Образ руководителя: Имидж компании: разработка, формирование, улучшение

Какому образу должен соответствовать настоящий руководитель, чтобы его бизнес оказался успешным?

Мы сами наводим фокус на нашу жизнь или оставляем ее за общим кадром.

Ричард Бах

Каким вам видится совершенный руководитель, способный обеспечить успешность бизнеса? Какой бы образ идеального «себя», идеальной компании или идеального бизнеса у вас лично ни был доминирующим, он всегда состоит из двух элементов — точки зрения и цели, которой вы хотите достичь.

Человеку свойственно постоянно создавать образы. Образ мышления, образ действия, образ жизни, образ потребления, образ будущего… С их помощью человек формирует связь внешнего мира и своего «я». Причем с какими-то определенными образами каждый из нас идентифицирует себя гораздо чаще, так что они становятся доминантными и даже идеальными. Именно эти образы определяют то, как мы воспринимаем происходящее в жизни, в компании и на рынке, какое будущее видим, какие решения принимаем и, наконец, как себя ведем.

Например, распространенный тип руководителя, выбравшего своим идеалом образ «умного и компетентного человека», узнать легко: он постоянно «сканирует» себя и окружающих, чтобы беспощадно выявлять глупости и ошибки.

Мы с вами не ищем идеального руководителя. Но оценка и выбор — это процессы сопоставления реального и эталонного, фактического и идеального. Поэтому и в этой статье мы постараемся исследовать желательные для успеха бизнеса таланты руководителя, опираясь на простой и системный инструмент — пять уровней управления.

Напомню: каждый день, исполняя роль руководителя, вы на самом деле решаете задачи одновременно в трех измерениях: бизнес-процессов, человеческих отношений и рыночном.

В измерении бизнес-процессов вы управляете процессами и показателями. Ваши решения действенны, когда вы владеете менеджерским стилем мышления. В измерении человеческих отношений вы управляете мотивацией сотрудников, их отношением к делу и компании, создаете благоприятную атмосферу для работы.

Здесь вашу эффективность обеспечивает лидерский стиль мышления. А вот в рыночном измерении вы эффективно управляете отношениями с клиентами, только если опираетесь на предпринимательский способ взаимодействия с реальностью.

Понимание руководителем партнеров по общению — это понимание целей, мыслей, личностных интересов, прослеживание мотивов поступков и объяснение их ценностных представлений. Но вряд ли можно всего этого достичь, если нет ответа на вопрос «Кто ты?» или «Кто твой идеал?». Идентификация — умное и не совсем удобное для произношения слово.

Об идентификации руководителя известно немного, хотя именно она может помочь ему сделать бизнес долгоиграющим и эффективным. На мой поисковый запрос по словам «идентификация руководителя» «Яндекс» выдал набор статей по идентификации сотрудников с компанией, идентификации физического лица, идентификации сотрудников с руководителем и идентификации процессов. Ни определения, ни исследования, ни поста по словосочетанию «идентификация руководителя» я не нашел.

Похоже, разбирая управление на уровне идентификации, мы сегодня с вами открываем черный ящик менеджмента.

УПРАВЛЕНИЕ — НЕ СОВСЕМ ТЕАТР. РУКОВОДИТЕЛЬ, РАЗЫГРЫВАЮЩИЙ ИДЕАЛЫ, КОТОРЫЕ ОН НИКОГДА НА САМОМ ДЕЛЕ НЕ ПЕРЕЖИВАЛ, ОБРЕЧЕН НА «ГНИЛЫЕ ПОМИДОРЫ» ИЗ ЗАЛА

Откуда великие руководители берут свое видение? Как они смотрят на этот мир? Как передают его последователям? Вопросы важные и не повседневные. Может быть, поэтому в поисках идеальной модели руководства мы так редко заглядываем на столь значимый уровень управления, как уровень идентификации.

Управление — не совсем театр. Руководитель, разыгрывающий идеалы, которые он никогда на самом деле не переживал, обречен на «гнилые помидоры» из зала. Изобретатель фотокамеры Роlaroid Эдвин Лэнд, сумевший создать поистине великую компанию, писал: «Когда вы смотрите в видоискатель, то не просто настраиваете фокус объектива, вы фокусируете образ самого себя… Когда вы нажимаете на спуск, то, что было внутри вас, выходит наружу».

И если обыкновенный человек может, не задумываясь, делать «фотоснимки» своей реальности, то руководитель обязательно столкнется с образом самого себя в характере и культуре компании. Он увидит именно тот образ, который вышел наружу благодаря его собственному видению будущего и цели, благодаря его доминирующим идеалам.

Прагматичность и удобство концепции рассмотрения деятельности руководителей в стиле 3D заключается в том, что вы можете увидеть, какая специфика модели мышления и действия (проще говоря — какой талант) гарантирует вам управленческий успех в каждом измерении и на каждом из пяти уровней управления (см. таблицу).

Мы притягиваем в свою жизнь все то, о чем думаем.

Ричард Бах

По образу и подобию

Управление в менеджерском измерении

Успех управления здесь определяет «талант добропорядочности»: ваша репутация безупречна, ваше имя — гарантия выполнения обязательств, вы принимаете психологическую ответственность за исполнение всего, что пообещали. Если это по какой-то причине не удается, вы автоматически начинаете искать способ отрегулировать ситуацию и возместить ущерб, потому что не сможете жить в гармонии с собой до тех пор, пока не исправите положение. Сознательно или нет, но вы себя идентифицируете с образом «абсолютно надежного человека».

