Пять основных советов по составлению надежного бюджета MAT
Пятница, 1 мая 2020 г. — 09:57
Составление бюджета для группы школ на разных этапах и в местных условиях с возможностью распределения между несколькими местными органами власти отнюдь не легкая задача.
Огромное разнообразие областей, требующих тщательного рассмотрения, в сочетании с частотой объявлений о государственном финансировании, которые могут повлиять на трехлетний бюджет Многоакадемического траста (MAT), могут представлять собой некоторые серьезные проблемы, похожие на «прибивание желе к гвоздям». стена’.
Я работаю с MAT почти 10 лет и видел множество различных подходов, которые можно использовать для снижения риска существенного искажения — недостоверной информации в финансовой отчетности, которая может повлиять на финансовые решения тех, кто полагается на отчет — в бюджетный процесс. Конечно, бюджет всегда будет «наилучшей догадкой», но данные, технологии и последовательность в подходе могут значительно снизить вероятность существенной ручной ошибки.
Основываясь на этом опыте, мы взялись за решение вопросов, которые представляют собой самую большую проблему для MAT (и, следовательно, риск для них) или области, над которыми можно работать. Вот мои пять основных советов по обеспечению надежного составления бюджета MAT:
1. Знайте свои школы изнутри
Лучшие финансовые директора (CFO), с которыми мы работаем, отлично чувствуют свои цифры и знают все местные истории и контекст каждой из своих школ. Они инстинктивно знают, какие результаты они должны увидеть, поэтому, когда они просматривают версии бюджета в рамках процесса планирования, у них будет хорошее представление о том, показывают ли они правильные результаты или есть какие-то аномалии, которые нужно исследовать дальше. Все бюджеты будут проверены, но этот пересмотр не может происходить на каждом этапе процесса, поэтому способность действовать инстинктивно помогает MAT быстрее приходить к лучшим бюджетам. Конкретные ключевые показатели эффективности высокого уровня, которые могут помочь в формировании этого, включают: общее количество учеников и тенденции движения учеников за три-пять лет; соотношение ученик-учитель и ученик-взрослый; профицит/дефицит в процентах от общего ежегодного гранта (GAG); средняя стоимость учителя; и коэффициенты контактов или средний размер класса.
2. Возможность зафиксировать бюджетные допущения
Бюджетные допущения финансового директора лежат в основе бюджета MAT, поэтому крайне важно обеспечить, чтобы эти допущения были установлены последовательно и не менялись в процессе составления бюджета, если только они не обдуманное решение. Особенно важно, чтобы средства управления системой бюджетирования не могли быть изменены кем-либо, имеющим доступ к системе. Многие ВСУ все еще борются с этой проблемой за счет сочетания систем, которые не могут обеспечить такой контроль, в сочетании с быстрорастущими ВСУ. Часто они «унаследовали» предыдущие бюджеты для школ, которые недавно присоединились к Доверительному фонду, и сохранили свой предыдущий шаблон бюджета, который может соответствовать или не соответствовать предположениям, определенным MAT. Таким образом, есть много переменных, но главный посыл — строгий контроль и хорошая видимость ключевых бюджетных допущений.
3. Централизованный контроль над дорогостоящими задачами
Правило 80/20 — т.
е. 20 % ваших действий будут составлять 80 % ваших результатов — абсолютно применимо к планированию бюджета. В большинстве MAT, с которыми мы работаем, часто есть тысячи статей (доходы/расходы и контракты с персоналом), которые могут составлять бюджет. Конечно, потребуется рассмотреть все эти вопросы, но также должен быть элемент делегирования полномочий и процесс согласования, чтобы центральная группа не рассматривала их по отдельности. Есть некоторые области, которые имеют решающее значение для плана бюджета на три-пять лет, а есть и нет, но ключом является обеспечение абсолютной уверенности в целостности и точности этих областей. 20% статей бюджета, которые могут составлять 80% стоимости бюджета, это: количество учеников; финансирование ГАГ; капитальные проекты, предположения о повышении/продвижении заработной платы персонала; временные/специальные гранты, такие как заработная плата/пенсии учителей и Фонд целевого потенциала; и гранты верхней части/центральных услуг.
