4 парадокса Джека Уэлча, которые сделали его легендой бизнеса
Никто — ни внутри компании, ни со стороны — не замечал надвигающегося кризиса. GE была национальным кумиром, десятой корпорацией в США по величине и рыночной капитализации. Но уже много лет нам на пятки наступали азиатские производители, отхватывая отрасль за отраслью: радиоприемники, фотоаппараты, телевизоры, сталь, корабли и, наконец, автомобили. Наше отделение по производству телевизоров c трудом сдерживало натиск. Конкуренты — в том числе из Японии — медленно, но верно отвоевывали нашу прибыль. Несколько других направлений, в частности бытовой электроники и техники, были ничуть не менее уязвимы.
Но в те времена, как я уже говорил, считали, что если подразделение приносит прибыль, то этого достаточно, чтобы не задумываться больше ни о чем. Даже сегодня случается слышать: «Вы же получаете прибыль. Что в этом плохого?» Иногда очень многое. Если у подразделения нет долгосрочного конкурентного преимущества, рано или поздно оно перестанет существовать.
Принцип на салфетке
Направления, оказавшиеся за пределами этих трех кругов, или едва дотягивали до нужных показателей, или работали на рынках c низкими темпами роста, или плохо вписывались в нашу стратегию. Поэтому, сказал я Каролин, мы будем их улучшать, продавать или закрывать. Эта простая концепция сразу же запала мне самому в душу.
Эта схема мне очень помогла. Мне нужен был именно простой инструмент, чтобы донести до сотрудников свои идеи. Я начал применять ее повсеместно, и в результате она даже попала в журнал Forbes, в заглавный̆ материал, опубликованный̆ в марте 1984 года.
Схема внушала уверенность и гордость людям, которые работали в направлениях, вписанных в круги. Но вместе c тем она вызвала бурную реакцию в направлениях, которые нужно было «улучшить, продать или закрыть». Особенно в тех, которые составляли сердцевину старой GE, — например, в подразделениях центральных систем кондиционирования воздуха, мелкой̆ бытовой техники, производства телевизоров, аудиопродукции и полупроводников.
В первые два года стратегия первого или второго места потребовала множества действий, преимущественно в небольших масштабах. Мы продали 71 отделение из 412 и линейку продукции, получив за них немногим более $500 млн. Мы заключили 118 других сделок: приобретения, миноритарные инвестиции и создание совместных предприятий, потратив на все это более $1 млрд. Каждая из сделок сама по себе была относительно невелика, но их последствия ощущались во всей компании. Особенно большой резонанс вызвала продажа направления центральных систем кондиционирования воздуха.
Это направление было не самым крупным в GE (три завода, 2300 сотрудников) и не очень прибыльным. Его доля рынка — 10% — выглядела бледно на фоне других направлений GE, и в середине 1982 года мы продали его компании Trane за $135 млн. Многие в GE были неприятно удивлены этим, ведь оно находилось в самой̆ сердцевине компании, в отделении крупной̆ бытовой техники в Луисвилле.
Кондиционеры не понравились мне еще тогда, когда я впервые познакомился c ними в качестве руководителя сектора. Я чувствовал, что это направление не контролирует свою судьбу. Мы продавали кондиционеры под брендом GE местному дистрибьютору, наши сотрудники не занимались их установкой и обслуживанием. Мнение клиентов о GE зависело от качества работы наших партнеров. Мы часто получали жалобы, которые не имели к нам никакого отношения. Нашей репутации наносили урон обстоятельства, которые мы не могли контролировать. Конкуренты, захватившие большие доли рынка, работали c лучшими дистрибьюторами и независимыми подрядчиками.
Со всех точек зрения для GE в этом бизнесе было много изъянов. Но его продажа все равно потрясла Луисвилль, как будто было потеряно нечто ценное.
Сделка c Trane укрепила меня в уверенности, что от передачи слабого направления более сильной̆ компании выигрывают все стороны. Trane была одним из лидеров рынка, так что наши специалисты по кондиционерам вошли в команду-победительницу. Через месяц после продажи я убедился в правильности своего решения, когда позвонил Стэну Горски, бывшему генеральному директору направления кондиционеров, перешедшему в Trane.
— Джек, мне здесь очень нравится, — жизнерадостно сказал он. — Мой начальник весь день думает о кондиционерах, он их просто обожает. А наши c тобой разговоры каждый раз сводились к жалобам клиентов или к моим прибылям. Ты терпеть не мог кондиционеры. Джек, сегодня все мы — победители и чувствуем это. А в Луисвилле я был сиротой.
Несмотря на вал критики, комментарии Стэна укрепили мою решимость осуществлять стратегию первого или второго места при любых обстоятельствах. Сделка c кондиционерами помогла сформулировать и еще один базовый принцип. Полученные в результате продажи $135 млн пошли на реструктуризацию других направлений.
При последующих продажах направлений мы действовали так же: никогда не относили полученные денежные средства к чистой прибыли, а немедленно направляли их на улучшение конкурентоспособности компании. За 20 лет мы ни разу не позволили ни себе, ни подразделениям использовать одноразовые расходы на реструктуризацию как предлог не достичь запланированной прибыли. Мы за все платили сами.
«Мне не нравится бизнес на природных ресурсах…»
Гораздо труднее мне далась следующая сделка — продажа добывающей компании Utah International. Мой предшественник Редж Джонс купил эту компанию за $2,3 млрд в 1977 году. Тогда это стало крупнейшим приобретением для GE и всего американского фондового рынка. Utah International была первоклассной компанией; поставки коксующегося угля японской сталелитейной отрасли приносили неплохие прибыли. Ей также принадлежала небольшая нефтегазовая компания в США и большие неразработанные запасы меди в Чили. Редж приобрел эту компанию, чтобы обезопасить GE от бурной инфляции 1970-х.
В мое время инфляция стала снижаться, и Utah уже не соответствовала стратегии последовательного улучшения финансовых показателей. Она приносила прибыли неравномерно, что шло вразрез c моей целью — дать каждому почувствовать важность его личного вклада. А руководитель подразделения Utah, сам того не зная, сводил на нет все эти усилия.
Он мог сказать: «У нас на шахте была забастовка, и нам не хватит $50 млн до плановых показателей». Сумма была огромной — мы просто не верили своим ушам. И так же легко он мог заявить на встрече: «Цена угля повысилась на десять долларов, так что я порадую вас лишними 50 млн». В любом случае на фоне Utah наши усилия увеличивать прибыли цент за центом казались бесплодными.
Мне не нравился бизнес на природных ресурсах: я считал, что в нем мало что зависит от менеджмента. Рыночная конъюнктура или поведение какого-нибудь картеля лишает сотрудников возможности проявить себя.
Кстати, я думаю, что нечто подобное испытала и компания DuPont, когда приобрела в 1981-м нефтяную компанию Conoco. Цель была та же: застраховаться от роста цен на нефть. Но Conoco была настолько большой̆ компанией, что усилия многих подразделений DuPont то и дело пропадали впустую. Перепады в прибылях Conoco обескураживали сотрудников и руководителей̆ DuPont. В конце концов руководству компании пришлось выделить Conoco в отдельное предприятие.
