Как поставить себя в новом коллективе: 7 советов руководителю
«О том, что у нас появился новый начальник, мы узнали по сарафанному радио. Сам он впервые зашел в нашу комнату примерно через неделю после выхода. До этого мы видели его бегло в коридоре: всё время он проводил у высшего руководства. Мы чувствовали себя ненужными и между собой сразу невзлюбили нового босса», — вспоминает Ирина, менеджер по продажам строительной компании.
Официальным знакомством не стоит пренебрегать. В зависимости от традиций вас может представить коллективу топ-менеджер, руководитель HR-службы, или вы сами можете организовать встречу.
Екатерина Заричная, бизнес-тренер компании «Практики управления», отмечает, что представить нового руководителя надо обязательно, даже если он коллективу уже знаком — вырос внутри компании. Так происходит «инициация» руководителя в новой роли.
На первой встрече ваша задача — произвести приятное впечатление. Кратко расскажите о себе, своем опыте и планах.
Александр Савельев, руководитель отдела маркетинга корпоративных клиентов компании Skyeng, вспоминает свой опыт: «Мне достаточно было показать, что я не «назначенец», а вполне понимаю, чем они занимались ранее, и у меня есть план что делать дальше».
Озвучить серьезные изменения с ходу не получится, зато можно обозначить, что в ближайшее время вы войдете в курс дел и встретитесь с каждым сотрудником (или с каждой группой сотрудников либо руководителями отделов в зависимости от масштабов коллектива).
Плохие коммуникации с «соседями» могут создать большие проблемы в работе, а также дать повод для сомнений в вашей компетентности. Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, часто сталкивается с тем, что незрелые руководители не умеют выстраивать границы со смежными департаментами и, стараясь понравиться руководству, берут на себя непосильные задачи. Затем эти задачи падают на команду, и люди начинают возмущаться.
Лариса Филатова, руководитель дирекции по работе с персоналом ОЭЗ «Технополис «Москва», дополняет, что поток задач со стороны смежных департаментов может стать вариантом проверки новичка.
Она советует обсудить с непосредственным руководителем круг обязанностей и ответственности. Если от соседей летят задачи, которые кажутся явно не вашими, то спросите прямо, с чем это связано. Вполне возможно, в компании так принято работать или коллегам действительно нужна помощь здесь и сейчас. Если все-таки это попытка создать для вас невыносимые условия работы (что маловероятно) или проверить вас на прочность, то имеет смысл обратиться к вашему руководителю с просьбой помочь разобраться в каналах взаимодействия и правилах игры.
Когда Алексея назначили на должность директора по маркетингу, он был окрылен повышением и увлеченно стал разрабатывать планы. Он хотел запустить новую рекламную кампанию, замахивался на ребрендинг. Мотивированный, он работал сутками: бегал на презентации, назначал встречи с подрядчиками, приводил в офис журналистов.
А команде все это было в новинку: люди не понимали, куда «летит» новый директор, почему всё нужно так срочно и главное, чем плохо было раньше.
Алексей старался быть открытым, но на вопросы у него почти никогда не хватало времени. Стоило начать разговор с ним, как ему звонили очередные партнеры, он извинялся и уходил. Коллективу были непонятны как личность начальника, так и «прилетающие» от него поручения. Вскоре ключевые сотрудники департамента начали увольняться один за другим.
В нашем менталитете сильно сопротивление переменам: все знают, что «новая метла по-новому метет», и эта фраза имеет скорее негативную окраску. Проще говоря, от нового руководства хорошего не ждут.
Чтобы снять общую тревожность, больше общайтесь с командой, знакомьтесь с коллегами. На первой неделе стоит организовать общую или индивидуальные встречи, чтобы почувствовать настроение коллектива и узнать, как обстоят дела, какие есть узкие места в работе.Александр Савельев советует тщательно готовиться к этой встрече: составить список вопросов, изучить последние отчеты и регламенты. На самой встрече предоставьте слово собеседнику, делайте для себя пометки во время общения, чтобы ничего не забыть.
