Тест на принятие решений: Тест на принятие решений

Тест на принятие решений

Этот тест также доступен на таких языках：

Берет за основу работу доктора философии Валерио Капрари.

Ученый Валерио Капрари обнаружил, что, играя в простую игру, мужчины и женщины принимают кардинально разные решения. Сыграв в эту игру, Вы сможете определить, насколько Ваш способ принятия решений является типично мужским или женским.

Представьте, что Вы сидите за столом. Каждый раз к Вам присоединяются два новых игрока, и только Вы решаете, какую сумму получит каждый игрок по окончанию игры.

Для каждого следующего круга выберите, пожалуйста, вариант.

Вопрос 1 из 9

Кэри и Ханна садятся за стол. Выберите сумму:

Вы получаете 16$, Кэри — 24$, Ханна — 14$. Вы получаете 14$, Кэри — 14$, Ханна — 14$.

ПРОДОЛЖИТЬ НАЗАД

Advertisement

Тест на принятие решений от IDRlabs опирается на научные исследования, которые утверждают, что женщины и мужчины реагируют по-разному, играя в азартные игры. Организация IDRlabs не связана ни с какими учеными, которые упоминаются в тесте.

Тест на принятие решений от IDRlabs опирается на следующие источники: Amir, O., Rand, D. G., & Gal, Y. K. (2012) Economic games on the Internet: The effect of $ 1 stakes. PLoS ONE, 7, e31461. Capraro, V., & Rand, D. G. (2018). Do the right thing: Experimental evidence that preferences for moral behavior, rather than equity or efficiency per se, drive human prosociality. Judgment and Decision Making, 13 99-111. Capraro, V., Rodriguez-Lara, I., & Ruiz-Martos, M. J. (2020). Preferences for efficiency, rather than preferences for morality, drive cooperation in the one-shot Stag-Hunt Game. Journal of Behavioral and Experimental Economics. Capraro, V., & Sippel, J. (2017). Gender differences in moral judgment and the evaluation of gender-specified moral agents. Cognitive Processing, 4, 399-405.

Хотя этот тест и создан, чтобы показать модели принятия решений противоположными полами, он не охватывает все возможные гендерные идентичности. Однако, интерсексуалы и агендерные личности могут также пройти данный тест и узнать, насколько их способ принятия решений близок к типично мужской или женской модели.

Разработчиками этого бесплатного онлайн-теста на принятие решений являются сертифицированными специалистами, которые работают в сфере психометрии и личностных исследований. Перед прохождением этого теста просим обратить внимание, что данный тест не следует путать с точными тестами, которые публиковались в научных журналах. Обратите также Ваше внимание, что результаты нашего бесплатного онлайн-теста предоставляются «как есть» и не должны толковаться как предоставление профессиональной или сертифицированной консультации любого рода. Для получения дополнительной информации ознакомьтесь, пожалуйста, с нашими Условиями предоставления услуг.

Тест на принятие решений — Эмоциональный интеллект EQ Тесты

Чем вы больше руководствуетесь, когда принимаете решения, — логикой или интуицией? Чтобы узнать свои склонности и основной стиль, пройдите тест на принятие решений. Это поможет вам использовать наиболее успешную стратегию принятия решений.

Исследователи Johnson и Coscarelli (2007) пришли к заключению, что наиболее эффективными лидерами являются те, кто в течение карьеры способен адаптировать свой стиль принятия решений по мере изменения ролей и обязанностей. В их модели есть два основных компонента: структурность и стиль обработки, каждый из которых включает две тенденции к принятию решений.

Чтобы узнать свой стиль принятия решений, ответьте на 18 вопросов.

После получения результатов посмотрите сравнение стилей принятия решений (ниже).

Узнайте свой стиль принятия решений

---

Ок, вы прошли тест на принятие решений, что дальше?

Прочитайте расшифровку особенностей своего стиля.

