Тест какой я руководитель: Какой вы начальник?

Содержание

Тест На Руководителя [Настоящие Примеры с Ответами]

На руководящие должности устраиваются обычные люди, которым также приходится проходить собеседования, диагностику у психологов, проверки службы безопасности. Каждый тест на руководителя продумывается с особым пристрастием, ведь от этого сотрудника зависят результаты компании. Чем выше желаемая должность, тем сложнее тест знаний руководителя и ассессмент.

Особенности работы руководителем

В то время как рядовой сотрудник фирмы отвечает за собственные действия и решения, управленцу приходится брать на себя ответственность за каждого подчиненного.

Тест для будущего руководителя организации призван выявить психологических качеств личности, главными среди которых:

  • Умение принимать ответственные управленческие решения, а не только действовать в соответствии с инструкциями.
  • Лидерские способности.
  • Умение работать в команде и распределять роли в соответствии с качествами подчиненных.
  • Коммуникативные навыки (в том числе знание принципов делового общения, навыков продаж и управления проектами).
  • Стрессоустойчивость и способность адекватно реагировать на проблемы.

Список необходимых умений, навыков и требований к образованию, кажется, бесконечен. Требования связаны с  обязанностями будущего шефа: постановкой задач, организацией промышленного и рабочего процесса и мотивацией работников.

Какие бывают тесты для оценки руководителей

Кадровые службы, хоть и не в нынешнем их виде, появились несколько сотен лет назад. Но лишь в последние десятилетия взяли на себя обязанности по психологическому отбору потенциальных «боссов».

Как правило, тестирование касается трех базовых особенностей, необходимых каждому директору:

  1. Компетенции, потенциал и способности к обучению в указанной сфере.
  2. Рабочая этика.
  3. Эмоциональный интеллект.

Тесты, используемые на приеме на работу руководителя, подготавливаются с учетом особенностей бизнеса, хотя и имеют в основе единый механизм проверки.

Тесты на стиль руководителя и эмоциональный интеллект

Этим термином психологи называют знания и умений человека, помогающие ему распознавать намерения, мотивацию, эмоции собеседников. В случае менеджеров старшего звена речь идет о сотрудниках, партнерах, клиентах. На собеседовании для определения таких способностей используются отдельные тесты для проверки руководителя.

Они представляют собой ситуационные опросники, но сценарии в них расписаны подробно, а вариантов ответов иногда нет. Потенциальному кандидату приходится самостоятельно продумывать, как он отреагирует на ту или иную ситуацию и к каким последствиям для предприятия это решение приведет в ближайшем или отдаленном будущем.

Пример ситуационного теста:

Некоторые HR заменяют тест эмоционального интеллекта на должность руководителя разыгрыванием стрессовой ситуации в живую (деловые игры).

Приходя на собеседование, важно помнить, что неадекватное поведение интервьюера (грубость, отсутствие интереса и так далее) говорит только о том, что он хочет оценить способности реагирования на сложные эмоции.

Важно оставаться спокойным и собранным, чтобы не попасть в «установленную ловушку».

Тесты потенциала руководителей

Первыми тестами, с которыми сталкиваются будущие руководители – онлайн тесты способностей и потенциала (PiF). Их разрабатывают иностранные и российские консалтинговые компании, например, SHL, Talent Q, ЭКОПСИ консалтинг.

С их помощью оценивают компетенцию и интеллектуальный уровень потенциального начальника.

Как правило, оценочные испытания для руководителей состоят из трех тестов:

1

Числовой

Представлен в виде графика, таблицы или диаграммы и нескольких вариантов ответов. Соискателю придется найти нужные цифры и выполнить базовые арифметические действия – сравнить числа, вычислить проценты, доли, пропорции. Все усложняется тем, что время на каждый вопрос теста для руководителя ограничено 30-60 секундами.

Пример Числового теста:

2

Вербальный

Представлен в виде текста и нескольких утверждений к нему. Задача соискателя – прочитать текст и выбрать утверждение, которое соответствует (или не соответствует)  мысли приведенного отрывка. Текст, как правило, перегружен цифрами и специфическими для отрасли, в которую устраивается кандидат терминами. Время на ответ – не больше минуты, в зависимости от разработчика и работодателя.

Пример Вербального теста:

3

Логический

Представлен в виде последовательности меняющихся абстрактных фигур или элементов. Задача – продолжить представленный ряд, выбрав нужную фигуру из вариантов ответов. Как правило, время ограничено на весь блок, а не на один вопрос. В среднем,  25 минут на 20 вопросов, в зависимости от разработчика.

Пример Логического теста:

На собеседовании нередко используется сразу 2 типа таких методик: направленный на диагностику общих способностей и уровня IQ, а также узкоспециализированные и дополнительные методы оценки (определяющие наличие знаний и навыков, необходимых для работы конкретно в этой компании).

Методики выявления качеств руководителя

Тест для проверки руководителя на профессиональную этику позволяет определить наличие моральных, волевых принципов и соответствие правилам и культуре, принятой в компании.

Если управленец игнорирует установленные правила, так же поступят и его подчиненные. И тогда репутация компании и доверие клиентов быстро исчезнут.

Внешне методики определения соответствия рабочей этики представляют собой классические психологические опросники, анкеты и тесты для руководителей с ответами. В международных компаниях служба HR разрабатывает такие опросники самостоятельно, чтобы найти человека с нужными личностными качествами и уровнем ответственности.

Пример Психологического теста:

В зависимости от разработчика тестирования, оценивается от 5 до 32 качеств личности, нужных работодателю. Как правило, личностные опросники основаны на модели личности big5.