«Талант добропорядочности» дает вам неоспоримо значимые преимущества для управления бизнесом.

• Вы обеспечиваете преемственность, четко расставляя приоритеты и без запинки определяя последовательность выполнения работ.
• Вы гарантируете прозрачность и демократичность управления, подробно разъясняя подчиненным, зачем, что и как следует делать.
• Вы всегда готовы делиться значимой информацией с подчиненными и стремитесь к принятию коллегиальных решений.

Но при этом ваш управленческий стиль обычно носит наложенные этим же талантом ограничения.

• Чрезмерная концентрация на деталях и поиске идеального для всех решения может сильно тормозить принятие своевременных решений.
• Вы оцениваете себя, исходя из вашей способности принимать и выполнять обязательства. Вам нелегко работать с людьми, которые поступают иначе.
• Вы не любите разбрасываться обещаниями, поэтому ваши сотрудники могут долго ждать от вас стратегических целей.

Управление в лидерском измерении

При описании качеств настоящего лидера многие склонны впадать в мистику и сакральность и оперировать понятиями «вдохновение», «прозрение», «предвидение». Но я предлагаю не увлекаться магией слов, а ответить себе на три вопроса. Вы идентифицируете себя с людьми, которые любят заглядывать за горизонт? Вас всегда вдохновляют картины будущего? Они дают вам силы?

Если вы три раза ответили да, то обладаете хорошим потенциалом управления в лидерском измерении. Основа идентификации и успешного управления в лидерском измерении — «талант мечтателя». Настоящие лидеры — великие «сказочники». Вспомните Стива Джобса с его зажигательными выступлениями, ролики с которыми становятся хитами по числу скачиваний в Интернете. Их смотрят, чтобы почерпнуть заряд вдохновения, приобщиться к позитивному будущему, ощутить в себе силы для действия. Стив Джобс «продает» мечту и восприятие жизни, а не «железо». Руководителя, обладающего талантом «мечтателя», отличает владение словом, умение передать свои чувства другим людям, используя символический или метафорический язык.

Самые значимые преимущества для бизнеса, которые обеспечивает этот талант, таковы.

• Вы легко вдохновляете людей на совместные действия.
• Когда в компании назревает необходимость перемен, вы можете помочь сотрудникам подняться над сомнениями и испытать почти восторг по отношению к открывающимся возможностям.
• Вы умеете убеждать с помощью эмоциональных аргументов.

Конечно, при всем своем блеске «талант мечтателя» имеет и оборотную сторону.

• Вы склонны к единоличным решениям и рискуете превратить свою организацию в компанию одного человека.
• Имея склонность действовать по наитию и вдохновению, вы можете быстро потерять интерес к нарисованной вами же картине будущего, если получите нестыкующиеся аналитические данные.
• Вы работаете с будущим, поэтому вопросы повседневной деятельности могут надолго «провисать» или просто выпадать из вашей картины мира.

Управление в предпринимательском измерении

Анализируя биографии бизнесменов, замечаешь, что подавляющее большинство людей, решившихся на предпринимательство, уже в детстве находились во власти определенных идей и бессознательно развивали в себе предпринимательское чутье. У большинства была возможность приобрести первый опыт предпринимательства и «малой» экономики в своем микрокосме. Анита Роддик, основательница распространенных по всему миру «бодишопов», в детстве торговала комиксами. Готтлиб Дуттвайлер, создавший со своей фирмой «Мигрос» в Швейцарии 40 тысяч рабочих мест, разводил на продажу белых мышей, морских свинок и кроликов.

То, что гусеница называет Концом Света, Учитель называет бабочкой.

Ричард Бах

Стены рушатся — горизонты расширяются

По своему опыту я знаю, что серьезные проблемы с развитием управленческой компетентности начинаются в двух случаях. Во-первых, вы, имея одни таланты, пытаетесь сфокусироваться на других, потому что другие более престижны, угодны или знамениты. Я говорю о модном стремлении развить в себе лидера, которое наблюдается и у людей с великолепным менеджерским потенциалом, и у руководителей с превосходным предпринимательским мышлением. Во-вторых, проблемы начинаются, когда вы не фокусируете деятельность и не вкладываете энергию в развитие своих сильных сторон, а ведете нескончаемый бой с ошибками и собственным несовершенством.

Напоминаю, что сильная сторона — это близкое к совершенному исполнение того или иного вида деятельности. Она отвечает трем параметрам: вы в состоянии заниматься этой деятельностью регулярно, успешно и с удовольствием.

***

Подводя итоги нашего пятисерийного интеллектуального путешествия по волнам и рифам управления, скажу:

• Две головы хорошо, а три — лучше. Чтобы выиграть, важно видеть и развивать управленческие компетенции руководителей не в одном и даже не в двух, а во всех трех измерениях.
• Умный умному рознь. «Умный» менеджер отличается от «умного» предпринимателя, а «умный» предприниматель — от «умного» лидера. Так что выбор руководителя на проект или направление необходимо делать с учетом того, что руководитель, будучи умным и компетентным в одной области, может оказаться безграмотным и неумелым в другой.
• Культ личности бывает разный. Власть руководителя сама по себе не плоха и не хороша. Никакие личные качества (например, внутренняя неуверенность или скромность) не избавляют его от необходимости задавать сотрудникам координаты, в которых они должны действовать. Просто менеджерский, лидерский и предпринимательский способы мыследействия руководителя подразумевают использование разных принципов власти.
• Создать нельзя разрушить. Руко­водитель, в зависимости от его типа мышления, будет использовать одни приоритеты чаще, другие — реже. Менеджерский, лидерский и предпринимательский стили управления подразумевают ориентацию на создание разных преимуществ для бизнеса. Однако религия короля со временем становится религией народа.
• По образу и подобию своему. Принимая и выпуская в мир свое решение, вы фокусируете образ идеального героя в вашей корпоративной культуре.

