны мотивируют. Закон Йеркса-Додсона гласит, что существует оптимальный уровень возбуждения, который улучшает выполнение нашей задачи. Таким образом, эта быстро приближающаяся дата окончания дает нам столь необходимый пендель, чтобы пристегнуться и сосредоточиться.
Будем на связи! Подписывайтесь на нашу рассылку и получайте каждую неделю подборки актуальных и интересных статей от нашей команды.
Паркинсоновский закон о пустяках
Хотя о законе Паркинсона чаще всего говорят в отношении личной продуктивности, он наиболее активно работает в корпоративной среде, где постоянно присутствуют контрпродуктивные тенденции.
Например, Закон о пустяках Паркинсона гласит, что люди в организациях часто уделяют нужное время и внимание пустякам.
Существует также социальная лень, когда люди, работающие в группах, прикладывают меньше усилий, чем в сольных проектах.
«Вы знаете, что есть много других людей, ответственных за общую задачу, что как бы уменьшает вашу свободу действий, и это чувство размазывает ответственность внутри всей группы», — объясняет Ник Виньялл, клинический психолог и автор.
Как преодолеть закон Паркинсона
Понимание закона Паркинсона — это только половина дела. Что вы действительно хотите знать, так это как сократить разрыв между постановкой задачи и ее выполнением.
Преодолеть прокрастинацию можно с помощью качественного планирования в самом начале проекта. На старте вы можете определить свои ожидания в отношении того, как ваша команда будет подходить к посторонним задачам, которые могут смещать общий фокус внимания. Вот что вам следует обсудить на этапе планирования:
Четко изложите свое видение и движущие силы
Представьте, что ваш босс просто попросил вас расположить в алфавитном порядке огромную стопку файлов (без спешки — всякий раз, когда вы можете дойти до нее).
Вы не знаете, что это за файлы, важны ли они или почему их нужно расположить в алфавитном порядке. Насколько вы мотивированы немедленно заняться этими файлами?
Не очень, правда? Это потому, что нет явной важности или воздействия, связанного с задачей, и исследования показывают, что команды, которые понимают, как их работа вписывается в общую картину, более эффективны (к тому же они более креативны и устойчивы).
Уточните роли и обязанности
Для любого проекта, особенно для того, в котором задействовано много разных игроков и команд, очень важно, чтобы вы четко обозначили роли каждого.
Это также помогает определить ожидания в отношении общения и обратной связи, которые могут стать серьезными препятствиями в групповых проектах.
Распределение ролей устанавливает, кто имеет последнее слово при принятии решений и проектов, что устраняет множество споров о (часто противоречащих друг другу) изменениях и предложениях, которые заставляют проекты расширяться и затягиваться.
Поймите, что входит в сферу ответственности, а что — нет
Во время запуска проекта вы и ваша команда должны заранее договориться о том, что входит в проект, а что выходит за его рамки. Установив эти руководящие принципы с самого начала, вся ваша команда будет лучше подготовлена к тому, чтобы пресекать закон Паркинсона в зародыше. Когда в ходе проекта появляется запрос на новую функцию или другое предложение, вы можете вернуться к началу своего проекта и напомнить команде, что вы все согласились, что такие вещи выходят за рамки.
Думайте об этом шаге как об обозначении границ вашего проекта. Вы определяете параметры, которым должен соответствовать проект, и это верный способ уловить расширение работы по мере того, как это происходит, а не после того, как этот процесс уже саботировал вашу временную шкалу.
Работа на удаленке может превратиться в сломанный телефон, курс «Конфлиты на удаленке» помогает преодолевать кризисы и недопонимания.
Определите пространство для маневра
Несмотря на ваши самые лучшие намерения по организации эффективного запуска проекта, все еще возникают неожиданные сюрпризы, дополнительные требования, которые грозят вывести весь ваш проект за рамки графика.
Сроки, объем работы и бюджет являются наиболее распространенными векторами, с которыми можно поиграть, и им следует уделить приоритетное внимание во время вашего начала.