В этот же блок методик входят упражнения по анализу кейсов и ролевые деловые игры. Их цель определить подход к решению типичных руководительских проблем, а также стиль работы исполнителей.

Пример кейса для руководителя:

Упражнения по анализу кейсов представляют собой папку (в электронном или распечатанном виде), в которой находятся:

  • инструкция к заданию;
  • информация о вымышленной компании;
  • распечатка электронных писем;
  • стенограмма звонков;
  • бухгалтерские балансы;
  • экономические отчеты;
  • организационная структура отдела или компании;
  • вырезки из газет, журналов.
  • другие документы.

Задача будущего руководителя – проанализировать кейс и предложить решение поставленных задач.

Как правило, эта процедура проходит на собеседовании, в рамках ассессмента руководителей – комплексной процедуры очной оценки.

Чем сложны тесты на должность руководителя

Механизм определения нужных для менеджера старшего звена качеств един, а разнообразие методик по сравнению с классической психодиагностикой ограничено. Но такое суждение ближе профессиональным эйчарам, чем потенциальным кандидатам на должность.

Неподготовленному человеку нередко кажется, что количество используемых технических методик и исследований огромно. Их выполнение занимает много времени, а усталость и волнение играют не на руку соискателю.

Представим все психологические испытания в виде таблицы, чтобы обозначить, с чем сталкиваются будущие руководители.

Основные сложности тестов для руководителя
Тип Формат С какими сложностями сталкиваются кандидаты
Тесты оценки компетенций выбрать один из представленных вариантов;
 
найти наиболее вероятное и наименее вероятное решения и т.д.
Результаты сравнивают с другими претендентами аналогичной контрольной группы. Поэтому тут важно показать максимальный результат. Кроме того, человек без подготовки никогда не покажет результат выше, чем у человека, который готовился к оценочным испытаниям.
Тесты определения соответствия рабочей этике Оценить представленные утверждения по шкале от 1 до 5 или 1 до 3

Проанализировать кейс, представить доклад

Для упражнений по анализу кейсов придется готовить презентацию и доклад экзаменационной комиссии.
Тесты развития эмоционального интеллекта Оценить приведенные решения по эффективности воздействия на ситуацию Испытуемому предлагается самостоятельно продумать реакцию и описать ее коротко, но четко.

Как правило, сценарии подобраны для оценки навыка управлять подчиненными и решать конфликтные ситуации.

Классические интеллектуальные тесты Выбрать один правильный ответ Сложности возникают только при недостатке навыков.

Советы по прохождению и тренировке

Подготовиться к тестам на должность руководителя несложно. Дело в том, что большинство оценочных методик построены по классическим моделям.

И чем больше аналогичных заданий решит кандидат, тем выше будет его результат на ассессменте. Тренировка может проводиться на любом устройстве в любое удобное время онлайн.

Для каждого этапа оценочных испытаний разработаны тренировочные тесты. При этом нет смысла искать, где скачать бесплатные тесты для руководителей – в открытом доступе, как правило, размещены неактуальные кейсы и задачи, нет сравнения результатов с другими пользователями, пояснений и комментариев к решению заданий.

Тесты-аттестация руководителей, как и любые экзамены, требуют многочасовой подготовки. Принцип прост: чем больше разнообразных методик тренировки пройдет кандидат самостоятельно, тем проще будет ему справиться с теми, которые предложат на собеседовании.

Рекомендуется также узнать, какие тесты используются в учреждении, где будет проходить собеседование. Помогут отзывы работающих сотрудников, предварительное общение с рекрутером, чтение форумов и социальных сетей работодателя.

Заключение

В России большинство оценочных тестов руководителя проходят в соответствии с регламентом, что исключает необъективную оценку. Например, результаты и отчеты тестирования способностей формируются без участия живого человека. Поэтому обмануть HR не получится.

Если каких-то способностей или знаний не хватает, их сложно развить за короткий промежуток времени, однако это не значит, что к оценочным мероприятиям нельзя подготовиться. Все испытания при приеме на работу построены по конкретным методикам, которые воспроизводятся тренировочными тестами и асессментом. Поэтому, можно сказать, что чем интенсивнее кандидат тренируется, тем выше его шансы устроиться на работу и впечатлить рекрутеров.

Оцените статью

средняя оценка 5,00 (4 голосов)

Загрузка…

Тесты для руководителей — ProfiTest

Умеете ли вы влиять на других?

На днях я нашел новый тест «Умеете ли вы влиять на других?». В описании теста сказано. Оцените ваш уровень влияния на других. . На мой взгляд, тест совсем не сложный. Авторы предлагают ответить на 13 вопросов. Он не отнимет у вас больше десяти минут. Обратите внимание, что тут нельзя долго размышлять над ответами. Вы ведь… Читать дальше »

Способны ли Вы влиять на других?

Появился интересный тест «Способны ли Вы влиять на других?». По мнению разработчиков теста. Каждый из нас, как известно, подвержен влиянию других людей, нередко и сам старается повлиять на них в желаемом направлении. Предлагаем проверить, какой силой внушения наделены вы. Политики, педагоги, врачи, журналисты, актеры должны, в силу своей профессии, обладать этим качеством. Если вы хотите… Читать дальше »

Командовать или подчиняться?

Сегодня я хочу рассказать о довольно интересном тесте. Называется он «Командовать или подчиняться?». Вот краткое описание теста. Кто вы — капитан или рядовой? Попробуйте определить это с помощью теста. . Как видите, тест довольно простой. Авторы предлагают ответить на 10 вопросов. Он не отнимет у вас больше десяти минут. Только не забывайте, что нельзя долго… Читать дальше »

Какой Вы руководитель?