Многие руководители стремятся быстрее проявить себя на новом месте и демонстративно ломают старое. Татьяна Долякова, основатель кадрового агентства ProPersonnel, отмечает, что российские менеджеры любят сразу применять жесткие меры: кого-то увольняют, вводят штрафы, подчеркнуто обесценивают опыт предшественника, пересматривают мотивацию персонала и тем самым, вместо того чтобы обрести в коллективе искренних союзников, демотивируют людей.
Иногда рвением к переменам можно испортить отношения не только с командой, но с руководством.
Карьерный консультант Оксана Дебольская вспоминает кейс из своей практики: к ней обратился молодой человек, получивший долгожданное назначение на позицию начальника отдела. Приняв дела, он начал яростно критиковать работу своего предшественника. При этом он часто употреблял «мы», «нас», имея в виду коллектив отдела. Он не учитывал, что некоторые решения предыдущего руководителя исходили из политики вышестоящего начальства. Получалось, что тем самым он активно критиковал и свое нынешнее руководство. В итоге его быстро заменили более сдержанным руководителям.
Безусловно, с командой важно наладить хорошие отношения, но важно и не перейти грань, за которой подчиненные начнут вами манипулировать и относиться к вам панибратски. Это ложная дружба, она не гарантирует того, что коллектив поддержит вас в сложной ситуации. Наоборот, привыкнув к свободе, они могут постоянно манипулировать вами.
Оксана Дебольская рассказала, с какими трудностями столкнулась одна ее клиентка, став начальницей в новом коллективе. Она была ответственной, умной, профессиональной, но слишком демократичной. От нее ожидали стандартных действий руководителя в отношении коллектива — контроля за дисциплиной, качеством работы, организации четкого командного взаимодействия с другими подразделениями. А она действовала слишком мягко, упрашивала, уговаривала, обещала поблажки в виде отгулов и премий там, где не требовалось никаких сверхусилий, а надо было просто хорошо сделать свою работу. В результате ее команда видела в ней «своего парня», а не начальника.
Эксперты едины во мнении: чтобы наладить отношения, нужно показать свою открытость, увлеченность и готовность к диалогу — тогда сотрудники ответят взаимностью.
«Сейчас в тренде ответственность, профессионализм, вовлеченность сотрудников. Поэтому и относиться к ним стоит как к профессионалам, любая критика должна быть конструктивной, общение — тактичным», — напоминает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.
Многие руководители грешат тем, что пытаются на новом месте воссоздать условия своей прежней работы. Речь не об уникальных успешных практиках, а о подходах и способах коммуникации, которые руководителю просто привычны. И о найме своих прежних коллег — не потому, что они лучше нынешних помощников, а потому, что он к ним тоже просто по-человечески привык. Стоит ли говорить, что замена ключевых сотрудников на новом месте «своими людьми» вызывает особенное неудовольствие коллектива?
В одной стабильной ИТ-компании вдруг стали массово увольняться люди. Новый руководитель проекта растерялся — он только-только собирался развернуться, а тут такое. И непонятно почему — никого не обижал, ни на кого не давил. Но причина заключалась именно в нем. Он сразу привел с собой трех тимлидов. Они пришли слаженной командой, общались преимущественно между собой и сильно выделялись на фоне остальных. Первыми написали заявление старожилы, которым давно обещали повышение, но обещанные им места заняли приведенные руководителем тимлиды.
Не стоит спешить с увольнениями, пока вы недостаточно знаете ситуацию. Даже если вы решились привести в новую компанию старых коллег, оцените, впишутся ли они в новую команду.
«Не стоит делать этого сразу: сначала присмотритесь к компании и ее корпоративной культуре. Бывают ситуации, когда действительно лучше сосредоточиться на развитии имеющейся команды», — заключает Владимир Щербаков, директор по развитию Teachbase.