Например, если ваша команда работает над созданием нового продукта перед предстоящей конференцией пользователей, то время — ваш самый важный показатель. К дедлайну продукт обязательно должен быть готов, а это может означать, что вам придется пойти на компромисс с точки зрения объема (сокращение функций) и/или бюджета (дополнительные инвестиции).
«Как только мы поняли, что работа не будет завершена в срок, в соответствии с ее масштабом, команда смогла вернуться и изменить приоритеты того, что было наиболее важным для запуска» — говорит Бенипайо.
Это почти полная противоположность закону Паркинсона — вместо того, чтобы увеличивать объем работы в соответствии с отведенным временем, вам может потребоваться сократить объем работы, чтобы соответствовать временному окну.
Установите график
Интересно, что график — это последний этап запуска проекта, не так ли? В реальной жизни этого почти никогда не бывает.
Но это разумный подход к проектам.
Подумайте о строительстве дома. Вы бы не подошли к строителю и сказали: «Мне нужен дом такого размера, который выглядит точно так же, как этот пример, и мне он понадобится к этому времени». Нет, вы и строитель обсудите свои ожидания и необходимые работы, а затем назначите дату завершения с учетом этой информации.
Устанавливайте сроки в днях, а не в неделях или месяцах. Одно исследование показало, что пересчет в дни может усилить фактор срочности.
Обрисовывая свою временную шкалу, вы должны определить фокусы и сроки своего проекта. «Вы должны быть действительно осознанными при разбиении групповых проектов или целей на подгруппы», — объясняет Уигнал.
Это делает более крупный проект более управляемым и придает большее чувство срочности для начала работы — даже если дата завершения всего проекта не приближается быстро, крайний срок для этой первой задачи, безусловно, наступит. Кроме того, это позволяет команде почувствовать, что они набирают значительную динамику в проекте, что очень мотивирует.
Эксклюзивное исследование сферы корпоративного обучения в России: тренды, практики, инструменты. Опыт 70 компаний совокупной командой 800 000 сотрудников. Скачать бесплатно прямо сейчас.
Закон Паркинсона и как его нарушить / Хабр
«Работа заполняет время, отпущенное на неё».
Закон Паркинсона
Если ты не британский чиновник образца 1958 года, не надо следовать этому закону. Никакая работа не обязана занимать всё отведённое на неё время.
Пара слов о законе
Сирил Норткот Паркинсон – британский историк и блестящий сатирик. С цитаты, которую так часто всерьез называют законом, начинается эссе, опубликованное 19 ноября 1955 года в журнале «The Economist».
Эссе не имеет отношения ни к управлению проектами, ни к менеджменту в целом. Это хлёсткая сатира, высмеивающая госаппарат, который десятилетиями раздувается и не становится ни капли эффективнее.
Паркинсон объясняет существование закона действием двух факторов:
- Чиновник хочет иметь дело с подчиненными, а не с соперниками
- Чиновники создают работу друг для друга
Очень рекомендую прочитать само эссе, а в двух словах это выглядит так:
Чиновник, считающий себя перегруженным, нанимает двух подчиненных, чтобы они делали его работу.
Разделить её с уже работающими коллегами или нанять одного подчиненного и разделить с ним он не может – никому не нужны соперники. Дальше история повторяется, его сотрудники нанимают сотрудников себе. И вот уже 7 человек делают работу одного. Все очень загружены, но ни скорость работы, ни её качество не повышаются.
Возможно, тебе знакома именно эта ситуация, но есть множество других причин, по которым работа заполняет всё время до дедлайна и немного больше.
Как этого можно избежать:
1. Не думай за всех
Не жди, что кто-то проявит уважение, если ты не проявляешь его сам. Хочешь, чтобы команда ответственно относилась к срокам и к работе в целом – постарайся получить реальный коммитмент, а не вынужденное согласие.
2. Не ставь срок «вчера»
Во-первых, это всех нервирует, а ты не хочешь работать среди психопатов. Во-вторых, успеть «вчера» невозможно, а значит, сроки сорвутся. Они сорвутся один раз, второй. И что ты сделаешь? Всех уволишь? Вряд ли.