Григорий Куликов — председатель совета директоров холдинга «МИЭЛЬ»

10 качеств эффективного руководителя — СКБ Контур

В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.

1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением

Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.

Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.

Эффективный руководитель:

• Не сопротивляется делегированию задач.
• Не погружаются в работу, которую поручил другим.
• Не отговаривает других от принятия решений.
• Принимая участие в работе коллег, обязательно советуется с ними.
• Не требует частых, чуть ли не ежедневных, отчетов о работе.
• Не игнорирует опыт и знания коллег.
• Правильно расставляет приоритеты в делах.
• Умеет мотивировать команду.

2. Продуктивен и ориентирован на результат

Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.

Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.

Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.

Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.  

3. Отличается хорошими коммуникационными способностями

Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.

Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.

Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят. 

4. Отмечает потенциал других людей

В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты.  Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.

Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.

Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.

5. Не игнорирует команду

Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.

Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.  

Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.

6. Уверенно принимает решения

Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.

Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.

Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.

Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.

Узнать больше

7. Обладает позитивным мышлением

Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.

Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.

Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.

8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты

Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.

Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.

9. Демонстрируют ответственность

Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.

Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.

Ответственные люди:

Памятка руководителю о стиле и методах руководства

Данная памятка обобщает основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Каждый ее пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно анализировать ее разделы с одной позиции: «А как это относится ко мне?».

Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

Элитариум — Центр дистанционного образования

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

Шесть ролей современного руководителя

Эффективный современный руководитель должен успешно соединять в своей деятельности следующие шесть ролей:

1. Цивилизованный человек:демонстрирует социально приемлемые нормы поведения, ведет себя уместно в различных ситуациях. Он умеет рассказывать о себе, проявляет уважение к другим, умеет расположить человека к установлению и поддержанию отношений. Соблюдает достигнутые договоренности, эффективно управляет временем.
2. Эффективный профессионал:вносит вклад через активное использование своих способностей, знаний, опыта и умения использовать свой труд. Он демонстрирует глубокие знания в профессиональной области и регулярно их совершенствует. Является признанным профессионалом в своем подразделении и оказывает помощь коллегам. Достигает высоких результатов в работе.
3. Командный игрок: вносит личный вклад в достижение целей, стоящих перед компанией, эффективно работает с другими членами команды. Он эффективно взаимодействует и обменивается информацией с командой. Распределяет обязанности и привлекает людей в команду с учетом их квалификации и мотивации. Поддерживает командный дух и сотрудничество, приветствует множественность мнений.
4. Менеджер: организует людей, рационально распределяет ресурсы с целью выполнения поставленных задач. Он ставит четкие цели и контролирует их выполнение. Быстро находит ресурсы и избавляется от них. Повышает эффективность работы подразделения и организации. Эффективно взаимодействует с вышестоящими руководителями и подчиненными.
5. Предприниматель: формулирует видение будущего и последовательно добивается того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути. Он видит возможности для создания новой ценности и создает привлекательную для последователей картину будущего. Умеет просто объяснить сложные ситуации своим сотрудникам. Берет на себя всю полноту ответственности за результаты организации.
6. Хозяин: его руководство позволяет добиться исключительных и долгосрочных результатов благодаря парадоксальному сочетанию выдающихся личных качеств и твердой профессиональной воли. Он ставит интересы компании выше своих собственных интересов, а также интересов сотрудников. Думает о последствиях своих действий и решений для компании, сфокусирован на ее долгосрочном развитии. Защищает интересы сотрудников во внешнем мире, целенаправленно развивает своих последователей.

Как развивать эти навыки руководителей? Приведем практические рекомендации для каждой из этих ролей.

1. Цивилизованный человек

• Когда кто-то разговаривает с вами, уделяйте ему все свое внимание, демонстрируя вербальные и невербальные сигналы, подтверждающие активное слушание — кивки головы, слова «угу», «да», зрительный контакт. Задавайте уточняющие вопросы, перефразируйте высказывание собеседника, чтобы удостовериться, что вы поняли его правильно. Старайтесь слушать не для того, чтобы поскорей ответить собеседнику, а чтобы лучше понять ход его мыслей и его чувства.
• Попросите разъяснений, если задача вам не ясна или кажется неразумной. Учитесь говорить «нет», если вы действительно не хотите что-либо делать. У вас есть право иметь свои приоритеты. «Нет» не должно быть сомнительным как «Я так не думаю» или «Я подумаю об этом». Как можно короче объясните причины отказа.
• Выражайте сочувствие, пробуйте представить себя на месте другого при трудном обсуждении.
• Постарайтесь общаться ясно и уверенно. Смотрите на людей, с которыми разговариваете. Проверьте, соответствует ли ваше невербальное поведение вербальному.
• Удостоверьтесь, что ваши слова не расходятся с делом и вы всегда выполняете свои обещания.
• Если вы неправы, извинитесь, возьмите на себя ответственность и объясните, что случилось. По возможности примите срочные меры по устранению причиненного вреда. Внесите свой вклад в поддержание отношений.
• Если окружающие допускают ошибки, будьте готовы простить. Не обижайтесь и не мстите; это только ухудшит положение.