Бывает, как бы руководитель ни старался выстроить конструктивные отношения, коллектив все равно его не принимает. Возможно, они были очень привязаны к предыдущему руководителю или, наоборот, руководители менялись в компании слишком часто.
Эксперты рекомендуют сначала попробовать договориться с коллективом. Лариса Филатова, директор по работе с персоналом ОЭЗ «Технополис «Москва», рекомендует вычислить неформального лидера и вызвать его на откровенный разговор.
Если не получается найти точки соприкосновения, то, скорее всего, придется уволить и основного «смутьяна» и тех, кто активно его поддерживает. Параллельно с этим стоит заручиться поддержкой лояльных подчиненных.«Жаловаться своему непосредственному руководителю стоит в последнюю очередь, хотя и скрывать от него свои ваших инициативы по увольнению не нужно», — уточняет Лариса. Подробнее о том, как действовать, если команда бойкотирует нового босса, мы рассказывали здесь.
Татьяна Долякова советует управленцам на новом месте в первую очередь искать союзников из числа наиболее мотивированных и эффективных сотрудников: их надо беречь, потому что выполнять свои задачи вы будете с их помощью.
Как вести себя руководителю в новом коллективе. Советы практика
Первый месяц работы особенно важен для руководителя среднего звена — начальника отдела, департамента, подразделения, группы. Как все будет на новом месте, как сложатся отношения с начальником, коллегами и подчиненными? А если это первая руководящая должность, как побороть неуверенность в своих силах?
— Как влиться в новый коллектив: отношения с начальником
— Отношения с коллегами
— Алгоритм управления новыми подчиненными
— Первые две недели в новом коллективе прошли.
Что новому руководителю делать дальше?
— Запомнить
Нет времени на чтение — слушайте аудиоверсию статьи на нашем подкасте:
Основная задача на этом этапе — наладить отношения со своим начальником, коллегами (равными по статусу) и организовать управление подчиненными. Адаптироваться на новом месте поможет алгоритм поведения руководителя в новом коллективе, который был разработан психологом М.Е. Литваком и опробован на практике многими экспертами.
Новый руководитель в коллективе должен наладить отношения с непосредственным начальником. Это основная задача. Как это сделать? Слушаться его. Ведь вы пришли к нему работать, потому что понравились друг другу. У него было много кандидатов, но он выбрал вас — не разочаровывайте его, подчиняйтесь. Лучше сохранить обращение на «вы», даже если он разрешил перейти на «ты», ведь это человек другого статуса.
Не менее важно сформировать равноправные отношения с равными по статусу. Постарайтесь в первую неделю познакомиться и побеседовать с каждым из начальников отделов, с которыми вам предстоит работать. Ведите себя с ними на равных. Если для них это приемлемо, можно перейти на «ты».
В отношениях с коллегами равного статуса нужно показать, что они не уполномочены давать вам указания. Если они пытаются это сделать, можно вежливо, но твердо сказать: «Я вас понял/поняла. Мне нужно проконсультироваться с моим руководителем, Петром Петровичем».
Алгоритм управления новыми подчиненнымиС подчиненными не нужно налаживать отношения, ими надо управлять (в том числе и увольнять при необходимости). И если это не получается делать эффективно, следует продолжать нарабатывать управленческие навыки.
1. Постарайтесь узнать заранее, сколько у вас будет подчиненных, как их зовут, соберите другие данные о них (например, спросите в отделе кадров).
Изучите как можно больше информации о компании.
2. В первый день работы в новом коллективе оденьтесь в деловом стиле.
3. Когда зайдете в отдел, поздоровайтесь и предложите собраться на несколько минут, чтобы представиться коллективу. Коротко расскажите о себе: о вашей карьере и специализации, коснитесь личных вопросов, чтобы не было сплетен и выдумок. Например, если вы приступили к работе директором по персоналу, можете рассказать о себе так: «Меня зовут Марина Юрьевна, я ваш новый руководитель. Я живу в Москве, работаю в сфере управления персоналом более 10 лет, замужем, есть ребенок».