Пополнение нашей коллекции тестов: «Какой Вы руководитель?». В описании теста сказано. . В общем, описание очень похоже на то, что следовало ожидать из названия. Вам предлагается ответить на 14 коротких вопросов. Я думаю, вы легко на них ответите и вряд ли потратите более десяти минут. Обратите внимание, что тут нельзя долго размышлять над ответами. Вы… Читать дальше »

Как Вы относитесь к критике?

Представляем новый тест «Как Вы относитесь к критике?». По мнению авторов. Одни извлекают из критики пользу, другие морщатся, но терпят, третьи — активно борются с критикующими, «вдавят на корню» любые зародыши критики. Одни считают, что она помогает делу, другие — мешает. Одни критику применять умеют, другие — нет. Однако, хотим мы этого или нет, но… Читать дальше »

Есть ли у Вас задатки руководителя?

Представляем новый тест «Есть ли у Вас задатки руководителя?». Вот краткое описание теста. «Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом»,- гласит народная пословица. Однако есть множество людей, которые никогда не должны быть руководителями. Есть ли у вас черты характера, которые говорили о вашей склонности к руководящей работе? . Тест достаточно простой. Вы должны будете… Читать дальше »

Есть ли у Вас деловая хватка?

Пополнение нашей коллекции тестов: «Есть ли у Вас деловая хватка?». Вот краткое описание теста. . В общем, описание очень похоже на то, что следовало ожидать из названия. Вы должны будете ответить на 8 довольно интересных вопросов. Не думаю, что они займут у вас более пяти минут. Только не забывайте, что нельзя долго задумываться над ответами,… Читать дальше »

А вы умеете решать свои проблемы?

«А вы умеете решать свои проблемы?» — простой тест с интересными результатами. По мнению разработчиков теста. Жизнь полна приятных и не очень неожиданностей. Хорошо, когда умеешь справляться с ними без потерь. Но это удается не всем. . На мой взгляд, тест совсем не сложный. Вам предлагается ответить на 10 коротких вопросов. Он не отнимет у… Читать дальше »

Тест смогу ли я быть менеджером.

Тест «Какой вы руководитель? Метод критических ситуаций

В современной научной литературе рассматриваются три концепции происхождения личных качеств лидера, руководителя.

Первая – харизматическая – человек рождается с задатками лидера, ему предписано руководить людьми.
Вторая – «теория черт» – личность сама приобретает необходимый набор качеств лидера – высокий интеллект, обширные знания, здравый смысл, инициативность, твёрдую уверенность в себе, целеустремлённость.

Третья концепция – это квинтэссенция первых двух. Согласно ей, эффективность руководства определяется не столько личными качествами руководителя, сколько стилем его поведения по отношению к подчинённым. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации и вида деятельности.
В общих чертах портрет руководителя можно представить следующими параметрами:

а) биографические характеристики;
б) способности;
в) личностные черты.

Портретные характеристики включают возрастные особенности, определяя зависимость прожитых лет от сформированных качеств руководителя.
Возраст – это и природная и, одновременно, социально детерминированная характеристика человека. Важным биографическим показателем признаётся высокое образование руководителей. Например, многие менеджеры, успешно реализующие себя в деятельности, имеют два диплома.

Руководитель в своей работе исходит из определённых принципов. Во-первых, с его помощью работник должен чётко усвоить как поставленные перед ним цели, так и возможные результаты, которые необходимо достигнуть. Во-вторых, хороший руководитель активно управляет деятельностью персонала. Подчинённый должен понимать, что обладает определённой самостоятельностью при выполнении задач, а также может в нужный момент получить поддержку от своего руководителя. Очень важным моментом руководства является правильное соизмерение задачи и способностей исполнителя.

Процесс работы персонала должен контролироваться на всех стадиях.

Успешность управления зависит также от наличия способности творческого решения задач, которая проявляется и в интеллекте руководителя, и в поощрении им творчества подчинённых.

Упражнение Администратор или лидер

Предлагаются 20 высказываний. Определите степень Вашего согласия с каждым из них.
Согласие с высказыванием -10 баллов, несогласие – 0 баллов, согласие наполовину – 5 баллов.

Если вам не хочется подсчитывать вручную – вы всегда можете пройти один из на нашем сайте, результаты которых подсчитываются в авторежиме с комментариями психологов.

1. Я доверяю людям.
2. Считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.
3. Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.
4. Когда это необходимо, умею заставить людей «крутиться».
5. Мои подчинённые хорошо знают, что я храню доверяемые тайны.
6. Все люди хотят власти; я не исключение.
7. Я склонен вступиться за своих подчинённых всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.
8. Думаю, что в интересах дела людям выгоднее иметь руководителем «крутого» человека.
9. Я за полную гласность.
10. Считаю, что в целях достижения успеха можно принуждать людей выполнять свою работу.
11. Могу срабатываться со всеми людьми, даже с теми, кто мне не по душе.
12. Я отдаю указания всем подчинённым в одинаковой форме.
13. Склонен и способен в интересах дела использовать идеи, противоположные моей точке зрения.
14. Убеждён, что преуспевающим может быть лишь руководитель авторитарного типа.
15. Я хорошо знаю все нужды в проблемы своего коллектива.
16. Легче руководить подчинёнными, когда я знаю, что они хотят афишировать.
17. Я заинтересован в том, чтобы разрешались трудные проблемы в коллективе.
18. Уверен, что наказание более сильный стимул побуждения работника к деятельности, чем поощрение.
19. Я стремлюсь разрешать все общие проблемы в трудовом коллективе.
20. Когда надо, я умею заставить человека действовать так, как нужно.