Сравнение 4 стилей принятия решений

Те, кто принимают решения спонтанно

• такие люди принимают решения на основе того, что чувствуют правильным
• быстро принимают решения
• видят новые возможности и легко меняют цели
• редко строят конкретные планы
• легко впадают в скуку
• готовы рисковать

Те, кто принимают решения систематично

• такие люди собирают много информации прежде чем принимать решение
• редко действуют импульсивно
• осторожны в принятии на себя обязательств
• ставят цели и работают над ними сознательно
• аналитичны и полагаются на логику при принятии решений

Те, кто больше ориентируются на внешнее при принятии решений

• такие люди думают о своих решениях вслух
• могут утверждать все стороны проблемы
• испытывают потребность поговорить с другими, прежде чем принимать решение
• говорят, потом думают

Те, кто больше ориентируются на внутреннее при принятии решений

• такие люди анализируют задачи/проблемы в тишине и уединении
• нужно время, чтобы организовать свои мысли
• являются интроспективными (основа — самонаблюдение)
• предпочитают думать, а затем говорить

Примеры применения различных стилей принятия решений

Стиль Спонтанный Внешнеориентированный

Если вы решили пойти учиться, выбрать новую карьеру, или заняться новым делом, но не можете четко определиться с направлением, то при стиле «спонтанный — внешнеориентированный» действенная стратегия может быть следующей:

• Поговорите с людьми разных профессий
• Поделитесь с другом своими открытиями и исследованиями в области выбора карьеры/дела и спросите его мнение
• Изучите варианты различных направлений посредством волонтерской и неполной занятости
• Ведите журнал своего путешествия-исследования по поиску нового дела

Стиль Спонтанный Внутреннеориентированный

Если вы решили пойти учиться, выбрать новую карьеру, или заняться новым делом, но не можете четко определиться с направлением, то при стиле «спонтанный — внутреннеориентированный» действенная стратегия может быть следующей:

• Прочитайте описания в стиле «один день из жизни» по тем видам деятельности, которые вас потенциально интересуют
• Поговорите с людьми этих профессий, обсудите с ними детали
• Представьте свой идеальный рабочий день, свой обычный рабочий день
• Позвольте себе поразмышлять, побудьте с этим несколько дней
• Изучите варианты различных направлений посредством волонтерской и неполной занятости

Стиль Систематичный Внешнеориентированный

Если вы решили пойти учиться, выбрать новую карьеру, или заняться новым делом, но не можете четко определиться с направлением, то при стиле «систематичный — внешнеориентированный» действенная стратегия может быть следующей:

• Прочтите информацию о возможной карьере в различных сферах — условия работы, заработок, требования к образованию, навыкам и т.
  д.
• Поговорите с людьми в этих сферах и оцените, видите ли вы подходящую вам
• Сопоставьте свои жизненные ценности, интересы и навыки с тем, что присуще для тех сфер, которые вы рассматриваете
• Создайте сводную таблицу «за» и «против» по каждой из потенциальных сфер деятельности и обсудите их с близкими или другом
• Позвольте себе попробовать что-то конкретное в интересной сфере, не будучи до конца уверенным

Стиль Систематичный Внутреннеориентированный

Если вы решили пойти учиться, выбрать новую карьеру, или заняться новым делом, но не можете четко определиться с направлением, то при стиле «систематичный — внутреннеориентированный» действенная стратегия может быть следующей:

• Прочтите информацию о возможной карьере в различных сферах — условия работы, заработок, требования к образованию, навыкам и т. д.
• Сопоставьте свои жизненные ценности, интересы и навыки с тем, что присуще для тех сфер, которые вы рассматриваете
• Не пытайтесь ускорить процесс, так как вам нужно время для глубокого размышления
• Создайте сводную таблицу «за» и «против» по каждой из потенциальных сфер деятельности
• Позвольте себе попробовать что-то конкретное в интересной сфере, не будучи до конца уверенным

Если вы прошли тест на принятие решений и познакомились со своим стилем, пожалуйста ответьте:

Было похоже на вас в реальной жизни? Полезно?