2. Профессионал

• Создавайте четкие планы конкретных действий, которые будете претворять в жизнь. Объясняйте другим членам команды, каким образом вы достигнете поставленных целей.
• Станьте ролевой моделью для других, всегда выполняя данные вами обещания. Никогда не обещайте того, чего не сможете сделать. Всегда сами делайте то, за что вы агитируете.
• Регулярно спрашивайте других (руководителя, подчиненных, и коллег) об обратной связи о вашем выполнении работы и поведении. Размышляйте над полученной обратной связью, чтобы определить, какое поведение вы могли бы изменить, чтобы увеличить эффективность своей работы?
• Будьте открыты критике. Постарайтесь не быть слишком агрессивным при получении информации, которая вам не нравится. Что вы сделаете для формирования имиджа профессионала своего дела?
• Получайте информацию о своей профессиональной области, используя разнообразные источники — учебные программы, периодические издания, Интернет, профессиональные форумы и конференции. Проанализируйте, насколько эффективно вы учитесь новому и совершенствуете свои профессиональные знания. Как можно улучшить этот процесс?
• Обсуждайте с коллегами последние тенденции развития вашей индустрии и самые интересные находки. Узнавайте, есть ли области, в которых вы можете помочь. Поощряйте обращение к вам за профессиональным советом. В случае возникновения вопросов у коллег оказывайте им помощь или направляйте их, указывая, где и каким образом они могут получить ответ на свой вопрос.

3. Командный игрок

• Не переполняйте повестку дня. Оставьте время, чтобы проводить его с людьми.
• Регулярно анализируйте эффективность команды. Сделайте так, чтобы ваша команда размышляла над методами улучшения качества исполнения своих обязанностей. Используйте различные инструменты обратной связи для получения данных для анализа взаимодействия внутри команды. Это позволит сравнить различное восприятие эффективности команды ее участниками, а также способность решать возникающие конфликты.
• Пригласите тренера или коллегу, которому вы доверяете, на одну из ваших командных встреч. Попросите, чтобы этот человек дал объективную оценку работы команды, сосредоточившись на нижеследующих вопросах:

— Открыто ли участвуют члены команды?
— Есть ли скрытый конфликт?
— Слушаете ли вы?
— Вовлекаете ли вы каждого?
— Эффективно ли вы справляетесь с конфликтами?
— Во время совещаний контролируете ли вы управление временем в команде, повестку дня, обзор различных решений, выработку дальнейших шагов и действий, и т. д.?
— Что может быть сказано о составе команды?

• Проделайте следующее упражнение с вашей командой: Попросите, чтобы люди визуализировали то, что видели бы три самых важных клиента, если бы они наблюдали за встречей команды. Что бы им понравилось / не понравилось?
• Удостоверьтесь, что все роли и обязанности в команде соответствуют компетенциям и мотивации сотрудников. Если это не так, перераспределите роли и обязанности соответствующим образом.
• Привлекайте различных по стилю мышления людей для работы в команде, приветствуйте множественность мнений. Проанализируйте, где и как члены команды могут быть полезными друг другу и дополнять друг друга. Объясните сотрудникам, что команды с наиболее разнообразным составом наиболее гибки в выполнении задач.
• Во время принятия решений на встречах команды не высказывайте свою точку зрения первой. Позволяйте другим членам команды принимать решения время от времени.

4. Менеджер

• В рамках общей стратегии устанавливайте четкие цели и приоритеты, создавайте планы конкретных действий, которые можно претворить в жизнь. Доходчиво объясняйте организации, каким именно образом вы достигнете стратегических целей, получайте обратную связь.
• Регулярно анализируйте, какие ресурсы для выполнения тех или иных задач вам потребуются. Какие из этих ресурсов могут быть эффективно перераспределены в случае необходимости на наиболее приоритетные направления?
• Периодически спрашивайте себя, есть ли у вас в команде непроизводительные активы или низкорезультативные сотрудники? От каких из них рационально было бы избавиться, но вы еще не сделали этого?
• Изучите основные риски вашей организации. Проанализируйте, какие действия можно предпринять, чтобы избежать возможных кризисов и ЧП. В случае возникновения проблемы старайтесь находить системные, а не разовые решения, и вводить их в постоянную практику.
• Удостоверьтесь, что двухсторонняя связь является частью всех процессов коммуникации. Измеряйте эффективность делегирования и двухсторонней коммуникации с помощью инструментов обратной связи.
• Не ждите ежегодной оценки деятельности, чтобы дать обратную связь сотрудникам, давайте конструктивную обратную связь каждый раз, когда возникает подходящий случай (будь то успех или неудача).
• Станьте ролевой моделью для других, проводя ежегодную оценку результативности с подчиненными. Проследите, чтобы члены управленческой команды делали то же самое. Подчеркните значимость выполнение ключевых целей в срок.
• Постоянно рассматривайте то, что может быть делегировано. Используйте простую матрицу решения с двумя измерениями: «важные / не важные» и «вещи, которые я действительно люблю / не люблю делать». Фокусируйтесь на важных вещах, которые вы любите делать. Расположите по приоритетам каждый пункт в матрице решений. Попросите несколько членов вашей команды оценить матрицу и ваши приоритеты. Посмотрите, согласуются ли их оценки с вашими собственными.