Все-таки разработкой̆ природных ресурсов должны заниматься специализированные компании.
Через год после того, как я стал СЕО, я встретился c Хью Лидтке, главой компании Pennzoil, и предложил ему Utah; но он отказался ее покупать. У него были другие, более масштабные планы.
Ни один из потенциальных покупателей Utah в США не заинтересовался этой сделкой.
К счастью, у моего заместителя Джона Берлингейма возникла более удачная идея. Он нашел почти идеального покупателя для Utah: австралийский концерн по разработке природных ресурсов Broken Hill Proprietary (BHP) Co.
Обсуждения c ВНР длились несколько месяцев; их усложнили размеры и география компаний. Штаб-квартира Utah находилась в Сан-Франциско, а активы были разбросаны по всему миру. А ВНР управлялась из Мельбурна. Преодолев обычные для каждой крупной сделки препятствия, к середине декабря 1982 года представители компаний выработали окончательный протокол о намерениях.
Мы были в восторге от возможности продать компанию за хорошую цену, особенно потому, что покупателей было так трудно найти. Сделка идеально соответствовала нашей стратегии. Так же считали и в ВНР.
После Рождества Берлингейм, Дойл и Фреско возобновили работу над сделкой. Они учли финансовые ограничения ВНР, исключили из Utah несколько подразделений, в том числе американскую нефтегазовую компанию Ladd Petroleum. Все препятствия были преодолены, и ВНР приобрела оставшуюся часть нашего дочернего предприятия, Utah, за $2,4 млрд к концу второго квартала 1984 года. Еще год ушел на получение всех нужных разрешений от государства. А через шесть лет, в 1990 году, мы продали последнюю часть — Ladd — за $515 млн.
После продажи направления кондиционеров, а теперь и Utah я уже не сомневался в правильности нашей стратегии.
«Храмы Джека»
В начале 1980-х в GE мало кто понимал, что делает Джек Уэлч и какую цель он преследует. Повсюду царили недовольство, тревога и смятение. За пять лет каждый четвертый сотрудник был вынужден покинуть GE — всего было уволено 118 000 человек, включая 37 000 в проданных направлениях. По всей компании людям приходилось бороться c чувством неопределенности.
А я подливал масла в огонь, выделяя миллионы долларов на непроизводственные расходы. Я строил фитнес-центр, гостевой дом, центр для конференций при центральном офисе и планировал основательную модернизацию Кротонвилля, нашего центра повышения квалификации руководителей. Я считал, что все эти инвестиции — почти $75 млн — соответствовали моей стратегии.
Но сотрудники не поддерживали меня. Они просто не понимали, зачем все это нужно. И не имело значения, что деньги, которые я выделил на тренажеры, конференц-залы и спальни, были мелочью для компании, тратившей $12 млрд за тот же период на новые заводы и оборудование. Никто не обращал внимания на $12 млрд, потраченные по всему миру. Такие расходы в GE считались рутинными. Люди не могли смириться c 75-миллионными инвестициями в непроизводственную сферу.
Я знал, что многим трудно понять мои мотивы. Но я нутром чувствовал, что поступаю правильно. В начале 1982 года я начал каждую вторую неделю проводить дискуссии за круглым столом c группами примерно по 25 сотрудников за кофе. Все они — и помощники по административной работе, и менеджеры — спрашивали одно и то же: «Вы закрываете заводы и сокращаете персонал. Чем можно оправдать затраты на тренажеры, спальни и конференц-центры?»
Мне нравились эти дебаты. Хотя я не всегда в них выигрывал, нужно было пытаться переубеждать людей, одного за другим.
Мне хотелось изменить правила: добиваться большего от меньшего количества людей. Я настаивал, что в компании должны работать только лучшие. А лучших нельзя отправлять учиться в серые бетонные клетушки устаревшего центра повышения квалификации. И нельзя, чтобы гости центрального офиса останавливались в третьесортном мотеле. Если мы хотели добиться высочайшего мастерства, то как минимум нужно было предоставить соответствующие условия.
Во время этих дебатов я объяснял, что фитнес-центр выполняет двойную задачу: и способствует укреплению здоровья, и, что так же важно, помогает людям сплотиться. Специалисты в центральном офисе ничего не производят и не продают. Это очень отличается от работы на местах: все сотрудники какого-то отделения могут стремиться к получению заказа или увлеченно работать над запуском нового продукта. А в центральном офисе GE люди парковали машину в подземном гараже, поднимались на лифте на свой этаж и работали в своем углу здания до конца дня. Единственным местом встреч был кафетерий, но чаще всего люди и там садились за столики к коллегам, c которыми работали вместе.
Я решил, что спортзал станет местом неформальных встреч сотрудников, наподобие подсобки магазина, где отдыхают продавцы. Если этого удастся добиться, вложив чуть больше $1 млн, дело того стоит.
Той же логикой частично объяснялось и решение построить гостевой дом и конференц-центр за $25 млн. В Фэрфилде и окрестностях не было приличной гостиницы для сотрудников и гостей, приезжавших со всего мира. А я хотел создать первоклассное место для отдыха, работы и общения, где были предусмотрены залы c каминами, паб и бар, в которых могли встречаться и общаться все желающие.
Приверженцы традиций были потрясены. Я настаивал на своем, считая, что только так можно создать в компании неформальную семейную атмосферу. Я повсюду пропагандировал необходимость высочайшего мастерства и традиций его передачи и должен был подкреплять эти заявления действиями.
Подобная ситуация сложилась и в корпоративном образовательном центре в Кротонвилле. Он был построен четверть века назад и сильно устарел. Менеджеров размещали в унылых помещениях, по четверо в номере; комнаты выглядели как в придорожном мотеле. Между тем нужно было создать у посетителей Кротонвилля (и сотрудников, и клиентов) ощущение, что их работодатель и партнер — компания мирового уровня. Но некоторые критики начали называть этот центр «Храм Джека».
Отвечая на жалобы в начале 1980-х, я утверждал, что бизнес на самом деле — серия парадоксов:
— Мы тратим миллионы на здания, где ничего не производится, и при этом закрываем неконкурентоспособные фабрики. Эти цели соответствуют нашему стремлению — стать компанией мирового класса. Без этих расходов и сокращений мы не сможем нанимать и удерживать лучших людей и одновременно предоставлять товары и услуги при самых низких затратах.
— Мы платим самые высокие зарплаты при самых низких расходах на заработную плату. Нам нужно привлечь лучших сотрудников мира и платить им соответственно. Но мы не можем держать у себя ненужных людей̆. Чтобы достичь большей̆ производительности при меньшем количестве сотрудников, нам нужны лучшие люди.
— Мы нацелены на долгосрочную перспективу, но не забываем краткосрочной. Я всегда думал, что любому дураку под силу либо одно, либо другое. Сокращать затраты в ущерб будущему несложно, и на этом можно продержаться квартал, год или даже два. Мечтать о будущем и не обеспечивать краткосрочных результатов — еще проще. Но настоящий̆ лидер познается в том, как ему удается сбалансировать два этих действия. Как минимум первые десять лет моей работы на посту СЕО мне возражали: «Вы слишком много внимания уделяете краткосрочной перспективе». Но на самом деле это лишь еще одно оправдание бездействия.