4.
Стандартизировать гибкость будущих статей бюджета
Многие MAT по-разному относятся к будущему подходу к статьям бюджета, при этом некоторые принимают точку зрения 0%, когда школам необходимо будет компенсировать рост инфляции, другие используют RPI или устанавливают процент увеличивается. На самом деле правильного ответа нет, поскольку он может быть субъективным, а предположения, сделанные в отношении доходов, могут диктовать последующую трактовку расходов. Тем не менее, ключевым моментом, который необходимо реализовать, является согласованность. Работа, которую мы выполняем по извлечению данных из существующих систем, является одной из самых больших проблем, с которыми мы сталкиваемся, поскольку нет метода для их сравнения в школьных системах. Несоответствия в трактовке строк бюджета на будущие годы могут означать, что школы принимают очень разные решения, чтобы сбалансировать бюджет на три-пять лет. Крайне важно, чтобы MAT имели последовательный подход к трактовке статей бюджета и могли видеть трактовку, используемую каждой школой, в каждой области доходов/расходов, чтобы избежать выявления различий позже.
5. Вы не одиноки
Составление бюджета МПТ — сложный, но важный процесс. Тем не менее, мой совет всем, кто не уверен, как относиться к статьям бюджета в будущем, — спросить своих коллег и отраслевые органы. Важно быть реалистичным и творческим, но в то же время, если есть сомнения, не рискуйте. В IMP мы слишком хорошо знаем, насколько сложным может быть процесс составления бюджета в таком разнообразии школ, когда в него вовлечено множество заинтересованных сторон. Вот почему мы создали IMP Planner как централизованную систему MAT, а не систему школьного бюджетирования с отчетами MAT, прикрепленными сверху, чтобы гарантировать, что финансовые директора могут быть уверены в своем процессе бюджетирования. Одна унифицированная база данных с автоматизированным формированием бюджета и непревзойденной отчетностью, которой можно доверять.
Уилл Джордан является соучредителем IMP Software, специалистов по системам бюджетирования MAT
Для получения похожих статей посетите раздел нашего блога
Принятие финансовых решений в мультиакадемических трастах намерение правительства, чтобы к 2030 году все школы стали частью многоакадемических трастов (MATS).
Однако спустя четыре министра образования приоритеты DfE стали менее определенными. В разгар этой турбулентности законопроект о школах теперь, похоже, отложен на полку, а вместе с ним и план правительства привести в порядок фрагментированную школьную систему.Между тем, мы уже давно утверждаем, что нам необходимо четкое понимание эффективности MAT и того, как мы ее измеряем, поскольку исследования показали, что академическое обучение не является панацеей для улучшения стандартов. В частности, нам необходимо лучше понять, какие МП наиболее эффективны и что делает эти МП, что отличает их от остальных.
Чтобы ответить на этот последний вопрос, мы опросили 41 MAT и 81 школу в период с апреля по июль года.0014, который является частью многолетнего проекта смешанных методов, целью которого является определение наиболее эффективных МПТ и школьных групп (включая местные органы власти, епархии и федерации).
Опрос EPI DEEP открыт для всех руководителей школ и направлен на то, чтобы охватить решения и политику, которые в настоящее время реализуются в MAT и школьных группах в Англии сегодня.
Сопоставляя результаты нашего опроса с результатами, достигнутыми этими трастами, мы надеемся сделать убедительные и практические выводы о передовом опыте работы трастов. Основная цель этого исследования — предоставить идеи, которые действительно полезны для руководителей, желающих повысить уровень доверия. Вы можете прочитать о том, что включает в себя участие, и заявить о своем интересе здесь .
Первая волна посвящена управлению финансами и персоналом, и в этом блоге представлены некоторые из первых, ранних анализов наших результатов.
Здесь мы сосредоточимся на анализе ответов на один вопрос, в котором мы спрашиваем руководителей MAT, насколько централизовано их принятие финансовых решений и какие финансовые решения они оставляют на усмотрение школ.