5. Предприниматель

• Будьте в курсе современных тенденций индустрии. Будьте информированы о лучших методах в других отраслях промышленности и в функциональных областях, таких как маркетинг, финансы, HR и логистика. Как эти тенденции могут повлиять на развитие компании?
• Каждую неделю читайте деловую прессу и записывайте одну реалистическую идею, которая могла бы улучшить ваш бизнес. Задавайте себе вопрос: как, соединяя различные продукты, услуги или технологии, создать новую (дополнительную) ценность для организации?
• Черпайте вдохновение из других областей, таких, например, как искусство и наука. Говорите с учеными или художниками, применяя полученную информацию для ответа, как улучшить эффективность работы компании. Старайтесь извлечь что-то новое, общаясь с людьми из самых разнообразных сфер.
• Регулярно встречайтесь с клиентами и поставщиками, чтобы узнать, как они оценивают ваш бизнес и услуги по сравнению с вашими конкурентами. Старайтесь лучше понять существующие конкурентные преимущества и слабые стороны компании, а также найти источники формирования будущих конкурентных преимуществ компании.
• Проделайте следующее упражнение: представьте, что вы находитесь в положении одного из ваших конкурентов. Какие стратегии он мог бы использовать, чтобы взять верх над вашей компанией?
• Проделайте следующее упражнение: представьте, что ваша компания работает в той же самой внешней среде, но не связана с ее историей и существующими структурами. Что бы вы сделали, не имея этих ограничений?
• Активно формируйте видение целостной картины бизнеса у сотрудников компании, поощряйте глобальное мышление и стратегический подход. Старайтесь объяснять сотрудникам сложные вопросы развития бизнеса максимально простым языком, чтобы обеспечить их полное понимание.
• Поддерживайте нововведения, которые повышают эффективность организации, в том числе и те, которые были предложены не вами.

6. Хозяин

• Задумайтесь о том, что станет с компанией после того, как вы уйдете с занимаемой должности. Есть ли наследие, которое вы хотите оставить? Ассоциируете ли вы свои личные достижения с достижениями своей компании? Что необходимо сделать, чтобы оставить после себя именно то наследие, которое вы представили себе?
• Введите систему планирования преемственности резерва менеджмента в вашей организации/подразделении.
• Ответьте на следующие вопросы. Задумываетесь ли вы над временем своего ухода с должности? Кто может вас заменить? Каких компетенций и опыта им недостает? Что вы делаете сейчас для подготовки своих преемников? Планируют ли преемственность ваши подчиненные?
• Выделяйте из сотрудников наиболее талантливых и уделяйте особое внимание их развитию. Изучайте их сильные и слабые стороны. Сознательно ставьте сотрудникам новые развивающие их задачи и поощряйте приобретение ими новых знаний и навыков.
• Подчеркивайте, что успех — это успех команды, а не ваш личный успех. Старайтесь говорить «мы», а не «я», говоря о достижениях в компании. Старайтесь демонстрировать более скромное и менее «кричащее» поведение.
• В случае неудачи берите на себя полную ответственность за нее, не ищите «стрелочника». Примите на себя ответственность за все принимаемые в организации решения. Если неверное решение было принято без вашего участия, проанализируйте, что можно сделать, чтобы впредь таких ошибок не было?
• Проанализируйте, какая часть ваших усилий сейчас сосредоточена на достижении текущих результатов, и какая на росте в долгосрочной перспективе? Насколько сбалансирован ваш подход? Обеспечивает ли текущее внимание к долгосрочному развитию необходимый уровень «здоровья» в организации?

Каков ваш лидерский бренд? | Центр творческого лидерства

Как вы получаете результаты определяет вашу ценность как лидера

Скорее всего, вы хоть какое-то время думаете о своей репутации на работе.

Вы можете задаться вопросом, как недавняя инициатива, которую вы возглавляли, повлияла на то, как коллеги думают о вас, или беспокоиться, если ваш начальник считает недавнюю ошибку частью более серьезной проблемы, с которой вы боретесь.Вы можете беспокоиться о том, смотрят ли ваши подчиненные на вас как на лидера. Но задумывались ли вы когда-нибудь о своем личном лидерском бренде?

Что такое бренд личного лидерства?

В кругу семьи и друзей у вас есть репутация — , , личный бренд , который отражает ваши приоритеты, ценности, которые вы отстаиваете, предложения или обещания, которые вы постоянно выполняете, и то, как вы их выполняете.

На работе ваше лидерство бренд — это то, как ваш личный бренд играет в социальном процессе лидерства. Другими словами, это то, как вы взаимодействуете с другими для достижения результатов.

Хотя сумма ваших предыдущих взаимодействий и опыта с другими людьми может быть в прошлом, бренд личного лидерства, к которому вы стремитесь, должен вести вас в будущее. Все дело в том, кто вы и кем хотите быть.

Почему ваш лидерский бренд имеет значение

Ваш личный лидерский бренд демонстрирует не только , что вы доставляете, но также , как вы это доставляете, и должен быть достоверным представлением того, к чему вы стремитесь и чего дорожите.Скорее всего, если вы не думаете об этом, ваш лидерский бренд не совсем соответствует тому, что вы хотите, чтобы он говорил о вас.