— Чтобы стать мягким, необходимо быть жестким. Жесткие решения в отношении людей и заводов — предпосылка для того, чтобы заслужить право говорить о «мягких» ценностях, например «высочайшем мастерстве» или «обучающейся организации». «Мягкие» ценности неэффективны, если не следуют за демонстрацией жесткости. Они могут работать лишь в атмосфере ответственности за результат.
Но логика, лежавшая в основе этих парадоксов, не очень помогала в условиях неопределенности. Недовольство сотрудников было столь велико, что начало выплескиваться за пределы компании.
Правила сокращений
К середине 1982 года журнал Newsweek подхватил обидное прозвище «Нейтронный Джек». Меня считали руководителем, который легко избавляется от людей, оставляя здания нетронутыми.
Я возненавидел это прозвище. Но бюрократию и расточительство я ненавидел еще больше. Мне были неприятны как одержимость данными в центральном офисе, так и низкая рентабельность отделения турбин.
Скоро «нейтронное» прозвище подхватили почти все СМИ. Казалось, репортеры не могли написать ни одного сюжета о GE без этой клички. Годами меня считали необузданным, упрекали в излишнем увлечении ростом, наймом и строительством новых зданий — в подразделениях пластмасс, медицинских технологий и GE Credit. А теперь я стал «нейтронным».
Дело в том, что мы первыми среди крупных, прибыльных и широко известных компаний приняли такие меры для повышения конкурентоспособности. За несколько лет до этого нечто подобное совершила компания Chrysler, но она отчаянно пыталась избежать банкротства и прибегла к помощи правительства. Поэтому общество было готово к предпринятым ею жестким мерам.
Но от нас никто не ожидал ничего подобного. Всем казалось, что GE — настолько сильная и прибыльная компания, что никакая реструктуризация ей не нужна. В 1980 году оборот GE достиг $25 млрд, а чистая прибыль — $1,5 млрд. Компания вышла на десятое место по обороту и на девятое по прибыльности в списке Fortune 500.
Но мы прекрасно понимали действительное положение вещей. В 1980-м американская экономика переживала период рецессии и высокой инфляции. Нефть стоила $30 за баррель, а по прогнозам, цена могла подняться до $100. Японские компании, воспользовавшись слабостью иены и передовыми технологиями, теснили нас по многим направлениям, которые мы считали центральными: от автомобилей до бытовой электроники.
Я хотел, чтобы структура затрат компании стала более конкурентоспособной. Именно этим я и занимался.
Мы никогда не прибегали к повсеместным сокращениям персонала или замораживанию зарплаты — двум излюбленным приемам руководителей, стремящихся снизить затраты. Оба они применяются под предлогом «чтобы все разделили эту боль», но в дейст-вительности так поступают те, кто не желает осознать реальность и заняться дифференциацией.
Лидерством здесь и не пахнет. Приказы сократить по 10% персонала или заморозить всем зарплаты противоречат необходимости заботиться о лучших сотрудниках. Если в некоторых подразделениях (например, пластмасс, освещения и бытовой техники) весной 2001 года мы проводили сокращения штатов, то в других (например, силовых турбин и медицинских технологий) не успевали нанимать персонал.
К сожалению, в 1980-е количество работающих в GE в основном падало. Если в конце 1980 года число сотрудников составляло 411 000, то к концу 1985-го эта цифра сократилась до 299 000. Из 112 000 сотрудников, покинувших GE, около 37 000 работали в проданных направлениях, но 81 000 — то есть каждый пятый в промышленных направлениях — потеряли работу по причинам, связанным c производительностью.
Цифры наглядно показывали: в компании действительно было слишком много лишних рабочих мест. Но «нейтронная» кличка все равно меня удручала.
Но на меня все равно оказывали значительное давление, пытаясь предотвратить некоторые жесткие решения. Это лоббирование было не только внутренним — мне звонили мэры, губернаторы, члены законодательных собраний штатов и законодатели федерального уровня.
Однажды во время планового посещения законодательного собрания штата Массачусетс в 1988 году я встретился c губернатором штата Майклом Дукакисом. Надо сказать, что накануне этой встречи наш завод по производству авиадвигателей и промышленных турбин в городе Линне опять отличился: его профсоюз отказался подписывать наш новый национальный̆ трудовой договор.
Дукакис сказал:
— Очень хорошо, что вы посетили наш штат. Но было бы еще лучше, если бы вы создавали здесь больше рабочих мест.
Я ответил:
— Господин губернатор, мне придется вам это сказать. Линн — последнее место на земле, в котором я стал бы создавать рабочие места.
Советники Дукакиса были шокированы. Возникла долгая пауза. Все ждали, что я произнесу что-нибудь успокаивающее о том, что мы обязуемся сохранять рабочие места или, возможно, расширять свои мощности в Массачусетсе.
— Вы — политик и умеете считать голоса, — напомнил я. — Вы ведь не строите новые дороги в районах, которые проголосовали против вас.
— Что вы имеете в виду? — спросил он.
— Линн — единственный̆ завод GE, который̆ отказался подписывать наш общенациональный̆ профсоюзный̆ договор. Зачем мне давать работу тем, кто причиняет неприятности?
Губернатор понял мою логику и послал своего представителя по трудовым отношениям в Линн, чтобы улучшить положение.
Еще один болезненный̆ удар я получил в начале августа 1984 года, когда журнал Fortune поместил меня на первое место в своем списке «Самых суровых боссов Америки». К счастью, в статье был не только негатив: один наш бывший сотрудник заявил, что до меня «никогда не встречал человека c таким количеством творческих идей для бизнеса. Никто до этого так не стимулировал работу моей мысли». Еще один сотрудник даже похвалил меня за то, что я «принес в GE увлеченность и преданность, характерные для лучших молодых компаний Кремниевой долины».
Все это мне понравилось, но положительные реакции были омрачены комментариями от анонимов, которые называли меня очень резким и заявляли, что я не переношу ответов, начинавшихся c «я думаю». Еще один экс-сотрудник, пожелавший̆ остаться неизвестным, утверждал: «Работая c ним, чувствуешь себя как на войне. Многих подстреливают, а выжившим предстоит очередная битва». В статье говорилось, что я чуть ли не физически нападаю на людей c вопросами, «критикуя, унижая, поднимая на смех и оскорбляя».
По правде говоря, наши совещания действительно отличались от того, к чему привыкли сотрудники: мы многого требовали от них и заставляли готовиться к выступлениям. Те же, кто не справлялся c работой, старались представить себя в более выгодном свете.
Теперь я уверен, что на самом деле медлил c решительными мерами: недостаточно быстро закрывал неконкурентоспособные заводы; при сокращениях оставлял экономистов, консультантов по маркетингу, стратегических планировщиков и явных бюрократов гораздо дольше, чем следовало. Я уничтожил нашу секторную структуру только в 1986 году — а нужно было избавиться от нее, едва утвердившись на посту СЕО, поскольку она была лишь очередным «изолирующим» уровнем управления. На постах руководителей секторов работали лучшие наши сотрудники, а мы не использовали их потенциал, не давали им возможности проявить свои лучшие качества.