4. В первый же день определите, как следует к вам обращаться и как вы будете обращаться к подчиненным. На мой взгляд, к подчиненным следует обращаться на «вы». Обращаясь на «ты», вы ставите их на свой уровень, а вы не равны по статусу.
Поэтому и им следует обращаться к вам на «вы», вы ведь не друзья, это поможет сохранить иерархию. Обращайтесь к ним на «вы», по имени и отчеству, если только они не попросят называть их по имени.
5. Попросите каждого из работников вашего отдела рассказать то же самое о себе. Позже обязательно подробно изучите резюме и личное дело каждого подчиненного.
6. Скажите сотрудникам, чтобы они продолжали работу в прежнем порядке. А вы пока будете за работой наблюдать. Можно сказать так: «Коллеги, прошу вас продолжать свою работу в обычном режиме. Я буду наблюдать за работой и осваивать специфику деятельности компании и нашего отдела. Позже мы обсудим мои наблюдения и выводы».
7. Если после вашего предшественника остались неразобранные документы, разберите их в первые же дни. Попросите подчиненных помочь вам и добейтесь, чтобы все бумаги были разобраны и подшиты по папкам. Ничто не угнетает так, как горы чужих бумаг непонятного назначения.
8. Первое время наблюдайте за происходящим, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы подразделения. Воздержитесь от посторонних, тем более личных разговоров как с подчиненными, так и с руководством.
9. Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, постарайтесь вникнуть в бизнес-процессы, нарисуйте для себя схемы взаимодействия.
10. Постарайтесь определить слабые места в бизнес-процессах. Поговорите с каждым подчиненным, поймите их взгляд на ситуацию, их готовность работать, желание что-то улучшить. Наблюдайте за их поведением, чтобы разобраться в групповой динамике: на какие группы разделен сложившийся коллектив, какая группа доминирующая, есть ли антилидеры, которые будут угрожать вашему управлению коллективом.
Первые две недели в новом коллективе прошли. Что новому руководителю делать дальше?
Первые две недели прошли, вам уже кое-что понятно.
Соберите совещание (и в дальнейшем собирайте их регулярно):
- Расскажите, как вы видите работу отдела.
- Какие хотели бы ввести правила.
- Что и как подчиненные должны с вами согласовывать.
- Когда они могут действовать самостоятельно.
После совещания поговорите с каждым подчиненным. Лояльных похвалите за хорошую работу. Тем, кто не проявлял лояльности, можно сказать так: «Мария Ивановна, я вижу, что я вам не нравлюсь как руководитель, не так хорошо руковожу, не те указания даю. Если я вам не нравлюсь, я не против, чтобы вы поискали другого лучшего руководителя». Такой разговор дисциплинирует. Если не помогло — будете готовиться к расставанию. Ведь вам важно сохранить ваше психологическое здоровье, а этого сложно добиться, если приходится постоянно бороться с непослушным подчиненным.
Стоит ли заводить друзей среди подчиненных? На мой взгляд – нет.
Не ходите с ними на обед, путь обсудят вас за вашей спиной, не ведите с ними разговоры о жизни, не делитесь личными секретами. Помните — предают преданные люди.
Запомнить
- Руководитель в новом коллективе должен помнить о важности первого месяца работы. Адаптироваться поможет алгоритм, предложенный известным психологом М.Е. Литваком.
- Основные задачи первого периода — налаживание отношений со своим начальником, коллегами (равными по статусу) и управление подчиненными.
- Начальника нужно слушаться, с коллегами сформировать равноправные отношения, подчиненными — управлять.
- Изучите подчиненных.
- В первый день соберите всех, расскажите о себе, попросите их сделать то же самое.
- Определите формат общения. Лучше обращаться на «вы».
- Попросите продолжать работу по-прежнему. Наблюдайте.
- Изучите внутренние документы, локальные нормативные акты, регламенты, вникните в бизнес-процессы, подготовьте для себя схемы взаимодействия.
- Определите групповую динамику, выявите неформальных лидеров.