Ключ для обработки результатов
1. Суммируйте баллы по пунктам: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 15, 17, 19. Это шкала лидерства.
2. Суммируйте баллы по пунктам: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 20. Это шкала администратора.
3. Найдите соотношение между 1 и 2 пунктами. Оно укажет на степень выраженности у Вас качеств лидера. Любая величина менее единицы укажет на превалирование административных наклонностей.

состоит из 12 вопросов | рейтинг 3.9 из 5 баллов

С уверенность можно сказать, что руководителями не рождаются, ими становятся! Воспитание родителей и собственный характер, который формируется до 6 лет, играет одну из ключевых ролей. Но любой человек, если захочет стать руководителем, сможет это сделать. Тут нужно иметь в виду то, что для этого нужно будет много работать и в первую очередь — над собой. Развивать в себе те качества характера, которые нужны, чтобы стать лидером.
Что касается управления персоналом, то здесь, руководитель должен всегда смотреть вглубь вопроса, который перед ним стоит. И ставить перед подчинёнными конкретные цели. Ставить себя на место подчинённого, если он что-то делает не так. В этом основа руководства и управления людьми. А Вы умеете посмотреть вглубь вопроса? Хороший ли Вы руководитель?

Психологический тест Умеете ли Вы руководить? Вы можете пройти в режиме онлайн совершенно бесплатно (без регистрации и без отправки СМС). По возможности оставьте свой отзыв и поставьте оценку. Хорошего Вам тестирования!

Отзывы о тесте на руководителя:

  • Наталья | Днепр
    Неплохо, но ответы предсказуемы. Не подходит для тестирования серьёзной организации. Чисто для себя проверочка.

  • А | С
    Реклама очень мешает

  • Ленар | Альметьевск
    Нормально

  • Оксана | Салехард
    завышенный результат мне кажется

  • Оксана | Днепропетровск
    Хороший тест, спасибо. Хоть мне и кажется что описание результата несколько преувеличено)

Перефразируя известное изречение: «Если вы видите успешного человека, то можете не сомневаться, что в какой-то момент он принял смелое решение!».

Пройдите тест, который поможет вам определить, обладаете ли вы лидерскими качествами, так необходимыми руководителю.

1. Вам нравится общаться с людьми?

а) Да; б) Нет.

2. Обсуждая тот или иной вопрос с коллегами, часто ли вам удается убедить их в правильности вашей точки зрения?

а) Да; б) Нет.

3. Легко обходитесь без постоянного одобрения окружающих?

а) Да; б) Нет.

4. Последовательны в своих действиях?

а) Да; б) Нет.

5. Планировать, по вашему мнению, довольно-таки увлекательная и приятная обязанность?

а) Да; б) Нет.

6. Справляться с нахлынувшими эмоциями для вас трудная задача?

а) Нет; б) Да.

7. Проявляете ли настойчивость и твердость в принципиальных вопросах?

а) Да; б) Нет.

8. Идеи, высказанные не вами, воспринимаете в штыки?

а) Нет; б) Да.

9. Обычно вы теряетесь, если решение не лежит на поверхности, а время на его принятие строго ограниченно?

а) Нет; б) Да.

10. Вы открыты для новых знаний, все время стремитесь совершенствоваться?

а) Да; б) Нет.

11. Во всех случаях следуете принципу «Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня»?

а) Да; б) Нет.

12. Если вы боитесь чего-то, всегда ли стараетесь преодолеть свой страх?

а) Да; б) Нет.

13. Являетесь ли генератором идей?

а) Да; б) Нет.

14. Считаете ли, что удовлетворение от успешно выполненной работы само по себе награда?

а) Да; б) Нет.

15. Распределять обязанности для вас не составляет труда?

а) Да; б) Нет.

16. Как правило, обещая, исполняете?

а) Да; б) Нет.

17. Вам по силам создать атмосферу доверия?

а) Да; б) Нет.

18. Если предстоит какая-то сложная работа, не ищете отговорок, а просто делаете ее?

а) Да; б) Нет.

19. Бросить уже начатое для вас исключительная редкость?

а) Да; б) Нет.

20. Всегда ли готовы идти на разумный риск?

а) Да; б) Нет.

Суммируйте баллы и ознакомьтесь с выводами.

За ответы под буквой «а» баллы не начисляются, за каждый ответ под буквой «б» начислите себе 2 балла. Суммируйте их и подведите итоги.

0–10 баллов. Вероятно, вы человек активный, верящий, что искреннее желание, помноженное на старание, способно дать результат. Кроме того, вы вполне коммуникабельны, ответственны и в малой степени подвержены влиянию извне. Одним словом, у вас есть необходимые качества, чтобы быть руководителем.

12–24 балла. Ваш успех в качестве руководителя не так очевиден. Быстро принимать важные решения, отстаивать свое мнение с риском нажить недоброжелателей, нести ответственность за других людей – согласитесь, нелегкий труд. Ответьте себе честно на вопрос: готовы ли вы к этому? Если без колебаний отвечаете «да», значит, у вас есть шанс попробовать реализовать себя на почетном, но беспокойном поприще.

26–40 баллов . Не обладая ярко выраженными лидерскими качествами, руководить – занятие неблагодарное. Гораздо легче вам будет осуществить ваши планы в деловом партнерстве.

Ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения

Чем выше уровень управления — тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента — за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор — за работу всей организации.