Мы обнаружили, что для некоторых финансовых решений почти все трасты используют общий подход, в то время как есть другие финансовые решения, в которых мы находим существенные различия в том, как трасты урегулируют их.
Определение этих областей консенсуса и вариаций полезно само по себе, так как лидеры доверия и лица, принимающие решения, могут понять, насколько их практика отличается от других. Но обнаружение этих закономерностей также является первым шагом к дальнейшему анализу, связывающему различные практики с результатами.
Существуют различные причины, по которым финансовые решения принимаются на разных уровнях в разных ВСУ. Это может быть преднамеренным шагом со стороны траста, чтобы обеспечить лучшее принятие решений и более эффективное управление. Разные трасты также могут принимать разные решения из-за разных обстоятельств, связанных с их ВСУ.
Однако процесс принятия решений ВСУ может быть не столько преднамеренной стратегией, сколько историческим способом, которым они принимали различные финансовые решения.
Наши первые результаты
В ходе опроса генеральных директоров MAT попросили оценить по шкале от нуля до пяти, насколько централизовано их принятие решений в ряде финансовых областей, где ноль полностью передан школьному уровню, а пять будучи полностью централизованным.
На рис. 1.1 показан процент руководителей ВСУ, ответивших либо нулем, либо пятью, что указывает либо на полностью централизованное принятие решений, либо на полностью индивидуальное принятие решений по каждому из тринадцати вопросов опроса.
Рисунок 1.1 Доля ВСУ с полностью децентрализованным или полностью централизованным процессом принятия решений в ряде областей
, посещаемость и оценка), капитальные затраты, а также оплата труда учителей и условия, как правило, устанавливаются преимущественно на уровне MAT. Более подробно это показано на рис. 1.2. Тем не менее, отдельные школы чаще принимают решения о распределении страховых взносов для учеников, а также о финансировании физической культуры и спорта.
Рисунок 1.2 Реакции MAT на финансовые решения, которые, как правило, в основном централизованы (0 = полностью децентрализованные, 5 = полностью централизованные) высокая доля MAT в нашей выборке оставляет решение о распределении надбавки ученика и финансирования спорта и физкультуры почти полностью на усмотрение отдельной школы.
На рис. 1.3 показано, как это зависит от типа MAT.
Мы различаем 41 ОЗТ в нашем исследовании по размеру, используя традиционную типологию, согласно которой ОЗТ подразделяются на начальные тресты (менее 1 200 учеников), устоявшиеся тресты (1 200–5 000 учеников), национальные тресты (от 5 000 до 12 000 учеников) и системные тресты (более 12 000 учащихся). В дополнение к этому мы также определяем епархиальные MAT: мы определяем их как MAT, где по крайней мере 60 процентов их школ имеют епархиальную принадлежность. С точки зрения размера, все епархиальные МАТ в нашей выборке имеют «установленный» размер, за исключением одного, который является «национальным». Учитывая, что мы находим, что епархиальные MAT, как правило, дают совершенно разные ответы на MAT аналогичного размера, мы приводим их здесь как отдельную группу, и они не включены ни в национальный, ни в установленный анализ доверия. Стартовые трасты не включены, учитывая небольшое количество ответов среди стартовых трастов.
К различиям между типами MAT следует относиться с осторожностью, учитывая низкие значения. Основываясь на этой небольшой выборке данных, кажется, что существует небольшая связь между размером MAT и тем, как они принимают свои финансовые решения. Однако наша небольшая выборка означает, что это нельзя считать окончательным. Возможно, что с большим количеством ответов от каждого типа группы мы увидим большие различия между ними.
Рисунок 1.3 Средний ответ для четырех типов ОЗТ в двух областях принятия финансовых решений, которые, как правило, принимаются на школьном уровне
В случае распределения студенческих взносов и средств на физкультуру и спорт, созданные тресты кажутся немного более централизованными по сравнению с другими трестами, в то время как епархиальные тресты являются наиболее делегированными в этих областях.