Пожалуйста, оцени полезность материала

Какую область эмоционального интеллекта хочешь прокачать?
самосознаниесамоконтрольсоциальная чуткостьуправление отношениями

Дополнительно рекомендую прочитать:

• Тест на эмоциональный интеллект EQ Berkley
• Как выявить свои жизненные ценности за 7 шагов
• Переговоры: диагностика склонностей и предпочтений

Как проверить свои инстинкты принятия решений

Статья (PDF-392KB)

Один из самых важных вопросов, стоящих перед лидерами, заключается в том, когда им следует доверять своей интуиции. Этот вопрос обсуждался в диалоге между лауреатом Нобелевской премии Дэниелом Канеманом и психологом Гэри Кляйном под названием «Стратегические решения: когда можно доверять своей интуиции?» опубликовано McKinsey Quarterly , март 2010 г. Наша работа над ошибочными решениями показывает, что лидеры не могут предотвратить влияние интуиции на свои суждения. Что они могут сделать, так это определить ситуации, в которых это может быть предвзятым, а затем усилить процесс принятия решений, чтобы снизить возникающий в результате риск.

Наша интуиция получает доступ к нашему накопленному опыту в синтезированном виде, так что мы можем формировать суждения и действовать без какого-либо логического, сознательного рассмотрения. Подумайте о том, как мы реагируем, когда непреднамеренно пересекаем центральную линию дороги или видим, как машина неожиданно начинает выруливать из бокового поворота. Наши тела вздрагивают, и мы поворачиваем руль задолго до того, как успеваем подумать о том, какой должна быть соответствующая реакция.

Похоже, мозг работает аналогичным образом, когда мы принимаем более неторопливые решения. На самом деле, последние открытия в нейробиологии принятия решений предполагают, что наши суждения инициируются бессознательным взвешиванием эмоциональных признаков, связанных с нашими воспоминаниями, а не сознательным взвешиванием рациональных «за» и «против»: мы начинаем чувствовать что-то — часто даже до того, как мы осознают, что думали

о чем угодно. Как недавно прокомментировал один очень интеллектуальный академический коллега: «Я не вижу логической ошибки в том, что вы говорите, но это вызывает у меня ощущение тошноты в животе».

Учитывая мощное влияние положительных и отрицательных эмоций на наше бессознательное, заманчиво утверждать, что лидеры никогда не должны доверять своей интуиции: они должны принимать решения исключительно на основе объективного логического анализа. Но этот совет упускает из виду тот факт, что мы не можем избежать влияния наших внутренних инстинктов. Они влияют на то, как мы формируем ситуацию. Они влияют на варианты, которые мы выбираем для анализа. Они заставляют нас советоваться с одними людьми и уделять меньше внимания другим. Они побуждают нас собирать больше данных в одной области, но не в другой. Они влияют на количество времени и усилий, которые мы вкладываем в решения. Другими словами, они проникают в процесс принятия решений, даже когда мы пытаемся быть аналитическими и рациональными.

Это означает, что для защиты решений от предвзятости нам в первую очередь нужно знать, когда мы можем доверять своим внутренним ощущениям, будучи уверенными, что они опираются на соответствующий опыт и эмоции. Есть четыре теста.

1. Тест на знакомство: Часто ли мы сталкивались с идентичными или похожими ситуациями?

   Знакомство важно, потому что наше подсознание работает над распознаванием образов. Если у нас достаточно подходящих воспоминаний для сканирования, наше суждение, скорее всего, будет здравым; мастера шахмат могут делать хорошие шахматные ходы всего за шесть секунд. «Уместный» — ключевое слово здесь, потому что многие катастрофические решения были основаны на опыте, который, как оказалось, вводил в заблуждение — например, решение генерала Мэтью Бродерика, чиновника Министерства внутренней безопасности США, принятое 29 августа., 2005 г., чтобы отложить принятие федеральных мер реагирования после урагана Катрина.