А если после ничего не произойдет, то что тогда? Зачем пытаться успеть в срок и тем более раньше? Maniana.
3. Не пытайся добиться 100% загрузки
Для 100% загрузки (на самом деле нет) мы придумали машины, а человеку нужно отдыхать. А ещё развиваться и вытирать пыль с клавиатуры. Зачем спешить завершать задачу досрочно, если сразу прилетит новая? Тогда точно ни на что времени не будет.
4. Не делай вид, что после дедлайна конец света
Во-первых, это не так, и смотри пункт 2. Во-вторых, никто не хочет получить по шапке, и все закладывают подстраховку. Проблема в том, что задержки всё равно будут суммироваться, а вот опережения – нет. Про это хорошо написал Элияху Голдратт в книге «Цель 2».
5. Не нужно фиксировать всё
Не надо рисовать мифический треугольник ограничений и пытаться втиснуть в него свой проект. Если хочешь получить Sagrada Familia, будь готов прождать сто лет. Если тебе нужно к четвергу, прояви гибкость.
6. Не поощряй мультизадачность
Во-первых, это не продуктивно.
Во-вторых, каждый решает свою оптимизационную задачу. И получить 2 новых поручения вместо того, чтобы сидеть на одном готовом, не выглядит как хорошая затея.
7. Не тяни с аппрувом.
Серьезно. На работу уходит 2 дня, а потом еще 2 недели ждать, пока менеджер/заказчик посмотрит и даст правки. А потом удивляемся, почему все тянут до дедлайна.
8. Избегай большого взрыва.
Не тяни с одной большой поставкой, работайте инкрементально. Не факт, что работа сделается быстрее, но по крайней мере, ты сможешь что-то использовать, не дожидаясь месяцами.
9. Не раздувай команду
Если не хочешь быть как британские чиновники 🙂
Как обойти закон Паркинсона
Краткое изложение за 5 секунд
Apple отложила запуск своего HomePod, потому что им нужно было «немного больше времени», чтобы доработать его. Windows постоянно откладывала ожидаемую функцию для Windows 10, а затем тихо отключила ее. Даже строительство Сиднейского оперного театра должно было занять всего четыре года. В итоге получилось 14.
Но почему это происходит? Почему производительность команды (и, как следствие, ваш график) выходит из-под контроля? Закон Паркинсона имеет прямое отношение к этому.
Что такое закон Паркинсона?
Закон Паркинсона — это старая поговорка о том, что работа расширяется, чтобы заполнить время, отведенное на ее завершение. Термин был впервые использован Сирилом Норткотом Паркинсоном в юмористическом эссе, которое он написал для The Economist в 1955 году. примерно три минуты.
Но женщина тратит час на поиск карты, еще полчаса на поиски своих очков, 90 минут на написание открытки, 20 минут на решение, брать ли зонт с собой на прогулку к почтовому ящику… и так далее, пока ее день не будет заполнен. Прочитайте его оригинальную статью здесь.
Давайте посмотрим на обновленный пример. У вас и вашей команды есть две недели, чтобы выполнить относительно простое исправление ошибки. На самом деле, это должно занять всего несколько часов.
Но , потому что вы знаете, что в вашем распоряжении более чем достаточно времени, масштаб проекта растет. Пока вы изучаете эту ошибку, вы также решаете проверить несколько связанных с ней проблем. Это вызывает вопросы о том, что вызывает эти проблемы в первую очередь. Хотя эти отвлечения могут в конечном итоге оказаться полезными, они ничуть не приближают вас к достижению вашей цели — исправлению ошибки.
В конце концов, то, что должно было быть простым делом, становится чем-то, что на самом деле требует двух недель.
Это закон Паркинсона в действии.
Почему работа расширяется, чтобы заполнить доступное время
Помимо того, что сама работа становится все более сложной, прокрастинация является еще одним ключевым фактором в законе Паркинсона. Знание того, что у нас есть определенное количество времени, чтобы сделать что-то, часто вдохновляет нас откладывать работу до самой последней минуты, а наши задержки с началом работы означают, что время, необходимое для этой задачи, увеличивается.