Обращаясь к финансовым решениям, в основном принимаемым на уровне доверия, на рис. 1.4 сравниваются различия между типами ВСУ.
Рисунок 1.4 Средний ответ четырех групп ВСУ по четырем областям принятия решений, решения по которым, как правило, принимаются на центральном уровне ВСУ
Почти все MAT принимают решения относительно договоров с поставщиками энергии на центральном уровне.
Финансовые решения для систем данных также в основном принимаются на уровне ВСУ с незначительными различиями между типами ВСУ.
Существует несколько больше различий в том, как определяются оплата труда учителей и условия, а также капитальные расходы, при этом епархиальные MAT сравнительно менее централизованы в этих решениях.
По всем направлениям епархиальные MAT более вовлечены в процесс принятия решений.
Епархии традиционно имели более независимые отношения со школами, в том числе с точки зрения капитальных расходов. Когда епархии объединяются для образования трастов, мы можем ожидать, что они установят сравнительно более тесные отношения со школами-членами, но из этих данных видно, что некоторые из этих исторических подходов на расстоянии вытянутой руки сохраняются.
Поскольку все больше и больше епархий формируют трасты, будет интересно наблюдать за любыми продолжающимися различиями в операциях и исследовать любые связанные с ними различия в результатах.
Этот раздел продемонстрировал, что среди MAT существует консенсус или, по крайней мере, общие черты в отношении того, как принимать определенные финансовые решения.
В следующем разделе представлены финансовые решения, подходы к которым MAT значительно различаются.
Области разнообразной практики
Мы обнаружили значительные различия в степени централизации принятия финансовых решений в трех областях: собственный доход, расходы на вспомогательный персонал и выделение догоняющего финансирования.
Рисунок 1.5 Распределение ответов по областям с наиболее разнообразной практикой
В то время как треть MAT в нашей выборке указывают, что распределение догоняющего финансирования полностью передано школам, 15 процентов указывают, что это принятие решений полностью централизована.
Ответы о принятии решений, связанных с расходами на вспомогательный персонал, особенно различаются, при этом ВСУ почти поровну распределяются между категориями ответов 0-2 (52%) и категориями 3-5 (48%).
Таким образом, представляется, что среди ВСУ отсутствует консенсус в отношении наиболее эффективного способа расходования определенных видов финансирования. Например, решая, как распределить догоняющее финансирование, некоторые руководители MAT полагают, что отдельная школа будет знать, как лучше всего потратить догоняющее финансирование и где больше всего в нем нуждаются. Тем не менее, другие лидеры MAT могут решить эффективно «объединить» все догоняющее финансирование своих школ и распределить его между фондами в соответствии со стратегией более высокого уровня.
Рисунок 1.6 Средняя реакция на три области, в которых не было консенсуса в отношении принятия конкретных финансовых решений, по типу ВСУ
На рисунке 1.6 показана средняя реакция в этих областях принятия решений по различным типам ВСУ .
Данные этого опроса могут предоставить убедительные доказательства передовой практики, но для этого мы должны увеличить размер нашей выборки
Этот блог представляет собой небольшой снимок возможных идей, которые мы можем получить в результате сбора и анализа новых данных.
о том, как работают МАТ. В конечном счете, мы стремимся создать богатую базу данных практик и политик МП, которую мы можем связать с данными о производительности, чтобы выявить строгие доказательства того, как лучшие МП достигают своих результатов.
Размер выборки является серьезной проблемой для достижения наших целей.
При текущей частоте ответов у нас недостаточно достоверных данных для точного определения закономерностей и тенденций между тем, как принимаются финансовые решения, и результатами, связанными с этими решениями. Например, на рис. 1.7 мы сравниваем текучесть кадров ассистентов учителей с централизацией решений о расходах на вспомогательный персонал образования.
Эти коэффициенты текучести являются примером количественных показателей, которые мы разрабатываем для измерения эффективности многоакадемических трастов.
На рис. 1.7 показана централизация принятия решений, касающихся расходов на вспомогательный персонал образования и оборот ассистентов преподавателей.