Ухоженный бренд лидерства является отражением ваших глубочайших ценностей и помогает людям — в том числе и вам самому — определить, кто вы есть, и оценить вашу ожидаемую ценность как лидера. Вы должны сознательно и достоверно формировать свой лидерский бренд по следующим причинам:

• Мощный лидерский бренд может улучшить ваши возможности в достижении ваших карьерных целей. Независимо от того, стремитесь ли вы занять более высокий уровень или хотите решать другие задачи, чем сейчас, вам нужен лидерский бренд, который будет сигнализировать о ваших способностях и интересах. По мере того, как вы становитесь более уважаемым и ценимым за ваш лидерский вклад, вы получаете больше возможностей и опыта, что затем укрепляет бренд, поддерживающий ваши устремления.
• Ваш лидерский бренд может помочь вам расширить и углубить ваше влияние. Ваш бренд отражает не только работу, которую вы выполняете, но и то, как вы взаимодействуете с другими и относитесь к ним с этой целью.Вы эффективно работаете с другими? Вы строите и поддерживаете партнерские отношения? Достигаете ли вы и ваша команда трех важнейших результатов лидерства: направление, согласованность и приверженность? То, как вы участвуете в процессе социального, , лидерства, помогает вам выполнять или масштабировать работу и создает лидерский бренд, который, вероятно, будут помнить и о котором другие будут говорить. Помните, что ваша личность также проявляется в виртуальных взаимодействиях.
• Ваш лидерский бренд отличает вас от других лидеров на основе вашей собственной уникальной ценности. Когда у вас есть четкий лидерский бренд, люди знают, чего ожидать от вас по сравнению с другими членами команды. Возможно, вы уникально способны организовывать сложные проекты, разрешать разногласия или развивать другие. Когда люди думают о вашем бренде, на ум сразу приходят эти таланты. Затем вас будут втягивать в роли, в которых эти таланты будут цениться, и вам будет предоставлено все больше и больше возможностей выполнять работу, которая вам нравится.
• Нечеткий лидерский бренд — или тот, который вам не нужен — остановит ваш рост и удержит вас на должностях, где вы не преуспеваете. Без четкого и хорошо проинформированного лидерского бренда другие могут не знать о ваших способностях, вашей ценности и вкладе, который вы делаете. В конечном итоге вы можете работать в вакууме, незамеченным и неуслышанным вашим начальником, ключевыми заинтересованными сторонами и даже вашими коллегами. Акции и интересные задания могут пройти мимо вас. Вы даже можете сорвать карьеру.
• Управление вашим брендом — это мощный способ быть аутентичным и настоящим агентом для себя. Понимание того, каким вы хотите видеть свой лидерский бренд, позволяет сосредоточиться на ваших действиях.Это поможет вам прояснить, что вам следует делать, а что , а не . Формулирование и развитие вашего личного лидерского бренда — это проактивный способ работы и лидерства, который является подлинным, а не основывается на ожиданиях других. Если вы пытаетесь быть кем-то, кем вы не являетесь, люди увидят это насквозь. Это может случиться не сразу, но если вы не верны себе и своим ценностям, коллеги рано или поздно это заметят. И неудобно, когда ваши мысли и действия несовместимы, поэтому, если то, кем вы являетесь и за что вы выступаете, не ценится в вашей организации, найдите другое место для жизни.

Получите доступ к нашему вебинару!

Посмотрите наш веб-семинар « Эмоциональный интеллект в лидерстве: что необходимо в нестабильные времена» и узнайте, как лидеры могут использовать свои навыки эмоционального интеллекта для повышения эффективности.

Доступ к вебинару

Как укрепить свой личный бренд лидерства

Вы можете признать, что бренд личного лидерства важен, но не знаете, как другие воспринимают вас или как использовать навыки, необходимые для повышения влияния.Следующие 6 шагов помогут повысить ваше самосознание, определить необходимые вам компетенции и укрепить ваш личный лидерский бренд:

1. Составьте 2 списка.

Составьте список всего, что вам нравится в работе, которую вы делаете, и составьте еще один список всего того, чем вы бы предпочли заниматься , а не . Такая ясность поможет определить ваши профессиональные цели и решения, которые вы принимаете для их реализации. Частью развития вашего лидерского бренда является постоянный процесс самооценки.

2. Проверьте свое присутствие в Интернете.

Проверьте свой след в цифровых и социальных сетях. Часто это будет первое впечатление о вашем лидерском бренде, и вам нужно быть уверенным, что представляемый ими имидж соответствует желаемому бренду. Поищите примеры других людей, которые делают это хорошо, и подражайте им, создавая веб-сайт, участвуя в выпуске информационных бюллетеней компании или торговых компаний или присоединяясь к социальным группам, которые существуют на LinkedIn или других платформах.

3. Выберите ответственного партнера.

Выберите человека, который расскажет правду о том, что о вас думают другие люди. Они также могут помочь вам достичь других целей по улучшению вашего лидерского бренда. Учитывайте отзывы других, будь то начальник, друзья, вторая половинка или коллеги. Соответствует ли то, что они говорят о том, как другие видят вас, вашему желаемому прогнозу? Спросите своего партнера по подотчетности, что вы можете сделать больше или меньше.

4. Создайте слоган.