Омари Бенипайо, руководитель программы в Atlassian, лично видела, как это происходит на предыдущей должности, где она работала с командами разработчиков, которые организовывали работу в четырехнедельные спринты. «Вся работа, которая требовалась для этого спринта, выполнялась в самом конце», — говорит она. «В течение четырех недель ничего не было завершено».
Почему? Что ж, одно обоснованное предположение состоит в том, что надвигающиеся сроки мотивируют. Закон Йеркса-Додсона говорит о том, что существует оптимальный уровень возбуждения, который улучшает выполнение нашей задачи.
Итак, эта быстро приближающаяся дата окончания дает нам столь необходимый пинок под зад, чтобы пристегнуться и сосредоточиться.
Закон тривиальности Паркинсона
Хотя о Законе Паркинсона чаще всего говорят в отношении личной продуктивности, он действительно проявляет себя в групповых условиях, где постоянно присутствуют контрпродуктивные тенденции. Например, закон тривиальности Паркинсона гласит, что люди в организациях часто уделяют слишком много времени и внимания тривиальным вопросам.
Существует также социальное безделье, когда люди, работающие в группах, прилагают меньше усилий, чем в сольных проектах.
«Вы знаете, что есть много других ответственных людей, что как бы уменьшает вашу собственную свободу действий, и это чувство социальной ответственности распространяется на всю группу», — объясняет Ник Вигналл, клинический психолог и писатель.
Как преодолеть закон Паркинсона?
Понимание закона Паркинсона — это только полдела. Что вы действительно хотите знать, так это то, как предотвратить этот одиннадцатичасовой кран, чтобы получить работу.
Тем не менее, бороться с законом Паркинсона нелегко, если вы прямо посреди проекта.
Лучший путь — начать как можно раньше, спланировав успешный запуск проекта, где вы сможете установить ожидания относительно того, как ваша команда подойдет и выполнит те более крупные проекты, которые склонны к расползанию масштаба и прокрастинации. Вот что вы должны осветить во время этой встречи.
1. Четко обозначьте свое видение и движущие силы
Представьте, что ваш начальник только что попросил вас расставить в алфавитном порядке гигантскую стопку файлов (не торопитесь — когда у вас есть время). Вы понятия не имеете, что это за файлы, важны ли они и почему их нужно расположить в алфавитном порядке. Насколько вы мотивированы заняться этими файлами прямо сейчас?
Не очень, правда? Это связано с тем, что задача не имеет четкой важности или влияния, а исследования показывают, что команды, которые понимают, как их работа вписывается в общую картину, более эффективны (они более креативны и устойчивы к нагрузкам).
В начале вашего группового проекта вам должно быть понятно:
- В чем ценность этого проекта (это видение)
- Почему этот проект имеет смысл для вашей команды и вашей организации (это водители)
Обеспечение согласования этих элементов позволяет членам команды видеть результаты своей работы, что повышает их мотивацию и чувство причастности к поставленным задачам и вехам.
2. Уточните роли и обязанности
Для любого проекта, особенно для тех, в которых участвует много разных игроков и команд, очень важно четко обозначить, где каждый подходит.
Используйте структуру DACI, чтобы установить четкие роли, связанные с групповой работой и принятием решений. «DACI» означает:
- D = Водитель. Один человек, отвечающий за сбор заинтересованных сторон, сбор всей необходимой информации и получение решения к согласованной дате. Это может быть или не быть полноправным владельцем проекта, в зависимости от решения.
- А = Утверждающий. Тот, кто принимает решение.
- C = Участники. У них есть знания или опыт, которые могут повлиять на решение (т. е. у них есть право голоса, но нет права голоса).
- Я = Информирован. Они проинформированы об окончательном решении.
Использование такого рода структуры для демонстрации членам команды того, как их роль вписывается, помогает предотвратить перекладывание ответственности и социальную лень, поскольку они вынуждены брать на себя больше ответственности за свои обязанности и вклад.