   Чтобы оценить надлежащее знакомство, нужно изучить основные неопределенности в ситуации. Имеем ли мы достаточный опыт, чтобы сделать о них здравые суждения? Основные сомнения, с которыми столкнулся Бродерик, заключались в том, были ли прорваны дамбы и с какой опасностью люди столкнулись в Новом Орлеане. К сожалению, его предыдущий опыт с ураганами был в городах над уровнем моря. Его наученная реакция ожидания «истины с земли» оказалась катастрофической.

   Премортемный метод Гэри Кляйна, способ определения причин провала проекта, помогает выявить эти неопределенности. Но мы также можем просто составить список неопределенностей и оценить, достаточно ли у нас опыта, чтобы правильно их оценить.

2. Проверка обратной связи: получали ли мы достоверную обратную связь в прошлых ситуациях?

   Предыдущий опыт полезен нам только в том случае, если мы усвоили правильные уроки. Когда мы принимаем решение, наш мозг помечает его положительной эмоцией, записывая как правильное суждение. Следовательно, без надежной обратной связи наши эмоциональные признаки могут сказать нам, что наши прошлые суждения были хорошими, даже если объективная оценка зафиксировала бы их как плохие. Например, если мы меняем работу до того, как последствия судебного решения станут очевидны, или если у нас есть люди, фильтрующие получаемую нами информацию и защищающие нас от плохих новостей, мы можем не получить необходимой обратной связи. Именно по этой причине «да-мужчины» вокруг лидеров так пагубны: они часто устраняют процесс обратной связи, столь важный для развития соответствующих эмоциональных ярлыков.

3. Тест измеряемых эмоций: Измеряются ли эмоции, которые мы испытали в подобных или родственных ситуациях?

   Все воспоминания связаны с эмоциями, но некоторые из них более заряжены, чем другие. Если ситуация вызывает в памяти сильно заряженные эмоции, это может нарушить баланс наших суждений. Знание из личного опыта, что собаки могут кусаться, отличается от травматического опыта общения с собаками в детстве. Первый поможет вам взаимодействовать с собаками. Второй может заставить бояться даже самую дружелюбную собаку.

   Председатель правления, например, лично потерял значительную сумму денег в предыдущей компании, ведя бизнес в России. Этот травмирующий опыт заставил его с осторожностью относиться к предложению о расширении своей новой компании в России. Но он также понял, что этот опыт может повлиять на его суждение. Он чувствовал себя обязанным поделиться своими опасениями, но затем попросил остальную часть правления принять окончательное решение.

4. Тест на независимость: подвержены ли мы влиянию каких-либо неуместных личных интересов или привязанностей?

   Если мы пытаемся выбрать между двумя офисами организации, одно из которых более удобно для личного пользования, мы должны быть осторожны. Наше подсознание будет иметь более положительные эмоциональные метки для более удобного расположения. Именно по этой причине является стандартной практикой просить членов совета директоров, имеющих личную заинтересованность в том или ином решении, покинуть собрание или воздержаться от голосования. Также по этой причине нам нравится шутка «индюки не будут голосовать за Рождество».

   Аналогичная логика применима к личным вложениям. Когда аудиторов, например, попросили продемонстрировать профессору Гарварда, что их профессиональная подготовка позволяет им быть объективными при составлении аудиторского заключения, независимо от характера отношений, которые у них были с компанией, они продемонстрировали обратное.

Если ситуация не проходит хотя бы один из этих четырех тестов, нам необходимо усилить процесс принятия решений, чтобы снизить риск плохого исхода. Обычно есть три способа сделать это: более сильное управление, дополнительный опыт и данные или больше диалога и вызовов. Часто лучшей гарантией является сильное управление в форме начальника, который может отменить решение. Но сильный процесс управления может быть сложным в организации и дорогостоящим в обслуживании (вспомните Сенат США или типичный корпоративный совет). Таким образом, обычно дешевле искать гарантии, основанные на опыте и данных или на диалоге и вызове.