Если бы вы суммировали свой уникальный вклад в лидерство, каким был бы ваш слоган? Подумайте об образе и фразе, которые отражают суть вашего лидерского бренда.Соберите отзывы — от вашего партнера по подотчетности или других — и при необходимости внесите изменения. Когда все будет готово, разместите свой слоган и символ где-нибудь, чтобы вы могли легко ссылаться на них как на обычное напоминание.

5. Разработайте план действий.

После того, как вы определили разрыв между вашим нынешним брендом лидерства и тем, который вам нужен, разработайте план действий, чтобы исправить свои слабые стороны. План поможет вам развить новые навыки, попросить о помощи там, где это необходимо, и оценить ваш прогресс. И наберитесь терпения! Если вы выяснили, что ваш лидерский бренд не работает на вас, и попытаетесь изменить его слишком быстро, изменение покажется неискренним.Коллеги с подозрением отнесутся к радикальным изменениям. Подлинное изменение требует времени.

6. ​​Задайте себе ключевые вопросы.

Что я ценю и отражают ли мои ценности то, кем я являюсь? Чем я известен? Делаю ли я все, что могу, чтобы мой бренд выходил за рамки на рабочем месте? Регулярно возвращаясь к этим наводящим вопросам, вы сможете определить, на правильном ли вы пути. (Узнайте больше о том, как определить свои ценности, в нашей статье «Жизнь с намерением на работе и дома».)

Задавая себе ключевые вопросы и разрабатывая план действий, уделите некоторое время рассмотрению основных лидерских навыков, необходимых для каждой должности. Мы обучаем этим фундаментальным лидерским навыкам в нашей программе Lead 4 Success ™, которая переводит лидеров со средней должности на высокоэффективную, уделяя особое внимание самосознанию, способности к обучению, влиянию и общению.

Эти 4 основных навыка важны для укрепления вашего лидерского бренда, потому что, например, чем выше ваше самосознание, тем выше вероятность того, что вы поймете, как ваше поведение влияет на цели организации.

Как узнать, работает ли ваш личный бренд лидерства

Если вы последовательно будете интегрировать эти советы в свой личный анализ и свою работу с другими, вы начнете видеть признаки того, что ваши усилия окупаются.

Возможно, вам придется отклонить приглашения поработать над различными инициативами, потому что вас тянут в нескольких направлениях. Вы можете заметить, что вас просят выполнять задания, которые вам нравятся. Вы можете обнаружить, что коллеги хвалят вас в тех аспектах вашей работы, которые соответствуют вашему лидерскому бренду.

Это все признаки прогресса, и, скорее всего, ваш босс или другие лидеры в вашей организации также обращают внимание на ваш лидерский бренд.

Даже без значительного внешнего подтверждения, речь идет об аутентичной трансформации, исходящей от вашей основной личности. По мере того, как вы растете и продвигаетесь в своей организации, вы обнаружите, что ваш лидерский бренд также развивается. В нашей книге Leadership Brand: Deliver on Your Promise содержатся дополнительные советы по развитию вашего лидерского бренда на протяжении всей вашей карьеры.

Если вы будете следовать этим краткосрочным и долгосрочным шагам, регулярно переоценивать свой прогресс и прилагать дополнительные усилия, ваш личный лидерский бренд будет развиваться и начнет приносить дивиденды.

Готовы сделать следующий шаг?

Наша надежная программа обучения лидерству Lead 4 Success ™ поможет вам создать личный лидерский бренд, укрепив «4 основных навыка» — самосознание, способность к обучению, влияние и общение, — которые вы, как лидер, нужно быть успешным.

Разница между лидером и менеджером (с примером, качествами и сравнительной таблицей)

Последнее обновление: , 31 декабря 2018 г. , Surbhi S

Когда мы говорим о лидере и менеджере, всегда есть шумиха. Лидерство — это навык, и человек, обладающий этой способностью, известен как ЛИДЕР . С другой стороны, Менеджмент — это дисциплина, и практикующий в этой дисциплине известен как МЕНЕДЖЕР .

Лидер и менеджер играют огромную роль в любой организации в том смысле, что лидер — это тот, кто вдохновляет, поощряет и влияет на своих людей, чтобы они охотно работали над достижением целей организации. С другой стороны, менеджер является важным связующим звеном между фирмой и ее заинтересованными сторонами, то есть сотрудниками, клиентами, поставщиками, акционерами, правительством, обществом и т. Д. Он тот, кто выполняет основные управленческие функции.

Отрывок из этой статьи может помочь вам понять разницу между лидером и менеджером, прочитать.

Содержание: лидер против менеджера

1. Сравнительная таблица
2. Определение
3. Ключевые отличия
4. Видео
5. Пример
6. Качества
7. Заключение

Таблица сравнения

Основа для сравнения	Руководитель	Руководитель
Значение	Лидер — это человек, который влияет на своих подчиненных для достижения определенной цели.	Менеджер — это человек, который управляет организацией и отвечает за планирование, руководство, координацию и контроль
Подход	Задание направления	Детали планов
Атрибут	Предвидение	Разум
Подчиненные	Последователи	Сотрудники
Стиль	Трансформационный	Транзакционный
Решение	Облегчает решение	Принимает решение
Цель	Рост и развитие.	Достижение желаемого результата.
Focus	Люди	Процесс и процедура
Изменения	Лидеры способствуют переменам.	Менеджеры реагируют на изменения.
Конфликт	Конфликт используется как актив	Избегать конфликта
Люди	Объединяет людей	Организует людей
Стремится	к эффективности	к эффективности

Определение лидера

Лидер — это человек, который влияет на своих последователей для достижения определенной цели.Он человек с видением и вдохновляет своих последователей таким образом, что это становится их видением. Он помогает им в разработке стратегии для достижения цели и обладает хорошей дальновидностью наряду с другими качествами, такими как мотивация подчиненных, создание команд, инновации, развитие доверия между заинтересованными сторонами и т. Д.