Управленческая ответственность: задачи руководителя

  • сформировать и закрепить договоренности;
  • предусмотреть возможные риски и продумать способы их минимизации;
  • проконтролировать и проанализировать полученные результаты;
  • предоставить варианты корректировки ситуации в случае неуспеха

Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма.

Какой Вы руководитель? Тест на управленческую ответственность

Этот проект для Руководителей, желающих увидеть управленческие возможности всех своих подчиненных в абсолютно прозрачной бизнес-среде; Руководителей, ищущих невостребованные таланты; Руководителей компании, которые хотят понять, кто реально генерирует эффективные решения, а кто просто присоединятся или саботирует)

Ключ

От 30 до 24 баллов включительно: Рады за Вас! Вы очень ответственный руководитель.

При постановке задачи вы четко фиксируете договоренности с сотрудником, а контролируя исполнение, прямо указываете на его личные недоработки. При этом готовы признавать свои ошибки и берете на себя ответственность за собственные действия и решения. Даже если какой-то вопрос требует согласования с вышестоящим руководством, и на документе стоит его подпись, вы не отказываетесь от ответственности за предложенные вами идеи. Вы понимаете, что объективных причин невыполнения задач не бывает, бывают только непродуманные риски и плохо спланированные действия по их минимизации. Вы владеете конструктивными способами нематериальной мотивации сотрудников и техниками развития у них ответственного отношения к деятельности. Вы с уважением относитесь к подчиненным, которые открыто заявляют о своем несогласии с вашими решениями, и готовы обсуждать с ними наиболее эффективные пути развития ситуации в рамках достижения общих целей.

От 23 до 11 баллов включительно: Будем рады встрече! Вам есть еще чему учиться.

Для вас важно, чтобы в условиях неопределенности «наверху» четко и понятно были определены перспективные цели. В противном случае ответственность за сложные и рискованные решения вы переложите на вышестоящее руководство. По отношению к подчиненным у вас достаточно демократичный стиль лидерства: вы готовы подробно обсуждать с сотрудником способы достижения цели и возможные трудности, а также оказывать помощь и поддержку в трудных для него ситуациях. Однако в том случае если работник предложил путь, с которым вы не согласны, то, скорее всего, переложите ответственность за отсутствие результата на подчиненного. В проблемных ситуациях вы много времени уделяете обсуждению, помогаете сотруднику справиться с заданием, но, возможно, подчиненный ждет от вас не объяснений, а конкретных и решительных действий. Вашим сотрудникам зачастую удается уйти от ответственности за невыполненные задачи, особенно в тех случаях, когда они обладают хорошо развитыми коммуникативными компетенциями и могут убедить вас в том, что у них не было необходимых ресурсов, чтобы справиться с заданием. При этом часть работы, которую должны делать подчиненные, вы выполняете самостоятельно, оставляя их, таким образом, незагруженными.

От 10 до 0 баллов: А Вы точно руководитель?

Вы даете возможность сотрудникам уйти от личной ответственности за результаты их работы, так как не демонстрируете на личном примере готовность признавать свои недоработки и ошибки. В сложных ситуациях вы предпочитаете оправдывать отсутствие результата действиями других людей или обстоятельствами, на которые вам трудно влиять. Вы не формируете с сотрудником четких договоренностей о том, что бы вы хотели видеть в качестве конечного результата. В связи с чем вам трудно призвать его к ответственности при невыполнении поставленных планов, так как он всегда может сказать, что не понял задание, или вы не дали четких указаний, что и когда нужно было сделать. Вы излишне полагаетесь на материальные методы стимулирования персонала, расходуя бюджетные средства там, где можно было бы избежать дополнительных издержек. Для того чтобы справляться с сопротивлением работников, вы зачастую используете авторитарные методы управления, таким образом, лишая их возможности проявлять инициативу и брать на себя ответственность за результаты.

Цель тренинга:
Приобретение участниками теоретических знаний и практических умений использования инструментов причинно-следственного анализа, сбора информации, генерации идей, оценки альтернатив и рисков до уровня, позволяющего самостоятельно разрабатывать и предлагать готовые решения вышестоящему руководству.

вернуться к каталогу тестов ««

количество вопросов — 14
пройден — 3811 раз

Описание:

Существует много пособий, которые призваны помочь руководителю найти ответ на волнующие его вопросы, чтобы избежать наиболее типичных ошибок в работе. Но не все советы ирекомендации смогут реально помочь. Вначале нужно решить вопрос: способны ли вы быть ру-ководителем? «Да разве не каждый квалифицированный работник способен стать руководителем?» — спросите вы. К сожалению, нет. Руководитель — это не просто разно-видность обязанностей, а профессия. И как к любой про-фессии, к ней нужно иметь определенную предрасполо-женность, особые черты характера.
Забвение этой простой истины дорого обходится и орга-низациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководите-лям-неудачникам. Но бывает и так, что в принципе специ-алист обладает всеми нужными качествами для занятия руководящей должности, но не знает, как взяться за дело. Он может избрать путь, который приведет его к провалу, либо, действуя методом проб и ошибок, встретится со мно-жеством неудач. Поэтому начинающему специалисту важ-но знать, сможет ли он быть руководителем.
Для определения этого был бы полезен специализиро-ванный консультативный центр, где специалисты, тщатель-но ознакомившись с данными претендента и с задачами, которые предстоит решать на новой должности, однознач-но сказали бы, стоит идти на эту должность или нет. Неплохо было бы попробовать свои силы, не отрезая пути назад и не рискуя репутацией, например, поработать дублером руководителя аналогичного подразделения. К сожалению, пока такая возможность представляется редко.

Наиболее доступным средством в этой ситуации ста-новится тест, составленный психологами.