Как только мы избавились от секторной̆ системы, мы смогли по-настоящему разглядеть руководителей̆. За считаные месяцы нам стало ясно, кто соответствует нашим требованиям, а кто нет. В середине 1986 года компанию покинули четыре старших вице-президента. Это стало значительным прорывом.
«Лишь бы не показаться глупым»: Джек Уэлч — о страхах топ-менеджеров :: РБК Pro
Бывший глава General Electric Джек Уэлч убежден, что только уверенные в себе и своем интеллекте сотрудники приведут компанию к успеху. А грамотный работодатель — это тот, кто ратует за риск и не врет сотрудникам
Джек Уэлч (Фото: Christopher Goodney / Bloomberg)
«РБК Pro» запустил серию статей о самых неординарных современных топ-менеджерах и тех принципах управления бизнесом, людьми и собственной жизнью, которым они следуют.
Джек (Джон) Уэлч — американский предприниматель, с 1981 по 2001 год был председателем правления и генеральным директором General Electric (GE). В период его правления капитализация GE выросла в 30 раз, до более чем $400 млрд.
После ухода из GE Уэлч открыл онлайн-бизнес-школу «Институт менеджмента Джека Уэлча». Он также является автором книг:
- «История менеджера»,
- «Джек. Мои годы в GE»,
- «Победитель».
Джек Уэлч умер 1 марта 2020 года.
Именно Джек Уэлч сформулировал знаменитую стратегию GE — «Номер один или два в мире»: либо быть первым или вторым на своем рынке, либо уходить. Он также славится безжалостным увольнением неэффективных сотрудников, дерзостью и прямотой.
О компании: сложно попасть, просто работать
По мнению Уэлча, компании, в которых люди хотят работать, имеют одно из самых сильных конкурентных преимуществ — возможность нанимать и формировать лучшие команды. На создание этого преимущества может уйти несколько лет, так же как и на создание репутации работодателя.
Чтобы большая компания была эффективной, она должна быть простой. Чтобы большая компания была простой, ее сотрудники должны быть уверенными в себе и в своих интеллектуальных способностях.
Команда также всегда должна чувствовать, что офис — это классное место, место, где все хотят оказаться и в котором нет ни намека на мрачную атмосферу.
В чем не преуспел великий CEO Джек Уэлч
Уэлч выделил шесть признаков великой компании.
1. Реальная приверженность непрерывному обучению
Великие компании инвестируют в развитие персонала: оплачивают учебные программы, курсы, одобряют получение опыта за пределами организации, стремятся направить сотрудника к личностному росту.
2. Меритократия
Повышение заработной платы и продвижение по службе напрямую связаны с производительностью (меритократия — принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди. — «РБК Pro»). Строгие системы оценки помогают людям понимать, на каком уровне они находятся на текущий момент. Как и в любой компании, знакомство с нужными людьми может открыть разные двери, но после этого все зависит только от работника и его результатов.
3. Поощрение риска
Великие компании не только позволяют сотрудникам рисковать, но и восхваляют их за это и не наказывают тех, кто пытается что-то изменить, но терпит неудачу. Как и в случае с меритократией, культура принятия рисков привлекает самых креативных и смелых работников, необходимых особенно тем компаниям, для которых инновации — единственное средство борьбы с конкурентами.
Джек-разрушитель – Секрет фирмы – Коммерсантъ
Москву посетил с краткосрочным визитом Джек Уэлч — человек, знающий ответы на все вопросы. Эти же ответы знают и все остальные — от него же. «Секрет фирмы» тоже задал Нейтронному Джеку несколько вопросов.
 |
Гробовое молчание дало понять, что у собравшихся к нему вопросов нет. Так начался совместный завтрак бывшего главы GE Джека Уэлча с российскими бизнесменами, который должен был плавно перейти в мастер-класс. Главным сюрпризом завтрака стали отнюдь не вкусные оладьи, а отсутствие вопросов. Так что разогревать беседу пришлось главе компании «Тройка Диалог» Рубену Варданяну, организатору приезда гуру управления в Россию.
Первоначальную скованность российских представителей бизнеса можно объяснить неуверенностью части аудитории в том, что гость будет действительно интересен, а части — что гостю будут интересны вопросы участников.
Действительно, для большей части собравшихся Джек Уэлч — фигура слишком известная. Знать весь его карьерный путь и ключевые принципы его успеха — признак хорошего тона для менеджера любого звена. В этом-то и проблема. Автор нескольких книг-бестселлеров Джек Уэлч давно весь раздерган на цитаты, и на все возможные вопросы он уже многократно ответил в своих книгах и на лекциях. Причем одними и теми же словами. Поэтому людям, проштудировавшим книги Уэлча, кажется, что каждая новая книга повторяет предыдущие, а ответ на любой вопрос отдает банальностью.
Но, с другой стороны, все эти «банальности» придумал именно он и никто другой, а ведь когда-то они звучали ново и даже революционно. В конце концов, нетрудно представить, какие хитовые фразы лет 300 назад звучали свежо и остро: наверное, что-нибудь вроде «тише едешь — дальше будешь», «поспешишь — людей насмешишь» или «куй железо, пока горячо».
Джек самых честных правил
Восхищение современных менеджеров карьерой Джека Уэлча объясняется не только финансовыми результатами (за 20 лет руководства GE Джек увеличил капитализацию компании с $13 млрд в 1981 году до более $400 млрд в 2001 году), но и тем, как он их добился. Jack’s Rules хорошо известны менеджерам всего мира и тесно связаны с вехами развития GE.Одно из «правил Джека» предписывает компании стремиться к первому или на худой конец ко второму месту на рынке. Если одно из подразделений вашей корпорации всего лишь третье — продавайте его скорее.
Другое известное правило — ранжирование сотрудников по принципу 20–70–10, то есть лучших (пот
Джон Бирн. Джек Уэлч. История менеджера
Это был последний матч неудачного сезона хоккейной команды школы Салема, где я учился в выпускном классе. Мы выиграли первые три матча, но затем потерпели шесть поражений подряд, причем пять из них – с разницей в одну шайбу. В последнем матче мы играли с давним соперником – школьной командой Beverly High, и нам очень хотелось победить. Я был одним из капитанов команды Salem Witches и сумел забить пару шайб. Наши шансы на победу были достаточно высоки.Но матч закончился вничью, и судья назначил дополнительное время.
Мы быстро пропустили гол и опять проиграли – уже седьмой раз подряд! Я был так расстроен, что швырнул клюшку через всю площадку. Когда я вернулся в раздевалку, команда уже снимала форму. Вдруг двери распахнулись, и вошла моя мама.
Наступила тишина. Все взгляды устремились на немолодую женщину в платье с цветочным узором, а она прошагала через всю раздевалку мимо скамеек, где уже переодевались игроки, и схватила меня за грудки.
– Слабак! – закричала она мне в лицо. – Не умеешь достойно проигрывать – никогда не сможешь выиграть! Тогда лучше не играй вообще!
Ее любовь, энергия и разочарование – все проявилось в том, как она ворвалась в нашу раздевалку. Мне было очень стыдно перед друзьями. Но мамины слова остались в моей памяти навсегда. Человек, который оказал самое большое влияние на меня, – это моя мать, Грейс Уэлч. Она научила меня ценить соперничество, получать удовольствие от побед и достойно принимать поражения.