На всех уровнях организации требуется лидер, который действует как представитель организации. Он побуждает всю команду работать вместе и поддерживает их в выполнении своих задач в качестве наставника или философа.

Определение менеджера

Менеджер — это человек, который управляет организацией таким образом, что он отвечает за планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Именно они добиваются того, чтобы сотрудники выполняли свою работу несколькими способами, и имеют право нанимать или увольнять сотрудников. В организации присутствуют различные типы менеджеров, такие как менеджеры высшего уровня, функциональные менеджеры, руководитель проекта, генеральный менеджер.

Роль этих менеджеров зависит от характера их работы, например, менеджеры высшего уровня несут ответственность за видение и миссию организации, функциональные менеджеры несут ответственность за различные области своей работы, такие как маркетинг, продажи, бухгалтерский учет и т. Д.Руководители проектов берут на себя ответственность за выполнение определенного проекта, и роль генерального менеджера очевидна, т. Е. Он управляет различными видами деятельности, выполняемыми в бизнесе.

Ключевые различия между лидером и менеджером

Разницу между лидером и менеджером можно ясно увидеть по следующим признакам:

1. Лидер влияет на своего подчиненного для достижения определенной цели, тогда как менеджер — это человек, который управляет всей организацией.
2. Лидер обладает качеством предвидения, а менеджер — интеллектом.
3. Лидер устанавливает направления, а менеджер планирует детали.
4. Менеджер принимает решение, а лидер ему способствует.
5. Лидер и менеджер — это то, что у лидера есть последователи, а у менеджера есть сотрудники.
6. Менеджер избегает конфликтов. Напротив, лидер использует конфликты как актив.
7. Менеджер использует транзакционный стиль руководства.В отличие от этого лидер использует трансформационный стиль лидерства.
8. Лидеры продвигают изменения, но менеджеры реагируют на них.
9. Лидер объединяет людей, а менеджер объединяет людей.
10. Лидер стремится делать правильные вещи. И наоборот, менеджер стремится делать правильные вещи.
11. Лидер сосредотачивается на людях, а менеджер сосредотачивается на Процессе и Процедуре.
12. Лидер нацелен на рост и развитие своих товарищей по команде, а менеджер нацелен на достижение конечных результатов.

Видео: лидер против менеджера

Пример

В организации именно менеджер выполняет пять основных функций: планирование, организация, руководство, контроль и координация. Итак, если мы говорим, что менеджер также является лидером, утверждение будет правильным, но не все менеджеры являются лидерами, поскольку только те менеджеры считаются лидерами, которые выполняют такие функции, как лидеры, такие как поощрение, мотивация, воодушевление и т. .Далее, лидером может быть любой человек, который влияет на других, звание не привязано к руководящей должности. С другой стороны, менеджером может быть только человек, занимающий руководящую должность.

Качества лидера

• Способность вдохновлять
• Видение
• Уверенность
• Положительное отношение
• Хорошие коммуникативные навыки
• Открытый
• Восторженный

Качества руководителя

• Дисциплина
• Готовы работать
• Уверенность
• Эффективное принятие решений
• Компетенция
• Терпение
• Этикет

Заключение

После долгого обсуждения разницы между лидером и менеджером, мы можем сделать вывод, что оба необходимы для успеха организации.Хороший лидер и менеджер могут помочь организации выжить в долгосрочной перспективе и конкурировать с конкурентами.

Роль лидера положительна: он выявляет скрытый талант в своих последователях и дает им правильное руководство для достижения цели. Хотя роль менеджера немного отрицательна, он критикует своих сотрудников только для того, чтобы сделать их лучшими в своих областях, а не для их деморализации.

Кто ты? 17 черт, которые их выделяют

Давайте установим рекорд.

Каждый, кто является великим лидером, не обязательно будет хорошим менеджером. И хорошие менеджеры не обязательно являются хорошими лидерами.

Итак, когда дело доходит до дебатов Лидеры против менеджеров, где вы приземлитесь ?

Вот список из 17 черт, разделяющих лидерство и менеджмент. Спуститесь по списку и отметьте, какие из них вам подходят. У большинства из нас есть качества каждого из них. Например, есть ли у вас 10 качеств лидера и 7 черт менеджера? Или наоборот? Ты доволен ответом?

Подробнее о лидерстве см. В нашем Руководстве по лидерству.Кроме того, ознакомьтесь со всей нашей замечательной инфографикой.

Убедитесь, что сообщите нам в разделе комментариев ниже!

ResourcefulManager, иллюстрация Майкла Кредла | Исследование Лизы МакКейл
© Copyright ResourcefulManager

Бесплатное руководство для лидеров, которое вы можете скачать

Лидерство может прийти откуда угодно . Чаще всего он исходит с нуля, но может исходить с любого направления. Не только сверху вниз. Если вам нужно вдохновение, загрузите наш бесплатный 60-страничный справочник .

Нажмите здесь, чтобы получить это.

Поделитесь этой инфографикой на своем сайте

Пожалуйста, включите авторство ResourcefulManager.com с помощью этого изображения.

< br />