Это также помогает упорядочить ожидания, связанные с общением и обратной связью, которые могут быть основными камнем преткновения в групповых проектах.
Эта структура устанавливает, за кем остается последнее слово в решениях и проектах, что устраняет множество дискуссий о (часто противоречивых) изменениях и предложениях, которые заставляют проекты расширяться и затягиваться.
3. Поймите, что находится в пределах и вне сферы действия
Помните, что закон Паркинсона — это больше, чем причудливый термин для обозначения прокрастинации — он означает, что работа расширяется, чтобы заполнить отведенное время. Это и есть определение масштаба ползучести.
Во время запуска проекта вы и ваша команда должны заранее договориться о том, что находится в рамках проекта, а что выходит за его рамки.
Установив эти правила с самого начала, вся ваша команда будет лучше подготовлена к тому, чтобы пресечь закон Паркинсона в зародыше. Когда в ходе проекта появляется запрос на новую функцию или другое предложение, вы можете указать на начало вашего проекта и напомнить команде, что вы все согласились, что такие вещи выходят за рамки.
Думайте об этом шаге как о создании коробки для вашего проекта. Вы определяете параметры, которым должен соответствовать проект, что является верным способом уловить расширение работы по мере того, как оно происходит, а не после того, как оно уже саботировало вашу временную шкалу.
4. Определите свои компромиссы
Несмотря на ваши самые лучшие намерения в организации эффективного старта проекта, вещи все же случаются. Возникают неожиданные сюрпризы, которые угрожают вывести весь ваш проект за рамки и вне графика.
В такие моменты вы будете рады, что заранее определили свои компромиссы. Ваши компромиссы позволяют вам увидеть, где у вас есть наибольшее пространство для маневра в проекте, если вам нужно будет внести коррективы в последнюю минуту.
Сроки, объем и бюджет являются наиболее распространенными векторами, с которыми можно играть здесь, и они должны быть приоритетными во время вашего запуска.
Например, если ваша команда работает над созданием нового продукта в преддверии предстоящей конференции пользователей, то время — это ваш самый важный показатель. Продукт абсолютно нужно сделать к тому времени, что может означать, что вам придется пойти на некоторые компромиссы с точки зрения масштаба (уменьшение возможностей) и/или бюджета (инвестировать больше).
Это может показаться обескураживающим в начале проекта, но это, несомненно, полезно, когда вы достигаете критических моментов, когда необходимо принимать решения. Бенипайо объясняет, что понимание компромиссов было огромным преимуществом во время недавнего изменения дизайна этого самого блога, который вы читаете прямо сейчас!
«После того, как мы поняли, что работа не будет завершена вовремя, поскольку она была запланирована, команда смогла вернуться и изменить приоритеты того, что было наиболее важным для запуска». говорит Бенипайо.
Это почти полная противоположность закону Паркинсона — вместо того, чтобы расширять работу, чтобы уложиться в отведенное время, вам, возможно, придется сократить работу или другие ожидания, чтобы уложиться во временное окно.
5. Установите свою временную шкалу
Интересно, что временная шкала — это последний шаг запуска проекта, не так ли? Такого в реальной жизни почти не бывает. Но это разумный подход к проектам.
Подумайте о строительстве дома. Вы бы не подошли к строителю и не сказали бы: «Мне нужен дом такого размера, который выглядит точно так же, как этот пример, и мне он нужен к этой дате». Нет, вы и строитель обсудите ваши ожидания и требуемую работу, а затем назначите дату завершения с учетом этой информации.
В идеальном мире групповые проекты работали бы одинаково. Временная шкала будет последней, после того как вы и члены команды договоритесь об объеме.
При составлении временной шкалы вы должны определить вехи и сроки, которые происходят в рамках проекта. «Вы должны очень внимательно относиться к разбиению групповых проектов или целей на подгруппы, — объясняет Виньялл.
Это делает более крупный проект более управляемым и создает ощущение срочности начала работы — даже если дата окончания всего проекта не приближается быстро, крайний срок для этой первой задачи определенно приближается. Кроме того, это позволяет команде чувствовать, что они набирают значимый импульс в проекте, что очень мотивирует (то, что называется принципом прогресса).