Я многим ей обязан – в том числе стилем руководства и умением добиваться от людей результатов. Она умела быть суровой и агрессивной, мягкой и великодушной и прекрасно разбиралась в людях. Она чувствовала фальшь за километр.
Мама умела сопереживать друзьям и проявляла по отношению к ним огромную щедрость. Если кто-то из родственников или соседей, придя в гости, восхищался бокалами в серванте, то немедленно получал их от мамы в подарок.
С другой стороны, обманщикам следовало быть начеку: мама помнила, кто не оправдал ее доверия. (Я тоже не забываю нарушивших обещания.)
Я перенял у нее многое: способность упорно бороться за победу, четкое осознание реальности, умение мотивировать людей «кнутом и пряником», постоянное стремление к большему и обязательность в выполнении порученной работы. Мамины наставления очень пригодились мне в жизни. Она всегда подчеркивала, что нужно смотреть в лицо фактам, и любила повторять: «Не обманывай себя. Все именно так, а не иначе». И еще я часто слышал от нее: «Не будешь учиться – ничего не добьешься. Вообще ничего. Легких путей не бывает. Не обманывай себя!»
Я каждый день вспоминаю эти откровенные, решительные предостережения. И когда мне хочется поддаться иллюзиям, поверить, что проблемы со сделкой или бизнесом решатся сами собой, мамины слова возвращают меня к реальности.
Мама учила меня стремлению быть лучше всех еще с младших классов. Она знала, когда проявить строгость, а когда обнять и поцеловать меня, и всячески показывала мне, что я – желанное и любимое дитя. Если в моем табеле было четыре оценки «отлично» и одна «хорошо», она всегда выясняла, почему не все – «отлично». Но потом обязательно поздравляла меня с отличными оценками и крепко обнимала.
Она все время проверяла, сделал ли я домашнее задание (а сегодня я так же тщательно проверяю, как выполняется запланированная работа). Я помню, как, корпя над домашним заданием в своей комнате на втором этаже, слышал мамин голос снизу: «Еще не сделал? Пока не закончишь, даже не спускайся!»
А играя за кухонным столом с мамой в «джин рамми»[3], я узнал, какое удовольствие и радость можно получать от соревнования. Я помню, как в обеденный перерыв бежал из школы домой, чтобы поскорее поиграть с ней. Победив – что случалось часто, – мама бросала карты на стол и кричала: «Джин!» Я очень злился, но с нетерпением ждал окончания уроков, чтобы снова попытаться ее обыграть.
Наверное, именно тогда во мне начал расти дух соперничества, который затем проявился на бейсбольной и хоккейной площадке, на поле для гольфа и в бизнесе.
Но, пожалуй, самым большим маминым подарком стала моя уверенность в своих силах. Именно эту черту я искал и стремился развить во всех руководителях, работавших со мной. Вера в свои силы придает решительности и помогает расти, ставить на карту больше и выходить далеко за рамки своих прежних возможностей. Развивать веру людей в собственные силы – очень важная обязанность руководителя. Для этого нужно ставить перед ними цели, которые они раньше считали невозможными, и всячески поощрять их после каждого успеха.
Мама никогда не руководила людьми, но умела повышать мою самооценку. Я вырос с дефектом речи – заиканием, от которого не мог избавиться. (Иногда из-за этого происходили комичные случаи на грани конфуза. В колледже по пятницам, когда католикам не разрешается есть мясо, я часто заказывал бутерброд с тунцом. И официантка неизбежно приносила не один, а два бутерброда: ей казалось, что именно это я и сказал[4].) Но мама придумала идеальное оправдание моему заиканию: «Ты такой умный, что язык у тебя просто не поспевает за мыслями». И я, поверив ее словам, долгие годы не переживал из-за своего заикания.
Лишь много лет спустя я понял, какую веру в свои силы дала мне мама. Разглядывая старые фотографии своих спортивных команд, я с изумлением увидел, что почти всегда я на них самый низкий и щуплый из игроков, особенно в начальной школе, когда, играя защитником в баскетбольной команде, я был почти на четверть ниже нескольких своих товарищей.
Но я никогда не думал об этом и не чувствовал себя ниже. Сегодня мне смешно смотреть на эти фото: я выгляжу таким коротышкой. Вот как много может дать ребенку мать: моей удалось внушить мне огромную уверенность в своих силах. Она убедила меня, что все зависит только от моего желания: я смогу стать кем захочу. «Просто возьмись за дело как следует», – говорила она.
Отношения с мамой были прочными и неповторимыми, давали мне тепло и новые силы. Она была моим лучшим другом, и я мог ей довериться. Я думаю, частично это объясняется тем, что я был единственным ребенком и родился поздно (как считалось тогда): ей было 36, а отцу – 41 год. Много лет они безуспешно пытались завести детей. И когда я наконец родился 19 ноября 1935 года в Пибоди (штат Массачусетс), мама отдала мне всю свою любовь.
Безграничная любовь – лучшее, что я получил от семьи. Мои родители были небогаты. Они даже не имели законченного школьного образования (как и мои дедушки и бабушки с обеих сторон – ирландские иммигранты). А первый дом наша семья купила, когда мне было девять лет: скромный двухэтажный каменный дом на Ловетт-стрит, в ирландском рабочем районе города Салем (штат Массачусетс). Напротив дома была небольшая фабрика. Мой папа часто напоминал мне, что это большое преимущество: «Хорошо, когда вместо соседей фабрика. В выходные там никого нет, тихо и спокойно». Я ему верил и даже не подозревал, что он пытался таким образом убедить себя самого.
Папа верой и правдой работал железнодорожным кондуктором в компании Boston & Maine на пригородной линии между Бостоном и Ньюберипортом. Уходя на работу в пять часов утра в отглаженной синей форме и рубашке, которую тщательно накрахмалила мама, Джек-старший выглядел так, что мог бы приветствовать самого Бога. Дни проходили одинаково: папа пробивал талоны в поезде, следующем через десять станций: Ньюберипорт, Ипсвич, Гамильтон/Венхэм, Норт-Беверли, Беверли, Салем, Свампскотт, Линн, завод General Electric Works, Бостон. А потом те же 64 километра в обратную сторону. Годы спустя мне было приятно думать, что одной из его регулярных остановок был комплекс по производству авиадвигателей GE в Линне, неподалеку от Бостона.
Отец ждал каждого рабочего дня, чтобы поскорее войти в поезд Boston & Maine, который он считал своим. Он любил приветствовать пассажиров и встречаться с интересными людьми. Отец шествовал по центральному проходу пассажирских вагонов, пробивая билеты, и выглядел при этом как посол – всегда в хорошем настроении, здороваясь с постоянными пассажирами как с близкими друзьями. Во время часа пик он улыбался пассажирам и повышал им настроение шутками и комплиментами в ирландской манере. Но дома говорил мало и вел себя сдержанно. Это раздражало маму, которая ворчала: «Почему ты не скажешь нам что-нибудь приятное, как своим пассажирам?» Но он редко соглашался.