«Анализ своих ограничений»

«Анализ своих ограничений»

        Тест оценивает одиннадцать потенциальных ограничений

  1. Неумение управлять собой
    Неумение руководителя бороться со стрессами, правильно «распоряжаться», рационально использовать время, силы и способности; поддерживать состояние здоровья и работоспособности.
  2. Размытые личные ценности
    Недостаточно ясные ценности приводят к размытости суждений и необоснованности решений. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация личного потенциала работников, развитие и совершенствование. Руководители, для которых неясны собственные жизненные ценности, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.
  3. Смутные личные цели
    Руководитель может не иметь четких целей, стремиться к недостижимым или нежелательным целям, недооценивать альтернативные варианты и упускать главное в угоду второстепенному.
  4. Остановленное саморазвитие
    Неспособность преодолеть свои слабости, склонность избегать острых ситуаций, напряжения ума и воли, привычка не рисковать.
  5. Недостаточность навыка решать проблемы
    Неумение принимать эффективные и оперативные решения, изобретать различные варианты решений, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Накапливающиеся и нерационально решенные проблемы тормозят дело.
  6. Недостатки творческого подхода
    Неумение принимать нестандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству. Стереотипно мыслящие руководители не способны выдвигать новые идеи сами, стимулировать и достойно оценивать изобретательность других. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, имеет данные ограничения.
  7. Неумение влиять на людей
    Отсутствие дара внушения, воодушевления людей, умения «повести за собой». Руководитель при этом не умеет правильно говорить, внимательно слушать, убеждать, приходить к согласию в спорных вопросах.
  8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
    Незнание науки управления, конкретных методов и приемов воздействия. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, негуманен, неэтичен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
  9. Слабые навыки руководства
    Отсутствие способности руководить, таланта руководителя. Подчиненные у таких руководителей чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей; психологический климат в таких коллективах низкий; низка производительность труда.
  10. Неумение обучать
    Неумение помогать подчиненным в личном и служебном росте, отсутствие качеств наставника, лидера и авторитета. Подчиненные тогда работают, не имея обратной связи с руководителем, а оценки последнего формальны и поверхностны.
  11. Низкая способность формировать коллектив
    Неумение сформировать дружную, эффективно работающую «команду» единомышленников, которые полностью реализуют свои возможности, достигают своих целей и получают удовольствие от работы

        Прежде чем приступить к работе с тестом, прочитайте инструкцию. Старайтесь подходить к каждому утверждению теста по отдельности, но слишком долго не думайте, отложите анализ до окончания всего теста. По завершении теста тщательно обдумайте свои результаты и наметьте пути снятия своих ограничений. На весь тест отводится примерно 20 минут и затем еще 40 минут на обдумывание и обсуждение.

Инструкция. В тесте вы найдете 110 утверждений, описывающих возможности, которые могут быть или отсутствовать у вас как у руководителя. Прочитайте каждое утверждение и перечеркните квадрат с соответствующим номером в таблице ответов, если вы чувствуете, что оно справедливо по отношению к вам. Последовательно проработайте весь вопросник; если какой-либо вопрос вызывает у вас сомнения, подумайте над ним и ответьте как можно более правдиво. Отвечая на вопросы, будьте максимально искренними.