Подпишитесь на Work Life
Получайте подобные истории на свой почтовый ящик
«Закон», объясняющий, почему вы ничего не можете сделать
Загрузка
Владение своим временем | Производительность
«Закон», объясняющий, почему вы ничего не можете сделать
(Изображение предоставлено Alamy)
Тиффани Вен, 22 мая 2020 г. он на самом деле говорит о неэффективности?
W
В связи с тем, что офисы по всему миру закрыты, многие из нас не могут решить, как оставаться продуктивными и выполнять задачи, работая дома. Чтобы помочь вам понять, как с этим справиться, BBC Worklife обновляет некоторые из наших самых популярных историй о продуктивности из нашего архива. Эта статья была впервые опубликована 8 ноября 2019 года.
«Общим наблюдением является то, что работа расширяется, чтобы заполнить время, отведенное для ее завершения». Британский военно-морской историк и писатель Сирил Норткот Паркинсон написал эту вступительную строку для эссе в журнале The Economist в 19 году.
55 лет, но концепция, известная как «закон Паркинсона», до сих пор жива.
Я думаю об этом каждый раз, когда у меня крайний срок. Сколько времени мне понадобится, чтобы написать рассказ, в целом будет зависеть от того, когда у меня крайний срок и сколько времени у меня есть до этого момента. В своем несколько сатирическом эссе Паркинсон приводит пример пожилой дамы, которая пишет открытку своей племяннице. Поскольку ей больше нечем заняться в свое время, простая в остальном задача отнимает у нее весь день.
По-видимому, я не единственный, для кого это понятие звучит правдоподобно. «Закон Паркинсона» зажил своей собственной жизнью, лег в основу еще нескольких эссе и книги Паркинсона, по которой он читал публичные лекции по всему миру.
Но мало кто знает, что первоначальным намерением Паркинсона было нацелиться не на старушек-писательниц или журналистов вроде меня, а на другой вид неэффективности — бюрократизацию британской государственной службы. В своем первоначальном эссе он указал, что, хотя количество кораблей военно-морского флота уменьшилось на две трети, а личный состав на треть, между 1914 и 1928 годами число бюрократов все еще увеличивалось почти на 6% в год.
Было меньше людей и меньше работы для управления, но управление все еще расширялось, и Паркинсон утверждал, что это было связано с факторами, которые не зависели от оперативных потребностей военно-морского флота.
Сирил Норткот Паркинсон — создатель закона Паркинсона (Фото: Alamy)
Наймите больше подчиненных, создайте больше работы
Один ученый, серьезно изучивший закон Паркинсона, — Стефан Тернер, профессор наук о комплексах Системы Венского медицинского университета. Тернер говорит, что заинтересовался этой концепцией, когда в 2004 году медицинский факультет Венского университета выделился в отдельный независимый университет. По его словам, за пару лет Венский медицинский университет превратился из 15 человек в 100 человек. а количество ученых осталось примерно на том же уровне. «Я хотел понять, что там происходит, и почему моя бюрократическая нагрузка не уменьшилась, а наоборот увеличилась», — говорит он.
Примерно в то же время он прочитал книгу Паркинсона и был вдохновлен превратить ее в математическую модель, которой можно было бы манипулировать и тестировать вместе с соавторами Питером Климеком и Рудольфом Ханелем.
Паркинсон указал на два критических элемента, ведущих к бюрократизации: то, что он назвал законом умножения подчиненных, склонность менеджеров нанимать двух или более подчиненных для подчинения им, так что ни один из них не находится в прямой конкуренции с самим менеджером; и тот факт, что бюрократы создают работу для других бюрократов.
Тернер говорит, что обычно компании начинают с плоской иерархии, возможно, с двумя инженерами. По мере роста компании они нанимают помощников, которые затем продвигаются по службе и нанимают собственных подчиненных. «Пирамида начинает расти. Можно добавить искусственные слои, которые не служат никакой другой цели, кроме введения иерархии, которая поможет вам продвигать людей, чтобы угодить им и поддерживать их мотивацию. Когда пирамида становится очень большой и дорогой, она может поглотить всю прибыль компании.