- После двух недель работы соберите совещание. Похвалите лояльных сотрудников, побеседуйте с нелояльными. Расскажите, как вы видите работу подразделения в дальнейшем.
- Не заводите друзей среди подчиненных — иначе будет сложно добиться авторитета в новом коллективе.
8 советов для новых руководителей команд | Как возглавить команду
Мы обновили эти советы для новых руководителей команд, добавив в них больше информации об удаленной работе и управлении командами в 2021 году. Эти советы помогут вам создать и поддерживать продуктивную команду для совместной работы, одновременно развивая свои лидерские таланты. способ.
Многое может быть на вашей тарелке в качестве нового лидера команды Независимо от того, возглавляете ли вы новую команду или берете бразды правления уже существующей, первое руководство командой может быть пугающим.
Здесь нет фундамента личного опыта, на который можно было бы опереться. Если вы впервые руководите командой, то вы, вероятно, либо наслаждаетесь вызовом, либо подумываете о том, чтобы бежать к двери, или понемногу и то, и другое. Кроме того, все больше команд работают удаленно и/или используют гибридную модель работы в офисе и дома. Сегодня у новых лидеров много других дел.
Чтобы быть эффективными, руководители групп должны уделять время своей роли. Слишком часто эта ответственность просто добавляется к чьему-то уже длинному списку задач, тем самым настраивая нового лидера на провал.
Как руководитель группы вы должны быть на виду у команды и доступны для поддержки. Частью вашей новой руководящей роли является создание позитивной рабочей среды и сообщества. Если вы в основном заняты своими важными практическими задачами, вы не будете так заметны или не сможете поддержать свою команду. Поэтому обязательно пересмотрите и пересмотрите свою рабочую нагрузку, прежде чем брать на себя руководящую роль.
Лидерство заключается в том, как вы влияете на свою команду для достижения ее целей. Это то, с чем вы будете бороться, если не узнаете членов своей команды и то, что их движет. Хотя может показаться заманчивым вскочить и начать делать большие шаги с первого дня, помните, что вы здесь не для того, чтобы тешить свое эго.
Найдите время, чтобы выслушать членов вашей команды; узнайте, каковы их проблемы и стремления, соберите идеи и определите потенциальные сильные и слабые стороны. Только тогда вы сможете сформулировать подход к лидерству, который имеет шансы на успех. Знакомство с тем, с кем вы работаете, — это первый шаг к установлению связи с командой и установлению их уважения и доверия. Старая поговорка о том, что нужно слушать в два раза больше, чем говорить, по-прежнему актуальна.
Свяжитесь с вашей командой, особенно с теми, у кого проблемы. Новые лидеры команд добиваются успеха, проводя короткие 10–15-минутные контрольные беседы один или два раза в неделю.
Вы даже можете иметь в календаре «рабочие часы», когда люди могут планировать встречи и связываться с вами, если им нужна помощь или нужно пообщаться.
После того, как ваша команда заработает, крайне важно поддерживать связь для налаживания отношений, оценки прогресса и выявления рисков и проблем. Это особенно полезно при управлении удаленными командами, где сотрудники могут быть изолированы в своих маленьких рабочих пузырях. Когда новые лидеры команд общаются часто и эффективно, они часто находят больше вовлеченности в команду. Это потому, что они видят, что вы тратите на них время и проявляете интерес к их деятельности.
Постоянная коммуникация также может улучшить ваши разговоры с вашей командой. Например, у вас больше влияния, чтобы прояснить ожидания и обязанности, чтобы все знали, кто что делает, почему и когда. Это кажется очевидным, но не думайте, что у всех есть ваше детальное понимание проекта.
Поощряйте и принимайте новые идеи. Чем больше ваша команда может внести в проект, тем счастливее они будут. Отмечайте и благодарите свою команду, когда у них все хорошо, и дайте им знать, что их работа ценится. Вы обнаружите, что ваша команда станет более отзывчивой, счастливой, более продуктивной и сможет взять на себя инициативу в будущих проектах и задачах.