  1. Я хорошо справляюсь с трудностями, свойственными моей работе
  2. Мне ясна моя позиция по принципиально важным вопросам.
  3. Когда необходимо принимать важные решения в моей жизни, я действую решительно
  4. Я вкладываю значительные усилия в свое развитие
  5. Я способен эффективно решать проблемы
  6. Я часто экспериментирую с новыми идеями, испытывая их
  7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, и я часто влияю на то, какие решения они принимают
  8. Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего подхода к управлению.
  9. Мне нетрудно добиться эффективной работы подчиненных
  10. Я считаю себя хорошим наставником для подчиненных
  11. Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо провожу их
  12. Я забочусь о своем здоровье
  13. Я иногда прошу других высказаться о моих основных подходах к жизни и работе
  14. Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу сделать в своей жизни
  15. Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и развития
  16. Мой подход к решению проблем систематизирован
  17. Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переменах
  18. Я обычно успешно воздействую на других людей
  19. Я убежден, что исповедую подходящий стиль управления
  20. Мои подчиненные полностью меня поддерживают
  21. Я вкладываю много сил в «натаскивание» и развитие моих подчиненных
  22. Я считаю, что методики повышения эффективности рабочих групп важны и для повышения собственной эффективности в работе
  23. Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры
  24. Я редко предпочитаю более легкое решение тому, которое, как я знаю, является верным
  25. Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг друга
  26. Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями
  27. Я регулярно пересматриваю цели моей работы
  28. Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я
  29. Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее
  30. Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и сильных сторон, я заинтересован в обратной связи в этой сфере
  31. Мне удается создавать хорошие отношения с подчиненными
  32. Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для развития подчиненных
  33. Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективных рабочих групп
  34. Я эффективно распределяю свое время
  35. Я обычно тверд в принципиальных вопросах
  36. При первой возможности я стараюсь объективно оценить свои достижения
  37. Я постоянно стремлюсь к новому опыту
  38. Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и четко
  39. Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания новой идеи
  40. Я бы описал себя как человека, уверенного в себе
  41. Я верю в возможность изменения отношения людей к их работе
  42. Мои подчиненные делают все возможное для организации
  43. Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных
  44. Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в рабочих группах
  45. Работа не оказывает негативного влияния на мою частную жизнь
  46. Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями
  47. Моя работа вносит важный вклад в получение удовольствия от жизни
  48. Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с окружающими по поводу моей работы и способностей
  49. Я хорошо составляю планы
  50. Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение не находится сразу
  51. Мне относительно легко удается устанавливать взаимоотношения с окружающими
  52. Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей работе
  53. Я успешно справляюсь с передачей полномочий
  54. Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и подчиненными и стремлюсь к этому
  55. Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллективами в организации существуют отношения здорового сотрудничества
  56. Я не позволяю себе перенапрягаться на работе
  57. Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные ценности
  58. Для меня важно чувство успеха
  59. Я принимаю вызов с удовольствием
  60. Я регулярно оцениваю свою работу и успехи
  61. Я уверен в себе
  62. Я в общем влияю на поведение окружающих
  63. Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся подходы
  64. Я поощряю эффективно работающих подчиненных
  65. Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в проведении консультаций для подчиненных
  66. Я считаю, что руководителям необязательно постоянно быть лидерами в своих коллективах
  67. В интересах своего здоровья я контролирую то, что пью и ем
  68. Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями
  69. У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе
  70. Я часто думаю над тем, что не дает мне быть более эффективным в работе, и действую в соответствии со сделанными выводами
  71. Я сознательно использую других для того, чтобы облегчить решение проблем
  72. Я могу руководить людьми, имеющими высокие инновационные способности
  73. Мое участие в собраниях обычно удачно
  74. Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были заинтересованы в работе
  75. У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с подчиненными
  76. Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчиненных
  77. Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно понимали цели работы коллектива
  78. Я в целом чувствую себя энергичным и жизнерадостным
  79. Я изучал влияние моего развития на мои убеждения
  80. У меня имеется четкий план личной карьеры
  81. Я не сдаюсь, когда дела идут плохо
  82. Я уверенно чувствую себя, возглавляя занятия по решению проблем
  83. Выработка новых идей не составляет труда для меня
  84. Мое слово не расходится с делом
  85. Я считаю, что подчиненные должны оспаривать управленческие решения
  86. Я вкладываю достаточно усилия в определение ролей и задач моих подчиненных
  87. Мои подчиненные развивают необходимые им навыки
  88. Я располагаю навыками, необходимыми для создания эффективных рабочих групп
  89. Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим благосостоянием
  90. Я рад обсудить с окружающими свои убеждения
  91. Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы
  92. «Открытый и легко приспосабливающийся» — это хорошее описание моего характера
  93. Я придерживаюсь в целом последовательного подхода к решению проблем
  94. Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваясь из-за них
  95. Я умею слушать других
  96. Мне хорошо удается распределить работу между окружающими
  97. Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена полная поддержка тех, кем я руковожу
  98. Я способен давать хорошие советы
  99. Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчиненных
  100. Я знаю, как справляться со своими эмоциональными проблемами
  101. Я сопоставлял свои ценности с ценностями организации в целом
  102. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь
  103. Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал
  104. У меня сейчас не больше проблем, и они не более сложны, чем год назад
  105. В принципе я ценю нешаблонное поведение на работе
  106. Люди серьезно относятся к моим взглядам
  107. Я уверен в эффективности моих методов руководства
  108. Мои подчиненные с уважением относятся ко мне как к руководителю
  109. Я считаю важным, чтобы кто-нибудь еще мог справиться с моей работой
  110. Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь.
Обработка результатов и интерпретация

        В таблице, изображенной здесь, 110 клеток, пронумерованных в соответствии с номерами утверждений теста. Если вы считаете, что утверждение в целом верно, перечеркните соответствующую клетку. В противном случае оставьте клетку пустой. Будьте внимательны, не пропуская утверждений.

Таблица ответов
ABCDEFGHIJK
1234567891011
1213141516171819202122
2324252627282930313233
3435363738394041424344
4546474849505152535455
5657585960616263646566
6768697071727374757677
7879808182838485868788
8990919293949596979899
100101102103104105106107108109110
100101102103104105106107108109110
Итог:&nbsp&nbsp &nbsp &nbsp &nbsp &nbsp &nbsp &nbsp &nbsp &nbsp &nbsp

        Проработав все 110 утверждений, подсчитайте число перечеркнутых клеток в столбцах и запишите число в соответствующей клетке итога, затем переходите к таблице подсчета результатов.

Таблица результатов теста
Ваш результат Сильные стороны Ранг Обратный
ранг
Ограничения
А= Способность управлять собой &nbsp &nbsp Неумение управлять собой
B= Четкие ценности &nbsp &nbsp Размытость личных ценностей
С= Четкие личные цели&nbsp &nbspСмутные личные цели
D= Продолжающееся саморазвитие&nbsp &nbspОстановленное саморазвитие
E= Хорошие навыки решения проблемы&nbsp &nbspНедостаточность навыков решать проблемы
F= Творческий подход&nbsp &nbspНедостаток творческого подходов
G= Умение влиять на окружающих&nbsp &nbspНеумение влиять на людей
H= Понимание особенностей управленческого труда&nbsp &nbspНедостаточное понимание особенностей управленческого труда
I= Способность руководить&nbsp &nbspНедостаток способности руководить
J= Умение обучать&nbsp &nbspНеумение обучать
K= Умение наладить групповую работу&nbsp &nbspНизкая способность формировать коллектив

        Впишите соответствующие числа из итога таблицы ответов в первый столбец («Ваш результат») приводимой здесь таблицы.
        Заполните столбец «Ранг», придавая наивысшему результату первого столбца ранг 1, второму – 2 и так далее. Наименьший результат получит ранг 11. Заполните столбец «Обратный ранг», придавая наименьшему результату ранг 1 и так далее. Наивысший результат получит ранг 11.
        Заполните итоговые таблички. В табличке «Личные достоинства» содержатся области, в которых вы почти не имеете трудностей, в табличке «Личные ограничения» — области, требующие первоочередного развития.
        В таблички итогов впишите номера 1,2,3 из столбца «Ранг» и столбца «Обратный ранг»