Отец был трудолюбив и не пропускал ни одного рабочего дня. Услышав плохой прогноз погоды, он просил маму отвезти его на станцию накануне вечером и спал там в одном из вагонов поезда, чтобы утром в полной готовности выйти на работу. Домой же он редко попадал раньше семи часов вечера; мама всегда подвозила его со станции на нашей машине. Папа приезжал с пачкой газет, оставленных пассажирами в поезде; благодаря этому я с шести лет ежедневно получал «дозу» текущих событий, спортивных новостей и пристрастился к ежевечернему чтению газет. Я и сейчас не могу без новостей.
Отец не только приучил меня следить за событиями вне Салема – своим примером он внушил мне ценность упорного труда. Кроме того, он приобщил меня к гольфу, которым я увлекся на всю жизнь. Отец рассказывал, что важные люди в его поезде всегда беседуют об этой игре, и считал, что я должен учиться именно гольфу, а не бейсболу, футболу или хоккею, которыми уже занимался. Старшие дети в нашем районе работали кэдди[5], и в возрасте девяти лет по совету отца я тоже стал кэдди в загородном клубе Кернвуд неподалеку.
Я очень зависел от родителей. Мама уезжала на станцию за отцом, а поезд зачастую опаздывал. Когда мне было 12–13 лет, эти опоздания сводили меня с ума. Я выбегал из дому, чтобы увидеть, не подъезжают ли родители; мое сердце бешено билось от страха потерять их. Я бы этого не вынес. Родители были для меня всем.
Мне не следовало бы так бояться: ведь мама воспитывала меня сильным, выносливым и самостоятельным. Она всегда боялась, что умрет рано от болезни сердца, которая скосила многих в ее семье, и приучала меня к самостоятельности с ранних лет. Она уговаривала меня в одиночку съездить в Бостон на матч или фильм. И мне казалось, что я сильный и самостоятельный, но эти чувства испарялись, когда она уезжала на станцию за отцом и долго не возвращалась.
Салем был прекрасным местом. Его жители были трудолюбивыми и верили в здоровые ценности. В те годы там никто не запирал дверей. По субботам родители не боялись отпускать детей в кино, где за 25 центов можно было купить билеты на два фильма и коробку попкорна, и еще оставалось на мороженое по пути домой. По воскресеньям церкви были полны.
В Салеме был силен дух соревнования. Этот дух был и во мне, и в моих друзьях – мы все обожали спорт. В своем районе мы самостоятельно организовывали бейсбольные, баскетбольные, футбольные матчи в «Яме» – на окруженном деревьями пыльном пустыре, примыкавшем к задним дворам Норт-стрит. Весной и летом мы выравнивали гравий, разбивались на команды и составляли график турниров. Мы играли с раннего утра до тех пор, пока без четверти девять не звучал городской гудок – сигнал идти домой.
В те времена город был разделен на школьные районы, что способствовало жесткому соперничеству в каждом виде спорта уже на уровне начальной школы. Я, несмотря на свою медлительность, был квотербеком[6] в футбольной команде из шести человек в младших классах школы Пикеринг. У меня была неплохая подача, а пара товарищей по команде здорово бегали, так что мы смогли выиграть школьный чемпионат. Кроме того, я был питчером[7] в нашей бейсбольной команде и научился бросать крученые и быстрые мячи.
Однако в старших классах школы Салема я обнаружил, что мои способности к футболу и бейсболу уже идут на убыль. Для футбола я был слишком медлительным; в бейсболе же к 16 годам мой крученый бросок не улучшился, а быстрый мяч не разбил бы даже стекло. Отбивающие со злорадством ждали моего выхода на площадку. К окончанию школы мне пришлось пересесть на скамейку запасных. С хоккеем мне сперва везло больше: в старших классах я стал капитаном и первым по количеству забитых шайб в команде, но в колледже и этот спорт пришлось бросить – опять же из-за недостаточной скорости.
К счастью, оставался гольф, в котором скорость не нужна. По совету отца я рано начал работать кэдди в загородном клубе Кернвуд. Утром по субботам мы с друзьями сидели на обочине дороги у ворот кладбища Грин-Лон, пока один из членов гольф-клуба не подвозил нас несколько миль до поля.
В самые жаркие летние дни мы пробирались в укромное место, которое прозвали Черной Скалой, раздевались и плавали в реке, чтобы охладиться. Но в основном мы сидели на травянистом холме у домика для кэдди и ждали своего босса. Это был высокий худой мужчина в очках, с курчавыми волосами. Он вытаскивал сумки из домика и кричал: «Уэлч!» И я мчался на задание, бросив игру в карты или дружеский матч по борьбе.
Большой удачей считалось поносить клюшки за Рэем Брэди, потому что он давал самые большие чаевые. Остальные игроки не отличались щедростью: от них можно было получить максимум полтора доллара за все восемнадцать лунок. Но на самом деле мы работали ради того, чтобы попасть в клуб в понедельник утром, когда технический персонал ремонтировал поле. Это было «утро кэдди» – мы брали найденные нами мячи, которые теряли игроки, и проходили восемнадцать лунок со своими перемотанными изолентой клюшками. В тот день мы приходили на рассвете, потому что нас выгоняли с поля уже в полдень.
Джек Уэлч (Jack Welch): биография, книги
Джек Уэлч не стоял у истоков General Electric – компании было уже более ста лет, когда он перенял бразды правления, но ему удалось преобразовать ее и написать об этом книги. К удивлению многих экспертов, которые утверждали, что GE слишком велика, чтобы ее акции росли, а инвестирование в нее имеет смысл только ради дивидендов, за два десятилетия руководства Уэлч увеличил ее стоимость в 40 раз.
Мальчик-заика
Джек Уэлч родился 19 ноября 1935 года в Пибоди, штат Массачусетс. Его родители, отец Джон Фрэнсис Уэлч и мать Грейс, постарались привить сыну чувство уверенности в себе, что пригодилось ему на протяжении всей карьеры.
В детстве Джек немного заикался, но это не помешало ему первенствовать в школе и спорте. В 1957 г. он получил ученую степень в области химического машиностроения и в 1960 г. защитил докторскую диссертацию, после чего стал работать в General Electric в качестве младшего инженера.
Всегда давать больше, чем просят
Джек Уэлч, биография которого в GE началась с разработки нового пластика для промышленного применения, полифениленоксида (РРО), работал с небольшой командой разработчиков. Из-за обширной структуры компании GE в конечном итоге он должен был «продавать» свой проект старшим научным сотрудникам, чтобы получить их помощь.
Уэлч установил хорошие отношения с Рубеном Гутоффом, исполнительным директором GE, всегда делая больше, чем его просили. Когда руководителю требовался анализ проекта, Джек предоставлял его вместе с анализом затрат на аналогичные продукты таких конкурирующих компаний, как DuPont. Это было частью его стратегии выделиться из толпы, превосходя ожидания и предлагая новую и, возможно, ценную, перспективу своему начальству.