Существует прекрасный баланс в том, как вы общаетесь со своей командой. Новые менеджеры команд могут легко компенсировать удаленность удаленной работы или слишком частые проверки, что может вызвать скептицизм, который негативно влияет на производительность команды. Предлагайте искреннюю и неподдельную поддержку.
4. Будьте примером Подумайте о том, какое поведение вы хотите и ожидаете от членов вашей команды. Обязательно проявите эти черты в себе. Как лидер команды вы являетесь образцом для подражания, поэтому то, что вы говорите и делаете, влияет на рабочие привычки и отношение команды.
Тем не менее, важно быть собой и верить в себя. Если вы притворитесь, вас скоро разоблачат, и вы потеряете авторитет и доверие.
Будьте открытыми, честными и страстными. Относитесь ко всем в команде справедливо, с уважением и без фаворитизма, и вы обнаружите, что такое поведение возвращается. Проявите такую же любезность и к остальной части организации. Никогда не подрывайте и не критикуйте других людей или отделы перед командой. Дайте понять, что вы все работаете для достижения одних и тех же целей и достижения общей картины.
5. Вознаграждайте хороших и учитесь на плохих (и уродливых)Признавайте хорошую работу и вознаграждайте ее, где это уместно. Возможно, вы не в состоянии раздавать прибавки к зарплате и продвижения по службе, но небольшая словесная похвала поможет показать вашей команде, что вы знаете об их достижениях и цените их.
Будьте столь же своевременны в решении проблем с низкой производительностью. Чем дольше вы их оставляете, тем сложнее их будет исправить.
Ищите лучшее в людях и понимайте, что ошибки случаются. Когда они это сделают, учитесь у них и смотрите, как их можно предотвратить в будущем. И что бы вы ни делали, не играйте в игру с обвинением.
Если вам нужно серьезно поговорить, сделайте это наедине; никаких публичных порок на телефонной конференции, на собрании или в групповой переписке. И не пытайтесь выиграть конкурс популярности. Не все ваши отзывы и инициативы будут хорошо восприняты, но если вы больше сосредоточитесь на том, чтобы быть другом для всех, а не на том, чтобы быть сильным лидером, пострадает работа и ваша честность.
6. Делегирование Доверьте свою команду работе. Быть руководителем команды не означает, что вы должны выполнять работу других людей за них или контролировать каждый шаг. Четко объясните, что ожидается от всех, и позвольте им делать это. Помощь членам вашей команды в достижении уровня независимости позволяет им расширить свою роль в вашей организации на своих условиях.
Когда возникают проблемы или возможности, дайте команде возможность самостоятельно найти решение с вашей поддержкой — не добавляйте каждую новую проблему в свой собственный список дел.
Вот несколько полезных советов по делегированию полномочий для новых руководителей групп.
- Установите желаемый результат проекта. Назначьте ответственность за достижение результатов, а не список текущих задач. Спросите себя: «Каков результат того, чего мы пытаемся достичь?»
- Подумайте, кто может и должен взять на себя делегированную ответственность. У кого есть опыт? Кто может преуспеть с этой возможностью? Кому нужно научиться выполнять эту задачу? У кого есть время, чтобы закончить его вовремя?
- Укажите детали времени. Определите важные вехи, сроки и сроки завершения элементов проекта.
- Следите за ходом выполнения и оставляйте отзывы. Потому что вы по-прежнему несете ответственность за успех или провал проекта и команды; оставляйте положительные отзывы и коучинг, следя за ходом проекта.
- Спросите об идеях и предложениях от команды. Ваша роль заключается в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, кто должен быть вовлечен и как ваша команда может посоветовать успех проекта.
- Поразмышляйте над проектом и узнайте, что нового вы узнали в процессе. Чему вы и ваша команда научились? Определите, поделитесь и задокументируйте, что можно улучшить. Этот совет для новых руководителей поможет найти лучшие способы преуспеть в будущих проектах.