Чем больше размер правительства или организации, тем больше бюрократии и, в свою очередь, тем менее она эффективна. В другом исследовании он и его коллеги изучили размеры кабинетов почти в 200 странах. Они обнаружили, что размер кабинета отрицательно коррелирует с эффективностью правительства; политическая стабильность; право голоса и подотчетность по оценке Всемирного банка; ожидаемая продолжительность жизни, уровень знаний и уровень жизни по данным Организации Объединенных Наций.
Чтобы проверить, как размер группы влияет на ее способность принимать решения, они создали модель, основанную на сетях информационных потоков, и обнаружили, что значительные изменения происходят, когда группы достигают 20-летнего возраста. комитеты выносят случайные первоначальные мнения по предметам», — говорит он. «В 20 лет вы видите сильную разницу в построении коалиции. Формируются меньшие группы, и они блокируют друг друга, что объясняет, почему чрезвычайно трудно прийти к единогласному решению, когда кабинеты велики».
Могут ли «угрожающие» сроки излечить от безделья?
Итак, если более широкие доводы Паркинсона о бюрократии все еще актуальны сегодня, то как насчет его прочной первой линии? Сегодня, хотя некоторые исследователи могут посмеиваться при упоминании «закона», который стал означать гораздо больше, чем его первоначальное предназначение, также нет никаких сомнений в том, что они знают, о чем идет речь. Есть ли доля правды в том, что без строгих временных ограничений мы тратим время впустую, и наша работа занимает больше времени?
На самом деле, исследования, проведенные за десятилетия, прошедшие с тех пор, как Паркинсон написал свое эссе, показали, что оно имеет некоторые достоинства. В 1960-х годах исследователи показали, что когда испытуемым «случайно» давали дополнительное время для выполнения задачи, выполнение задачи занимало больше времени. В другом наборе исследований 1999 года испытуемых просили оценить четыре набора фотографий. Когда им сказали, что четвертый сет отменили, они потратили больше времени на «бездельничанье» с третьим, а не просто быстрее выполнили задание.
Значит ли это, что я как писатель должен раньше устанавливать сроки или ограничивать работу над каждой историей? В целом, должны ли мы устанавливать более жесткие временные ограничения для повышения нашей производительности?
«Поскольку способность нашего внимания ограничена, мы разделяем ее время от времени, как только можем, в повседневной жизни», — говорит Эльдар Шафир (Фото: Alamy)
По словам Эльдара Шафира, профессора Принстона и соавтора книги «Нехватка», в которой рассматривается психология обладания меньшим, чем нам нужно, и то, как это влияет на наше поведение. «Поскольку способность нашего внимания ограничена, мы время от времени разделяем его любым возможным способом, когда проходим через повседневную жизнь», — говорит он.
Но иногда, по необходимости, нам нужно смириться.
В своей книге он и его соавтор Сендхил Муллайнатан говорят о глубоком сосредоточении на проекте за счет других вещей. «Когда у вас есть крайний срок, это похоже на бурю впереди или грузовик за углом. Это угрожающе и приближается, поэтому вы сильно сосредотачиваетесь на задаче». И вы вполне можете провернуть отличную работу, но проблема в том, что все остальное отодвигается на периферию. «Если вы так сильно сосредотачиваетесь на большом проекте, вы можете в то же время забыть забрать своего ребенка из школы, день рождения вашей мамы, покормить собаку и т. д. Это может быть цена, которую вы платите за успех, который вы достижения с вашим вниманием ».
И всегда есть шанс, что спешка, чтобы сделать что-то за слишком короткое время, также может иметь недостатки, особенно если ваш крайний срок установлен кем-то другим. «Если у вас слишком короткий срок и вы паникуете, вы пожертвуете другими вещами и можете работать неэффективно, и все равно все может пойти плохо», — говорит он.