Несостоявшееся увольнение
Когда бюрократический характер крупной корпорации, какой была GE, стал раздражать Уэлча, в частности одинаковые надбавки всем сотрудникам первого года работы, он попытался уволиться. Однако Гутофф убедил его остаться, предложив ему большую прибавку к зарплате и пообещав управленческие позиции в будущем. Так Рудольф согласился помочь Джеку обойти некоторые бюрократические процедуры, заполонившие GE. Особое отношение, которое он получил от исполнительного директора, укрепило его уверенность в принятой им впоследствии политике дифференциации. Джек Уэлч, цитаты которого пользуются большой популярностью, сказал по этому поводу: «Дифференциация выдвигает людей энергичных и экстравертов и недооценивает скромных и интровертов, даже если они талантливы».
Большой взрыв
В 1963 году Джек Уэлч получил еще один урок по работе с людьми. Химический завод взорвался, и, хотя никто не пострадал, трясущемуся молодому человеку пришлось тащиться на ковер к Чарли Риду, руководителю более высокого звена для дачи объяснений. Вместо того чтобы распекать подчиненного, Рид сосредоточился на том, какие выводы были сделаны из инцидента и попросил у него совета, как избежать взрывов в будущем. Уэлч покинул офис с восстановленной уверенностью в себе и еще более преданным GE.
Когда открылась вакансия руководителя проекта реализации продукции РРО, Джек принялся донимать Гутоффа просьбами занять это место, несмотря на отсутствие опыта в этой области. Он, очевидно, имел некоторый талант продавца, потому что назначение было получено. Уэлч сделал традицией празднование успеха своей команды, организуя вечеринку каждый раз, когда сумма заказов достигала 5000 $. Успешные продажи команды в 1968 г. привели к назначению Джека генеральным менеджером всего подразделения пластмасс, самым молодым в компании GE.
Джек Уэлч: история менеджера
Пластик был не в почете у «Дженерал электрик», так как компания пыталась выйти на неубыточный уровень после нескольких лет капиталоемких исследований. Уэлч, молодой и самоуверенный, предсказал, что бизнес пластмасс компании GE удвоится и составит конкуренцию DuPont, гиганту производства химических продуктов. Джек и его команда пошли на беспрецедентный рекламный ход. Он предполагал рекламные щиты, продвижение на радио и даже публичную демонстрацию товара на парковке, когда игрок Высшей лиги питчер Денни Маклейн бросал мячи в Уэлча, державшего лист промышленного пластика в качестве защиты.
Джек достиг своей цели удвоения бизнеса в течение трех лет и тем самым упрочил стиль управления. Он был откровенным и даже немного черствым, когда имел дело с некомпетентностью, быстро увольняя каждого, кто не отвечал его требованиям, но также он был очень щедр с теми, кто им соответствовал. Ожидалось, что одобренные им сотрудники должны были усердно трудиться, но также и платили им очень хорошо. На основании достигнутых результатов в 1971 г. Джек Уэлч был повышен до руководства всем химико-металлургическим отделением компании.
Кадры решают все
Джек Уэлч сосредоточился на найме и сохранении лучших людей, только в большем масштабе. То, как он набирает и увольняет кадры, привлекло недружественное внимание со стороны высшего руководства GE. Компания все больше ориентировалась на стаж и порочную систему оценки персонала в качестве критериев для продвижения по службе, но Уэлч, продвигая и нанимая людей по их заслугам, бросал вызов этой системе.
В 1973 году в своем отчете он писал, что одна из его долгосрочных целей – стать генеральным директором компании. В том же году Уэлч был повышен до уровня управляющего несколькими подразделениями общей стоимостью 2 млрд $. Неспособный глубоко вникнуть в каждое направление от рентгеновских лучей до полупроводников, он стал еще более ценить людей, управляющих бизнесом. С 1973 по 1980 год он использовал эту концепцию – кадры превыше всего, каждый раз занимая все более ответственные посты.
Темная лошадка
К 1977 году стало ясно, что успех Уэлча на каждом посту делал его темной лошадкой в гонке за место генерального директора компании Реджинальда Х. Джонса. В рамках теста все кандидаты были приглашены в штаб-квартиру корпорации и получили в управление большие ее секции. Джеку достались потребительские товары и услуги. Часть этого портфеля включала бизнес, который сразу понравился Уэлчу, – кредитный. Позже, в качестве генерального директора, Джек сделает кредитное подразделение двигателем роста «Дженерал электрик».
Решающая ошибка
Соревнуясь за топ-назначение, Уэлч совершил одну заметную ошибку. Как ни странно, позже это помогло ему добиться успеха. Он доказал свою способность добиваться результата и принимать жесткие решения по отношению к убыточному бизнесу, но вызывал беспокойство по поводу своего твердолобого чувства конкуренции. Когда стоимость приобретения кабельных и вещательных подразделений Cox Communication с каждыми переговорами стала расти, Уэлч отменил сделку.
Он потратил больше года на то, чтобы убедить правление GE в необходимости такого приобретения и теперь был вынужден признать, что допустил ошибку. Для некоторых членов совета тот факт, что Уэлч совершил ошибку и действовал быстро, чтобы ее исправить, стал аргументом в его пользу. В 1980 году с согласия совета Реджинальд Джонс сообщил ему, что он будет новым исполнительным директором.
Джек Уэлч – победитель
Путь от младшего инженера до генерального директора занял 20 лет, потрясающий темп восхождения по лестнице в корпорации с 29 уровнями управления. Одной из первых вещей, которую сделал Джек Уэлч — победитель в качестве руководителя компании, были шаги по отмене этих уровней, чтобы освободить дорогу для людей и идей.
На протяжении всей своей карьеры такие простые принципы, как «кадры решают все», и постоянное стремление предвидеть и превзойти ожидания позволили Уэлчу выбиться из толпы. Нет никаких сомнений в том, что Джек обладал огромной уверенностью в своих силах, но только усилия, которые он вкладывал в людей, и доверие сделали его великим менеджером и помогли ему преобразовать компанию в качестве генерального директора.
Личная жизнь
Первая жена Уэлча Каролина родила ему четверых детей. В апреле 1987 г. супруги по-дружески развелись после 28 лет совместной жизни. Вторая жена, Джейн Бисли, была бывшим юристом по поглощениям и слияниям. Свадьба состоялась в апреле 1989-го, а развод – в 2003 г.
Третья жена, Сьюзи Ветлауфер, является соавтором книги Джека Уэлча «Выигрыш». Одно время она работала редактором «Гарвард бизнес ревю». Джейн Бисли, в то время еще жена, узнала о романе и поставила в известность руководство журнала. В начале 2002 г. Ветлауфер была вынуждена уволиться, признав связь с Джеком во время подготовки его интервью.
Книги
- В 2003 г. вышла книга Jack: Straight from the Gut.
- Книга Winning увидела свет в 2005 г. и заняла первое место в списке бестселлеров «Уолл-стрит-джорнел».
- В 2006 за ней последовала «Выигрыш: 74 сложнейших вопроса в современном бизнесе».
В 2009 г. Уэлч основал Институт управления своего имени, в разработке учебного плана которого он участвовал лично.
Джек Уэлч. История менеджера
После великолепной книги Ричарда Бренсона «Бизнес в стиле Virgin», не в руки попала биография еще одного выдающегося менеджера – Джека Уэлча. Ранее книга издавалась под названием «Джек. Мои годы в GE», но новое издание оказалось более насыщенным фактами из жизни и карьеры легендарной личности.