Когда дело доходит до результатов, не откладывайте на потом. Возьмите крапиву, когда вам нужно. Слишком легко откладывать трудные решения, но в конечном итоге это дорого обходится для выполняемой работы и того, как вас воспринимают как лидера. Если вы не можете решить более крупную задачу, вполне нормально принять ряд более мелких решений, которые создадут импульс и продвинут вас к более широкой картине.
Если что-то пойдет не так, сделайте вдох, соберите информацию, необходимую для принятия взвешенного решения, и принимайте его.
Не бойтесь обращаться за помощью (это признак силы, а не слабости). Проконсультируйтесь со своей командой. Узнав их точку зрения со стороны или имея возможность поделиться с ними идеей, вы сможете принять более правильное и действенное решение. Управление командой — это непрерывный процесс обучения, и у вас никогда не будет ответов на все вопросы.
Чтобы избежать трудных решений в будущем, замечайте закономерности заранее и будьте готовы предвидеть решение. Распознавание шаблонов позволяет вам принимать более быстрые и четкие решения при столкновении с аналогичной проблемой.
8. Наслаждайтесь! Лидерство в команде часто бывает сложным, но часто и полезным. Объединяя нужных людей и процессы, вы создаете среду, которая способствует успеху и личностному росту. Кроме того, приятно быть частью слаженной командной среды, на которую вы оказали положительное влияние.
Итак, идите и делайте это!
Важные шаги при создании новой команды
В этой статье описаны основных шагов при формировании новой команды . Эти шаги также полезны для существующих команд, которые заинтересованы в оценке своего формата и эффективности.
Во-первых, работа группы должна быть четко определена и согласована с некоторыми реальными потребностями отдела, лаборатории или центра или института в целом. Если команда не получает четкого задания или описания объема от спонсора команды , их создание должно быть частью начального процесса команды. (См. наш Контрольный список для инструмента Team Start-up Microsoft Word.)
На ранних стадиях важно поговорить со спонсором команды об их роли и о том, как они будут поддерживать работу команды. Что спонсор сделает для команды? Чего спонсор ожидает от команды? Команды нуждаются в явной поддержке руководства организации, включая конкретную поддержку, такую как время выпуска, финансирование и ресурсы.
Выбор правильных членов команды имеет решающее значение. В идеале команды должны быть небольшими (не более десяти человек), чтобы участники могли развивать высокий уровень связи и взаимозависимости. Участникам необходимы как технические знания (включая навыки письма и презентации), так и хорошие навыки межличностного общения для работы в малых группах. Для команд, работающих над общеинститутскими проектами, разнообразный состав (в разных подразделениях Массачусетского технологического института, в разных категориях заработной платы/сотрудников и в разных категориях пола/расы) может привести к созданию более богатой команды с лучшими результатами. Эксперты по контенту, эксперты по процессам и конечные пользователи могут играть ключевую роль.
Вступительные командные мероприятия являются важной частью процесса запуска. Стартовые мероприятия позволяют команде сформулировать и понять цели, миссию и структуру. Хорошо спланированное начало может повысить производительность команды и придать ей импульс.
Формализованная стартовая деятельность поможет команде определить свою миссию, результаты, роли и обязанности, а также факторы успеха.
Как создать успешную команду?
Шесть элементов имеют решающее значение для эффективной работы команды.
Этапы развития команды
Как и отдельные люди, команды проходят через этапы развития. Хотя существует ряд описаний этапов развития команды, наиболее часто используемые термины — это формирование, штурм, нормирование и выполнение. (Брюс Такман, «Последовательность развития в малых группах», 1965 Psychological Bulletin, 63, 384-99)
Как и в развитии человека, развитие команды не является линейным процессом — введение новых членов, изменение в Климат в организации или успешное завершение определенной вехи может привести к тому, что команда вернется к более раннему этапу развития команды.
Определение стадии развития команды может быть очень полезным, когда вы работаете над повышением эффективности своей команды и достижением своих целей.