В 1990-х, например, Джек Уэлч знал, что ему придется столкнуться с некоторыми трудными решениями о том, как использовать Интернет, поэтому он выбрал опыт как решение для предубеждений, которые у него могли быть. Он нанял личного интернет-наставника, который был моложе его более чем на 25 лет, и призвал своих топ-менеджеров поступать так же. Уоррен Баффет рекомендует дополнительные вызовы как решение предубеждений, возникающих во время приобретений. Всякий раз, когда компания оплачивает часть цены акциями, он предлагает использовать «консультанта против сделки», который получит хорошую компенсацию только в том случае, если сделка не состоится.

Универсальных гарантий нет. Премортемы помогают выявить неопределенность, но не защищают от личных интересов. Дополнительные данные могут поставить под сомнение предположения, но не помогут лицу, принимающему решения, на которое повлияло сильное эмоциональное переживание. Если мы хотим принимать более правильные решения, нам нужно подумать как о том, почему наши внутренние инстинкты могут нас подвести, так и о том, что является лучшей защитой в каждой ситуации. Мы никогда не должны игнорировать нашу интуицию. Но мы должны знать, когда на него можно положиться, а когда защититься от него.

Тест: Могли бы вы принимать лучшие решения?

Вопрос 1/11

Когда вы слышите фразу «начать заново с нуля», что вы при этом чувствуете?

Все вопросы обязательны

• А Смесь страха и разочарования
• Б Вам нужно найти кого-то, кто направит вас
• С Нервное возбуждение
• Д Вы полны вопросов. Что вы должны сделать? Как следует подойти к задаче?

Вопрос 2/11

Вы приняли решение. Что нужно сделать, чтобы заставить вас вернуться к нему?

Все вопросы обязательны

• А Обоснованная критика или возражения
• Б Страх перед поражением
• С Возможность лучшей возможности
• Д Вы все равно можете передумать снова

Вопрос 3/11

Что вам нужно для решения большой задачи?

Все вопросы обязательны

• А Поддержка самых близких
• Б Хороший план Б
• С Быть вынужденным к этому обстоятельствами
• Д Перспектива награды

Вопрос 4/11

На каком этапе принятия решения вы бы попросили совета?

Все вопросы обязательны

• А Когда вы уже приняли решение, но хотели проверить свои аргументы и оставить возможность передумать
• Б На протяжении всего процесса
• С Прежде чем принять решение, чтобы вы могли определить, что вы хотите получить от него
• Д Вы предпочитаете делать то, что вам нравится, а не слушать советы. Вы будете делать свои собственные ошибки

Вопрос 5/11

Вы собираетесь принять решение. Что этот голос в твоей голове говорит тебе?

Все вопросы обязательны

• А Жаль, что выбор означает сужение моих возможностей
• Б Это действительно то, чего я хочу?
• С Смогу ли я принять вызов?
• Д Думал ли я о рисках, связанных с этим решением?

Вопрос 6/11

Что вы помните о своем выборе в детстве?

Все вопросы обязательны

• А Раньше вы часами выбирали, что надеть каждый день или что съесть на пудинг.
• Б Вы были счастливы позволить другим выбирать за вас
• С Даже когда вы были очень молоды, вы были осторожны
• Д Тебе бы понравилось, если бы твои родители чаще позволяли тебе делать собственный выбор.

Вопрос 7/11

Чему вы научились, когда в последний раз что-то потерпели неудачу?

Все вопросы обязательны

• А Что не стоило ставить планку так высоко
• Б Что вам нужно научиться отказывать себе в некоторых вещах, которые вы хотите
• С Что иногда нужно прыгать, не имея уверенности в сети
• Д Что вам нужно знать, чего вы действительно хотите от чего-то, прежде чем начать

Вопрос 8/11

Для вас сделать правильный выбор – это вопрос…

Все вопросы обязательны

• А Интуиция
• Б Шанс
• С Воля
• Д Мотивация

Вопрос 9/11

В какой сфере вам труднее всего принимать решения?

Все вопросы обязательны

• А На работе
• Б В твоей любовной жизни
• С В вашей семейной жизни
• Д В повседневной жизни

Вопрос 10/11

Кого-то попросили принять решение за вас.