Как только не называли Джека – «Джек – 6 сигм», «Глобальный Джек», «Джек – фанат услуг». Но какие бы прозвища не придумывали Джеку Уэлчу, его успехи за 40 с лишним лет работы в GE не могут не вызывать восхищения.
Эта книга будет интересна и полезна не только фанатам Джека Уэлча, а и всем менеджерам и руководителям. Я думаю, каждый руководитель хочет иметь высокоэффективную и квалифицированную команду менеджеров. А о том, как создавать такие команды рассказывает Джек в своей биографии.
Принципы Джека Уэлча
Джек всегда был сторонником домашней атмосферы и максимальной продуктивности. Он никогда не жалел себя, и поэтому не давал спуску своим подчиненным. Став CEO GE он провел ряд знаменательных реформ, которые позволили компании отказаться от не прибыльных бизнесов, но в то же время сфокусироваться на направлениях, дающих наибольшую прибыль.
Очень интересным моментом было подведение итогов работы менеджеров и оценивание их эффективности. По итогам года увольнялись те сотрудники, которые показывали самые низкие результаты в работе. Жесткость предложенных мер обоснованно критиковалась, но они доказали свою эффективность, поэтому некоторые инновации GE, в частности, «соревнование снизу», переняли многие корпорации.
Категоризация сотрудников
Уэлч разделил сотрудников на три категории:
- А — сотрудники, отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: энергичные, умеющие мотивировать окружающих, принимать сложные решения и всегда выполняющие принятые на себя обязательства;
- В — «сердце» компании, компетентные специалисты, но менее инициативные и энергичные;
- С — «лентяи», люди, которые не могут и не хотят хорошо работать.
Уэлч потребовал от менеджеров соблюдать при оценке работы персонала жесткую пропорцию: 20–70–10. Каждый руководитель должен был «структурировать» своих подчиненных, к каждой группе определялся свой подход.
К категории А могли быть отнесены не более 20% самых энергичных и инициативных сотрудников; их максимально стимулировали ростом зарплаты, опционами на приобретение акций компании и перспективой роста.
Большинство сотрудников — до 70% — попадали в категорию В; их стимулировали повышением зарплаты и возможностью покупать акции по льготной цене (перспектива карьерного роста для этих работников не предусматривалась).
И в каждом подразделении должны были найтись 10% аутсайдеров, им предлагали искать новую работу. Это было безжалостное требование.
Как говорил сам Джек Уэлч: «Основная моя работа состояла в том, чтобы развивать таланты. Я как садовник ухаживал за 750 наших топов. Конечно, сорняки тоже приходилось выпалывать».
Личность Джека
В книге Джек также делился своими успехами и неудачами.
О том, как большинство в компании противилось его идеям, и как ему удавалось их реализовывать. Такой вере, силе и напору может позавидовать любой руководитель. Были и трагические моменты в личной жизни Джека, которые зачастую происходят и с нашими топ-менеджерами, когда они не могут провести грани между работой и семьей.
Я просто уверен, что каждый в этой книге найдет для себя что-то полезное! Ведь каждая страница пропитана мудростью легендарного руководителя. Биография Джека Уэлча – именно та книга, которая должна занимать почетное место в библиотеке каждого менеджера!
Эту книгу хорошо дополняют:
Рады видеть вас среди подписчиков Pipeline! Подписка подтверждена.
«Джек Уэлч История менеджера» Уэлч, Бирн: рецензии и отзывы на книгу | ISBN 978-5-91657-469-2
О чем эта книгаДжек Уэлч — легендарный директор General Electric, одной из крупнейших компаний мира, которую он возглавлял в течение 20 лет. Уэлча называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул «Менеджер столетия».
Эта книга рассказывает о том, как создать корпорацию мирового уровня. Методы управления, которые использовал Джек Уэлч, оказали большое влияние на практику менеджмента. О нем было написано множество статей и книг.
Ранее книга выходила на русском языке под названием «Джек. Мои годы в GE»
Почему мы решили издать эту книгу
Потому что в мире очень мало крупных корпораций, в которых управление поставлено настолько хорошо, как в GE. Еще меньше тех, которые на протяжении десятков лет остаются стабильными. А тех, которые устояли на стыке тысячелетий, благополучно перейдя в цифровую эпоху, и вовсе единицы.
Фишки книги
Книга переведена на 15 языков. В первый год продаж ее мировой тираж превысил 1 млн. экз.
Ее издания на протяжении уже более чем десяти лет удостаиваются многочисленных наград.
Для кого эта книга
Для руководителей и топ-менеджеров компаний, стремящихся к лидерству в своих индустриях. Для консультантов по управлению.
От автора
…на первом своем выступлении перед аналитиками Уолл-стрит я сказал, что хочу сделать GE самым конкурентоспособным предприятием в мире. Что я поставил цель создать в этой крупной компании атмосферу малого предприятия и сделать ее активнее, подвижнее и гибче фирм, которые в десятки раз меньше ее по размеру. А потом заявил, что хочу создать компанию, где люди не боятся пробовать новое и точно знают, что только пределы их личной изобретательности, энергии и эффективности определят, как многого и как быстро им удастся достичь.
Мне повезло проработать в GE сорок с лишним лет, и каждый день мой ум, сердце и интуиция служили одной цели: продвигать компанию по намеченному в тот день пути. Читая мою книгу, вы мысленно будете сопровождать нас в этом путешествии. Я убежден, что нам удалось создать величайшую «фабрику людей» в мире, самообучающуюся организацию с корпоративной культурой «без границ».
Эта книга — не истина в последней инстанции и не учебник по менеджменту, а изложение философских идей, которые помогли мне преодолеть этот путь. Они довольно просты, и самая важная из них — честность. Я всегда верил в силу простых решений. В этой книге я стремился показать, что можно многому научиться, оставаясь открытым для новых идей. Я узнал также, что из ошибок можно извлечь не меньше уроков, чем из успехов.
Эта книга не обо мне, а о том, чего удалось достичь тысячам умных, уверенных в себе сотрудников GE, которые научили друг друга сбрасывать оковы старого мира и по-новому сочетать производство, обслуживание и технологии.
Об авторе
Джек Уэлч (р. 1935) — легендарный CEO General Electric. За два десятилетия его правления, с 1981 по 2001 гг., общая стоимость корпорации возросла в 30 раз — с 13 до почти 500 миллиардов долларов. General Electric стала крупнейшей по капитализации в мире компанией.
После того, как Джек Уэлч покинул GE в 2001 году, он написал свою автобиографию «Джек. Мои годы в GE», которая сразу стала бестселлером: по всему миру было продано более 1 млн. экземпляров, в России — более 20 тысяч.
В настоящее время Джек Уэлч является советником небольшой группы CEO, входящих в Fortune 500. Время от времени Уэлч продолжает выступать перед бизнес-сообществами студентами.
После выхода русскоязычного издания книг и при поддержке компании «Тройка диалог» Джек и Сюзи Уэлч впервые посетили Москву в мае 2007 года, проведя семинар для лидеров российского бизнеса. На семинаре мы увидели, как на самом деле выглядит Джек Уэлч.
Еще одна книга Джека Уэлча: «Победитель».