Мои сильные стороны
1
2
3
Мои ограничения
1
2
3
    Краткие определения ограничений
  1. Неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.
  2. Размытость личных ценностей: отсутствие ясного понимания своих личных ценностей; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.
  3. Смутные личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни.
  4. Остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.
  5. Недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.
  6. Недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.
  7. Неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.
  8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда: недостаток понимания мотивации работников; устаревшие негуманные или неуместные представления о роли руководителей.
  9. Слабые навыки руководства: отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных.
  10. Неумение обучать: отсутствие способности обучать или же помогать другим развивать и расширять свои возможности.
  11. Низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов.

Источник:
  1. Психологические тесты / сост. С. Касьянов. — М. : Эксмо, 2006. — 608 с. (с. 141-153)

Тест по русскому языку: проверить грамотность онлайн.

Мы ответили на самые популярные вопросы — проверьте, может быть, ответили и на ваш?

  • Подписался на пуш-уведомления, но предложение появляется каждый день
  • Хочу первым узнавать о новых материалах и проектах портала «Культура.РФ»
  • Мы — учреждение культуры и хотим провести трансляцию на портале «Культура.РФ». Куда нам обратиться?
  • Нашего музея (учреждения) нет на портале. Как его добавить?
  • Как предложить событие в «Афишу» портала?
  • Нашел ошибку в публикации на портале. Как рассказать редакции?

Подписался на пуш-уведомления, но предложение появляется каждый день

Мы используем на портале файлы cookie, чтобы помнить о ваших посещениях. Если файлы cookie удалены, предложение о подписке всплывает повторно. Откройте настройки браузера и убедитесь, что в пункте «Удаление файлов cookie» нет отметки «Удалять при каждом выходе из браузера».

Хочу первым узнавать о новых материалах и проектах портала «Культура.РФ»

Подпишитесь на нашу рассылку и каждую неделю получайте обзор самых интересных материалов, специальные проекты портала, культурную афишу на выходные, ответы на вопросы о культуре и искусстве и многое другое. Пуш-уведомления оперативно оповестят о новых публикациях на портале, чтобы вы могли прочитать их первыми.

Мы — учреждение культуры и хотим провести трансляцию на портале «Культура.РФ». Куда нам обратиться?

Если вы планируете провести прямую трансляцию экскурсии, лекции или мастер-класса, заполните заявку по нашим рекомендациям. Мы включим ваше мероприятие в афишу раздела «Культурный стриминг», оповестим подписчиков и аудиторию в социальных сетях. Для того чтобы организовать качественную трансляцию, ознакомьтесь с нашими методическими рекомендациями. Подробнее о проекте «Культурный стриминг» можно прочитать в специальном разделе.

Электронная почта проекта: [email protected]

Нашего музея (учреждения) нет на портале. Как его добавить?

Вы можете добавить учреждение на портал с помощью системы «Единое информационное пространство в сфере культуры»: all.culture.ru. Присоединяйтесь к ней и добавляйте ваши места и мероприятия в соответствии с рекомендациями по оформлению. После проверки модератором информация об учреждении появится на портале «Культура.РФ».

Как предложить событие в «Афишу» портала?

В разделе «Афиша» новые события автоматически выгружаются из системы «Единое информационное пространство в сфере культуры»: all.culture.ru. Присоединяйтесь к ней и добавляйте ваши мероприятия в соответствии с рекомендациями по оформлению. После подтверждения модераторами анонс события появится в разделе «Афиша» на портале «Культура.РФ».

Нашел ошибку в публикации на портале. Как рассказать редакции?

Если вы нашли ошибку в публикации, выделите ее и воспользуйтесь комбинацией клавиш Ctrl+Enter. Также сообщить о неточности можно с помощью формы обратной связи в нижней части каждой страницы. Мы разберемся в ситуации, все исправим и ответим вам письмом.

Если вопросы остались — напишите нам.

8 способов оценить профессиональный потенциал кандидата

Если это, конечно, возможно — не к каждому специалисту такой метод применим.

«По профессиональным тестам можно выявить компетенции юриста,HR-специалиста, бухгалтера или экономиста. А тестировать, например, медсестру бессмысленно, ее мануальные навыки надо смотреть в деле. Как понять, насколько хорошие руки у стоматолога с помощью тестов? Потому есть профессии, где квалификацию можно выявить тестами, а где-то это сделать нельзя».Наталья Смирнова, ведущий консультант кадрового агентства «КАУС»

Каждые компания и HR-менеджер выбирают наиболее оптимальные виды кейсов для оценки кандидатов. «Оценивая финансистов, мы много лет проводим тесты в режиме прокторинга. Это набор тестов, — делится опытом Милана Рагимова, генеральный директор компании «Гермес». — Например, тесты на аналитические и цифровые способности, профессиональные кейсы, моделирующие реальные задания для финансистов. Никаких креативных подходов тут не требуется».

Более того, неуместные тесты и задания отпугивают от работодателя лучших соискателей.

«Наиболее эффективным я считаю оценку профессионального уровня кандидата с помощью кейс-интервью по моделям STAR и PARLA, когда кандидата просят рассказать об аналогичном опыте из своей практики с приведением примеров».Анастасия Зенцова, HR-консультант, компания ARLine

У производственных компаний свой подход. «У нас в компании есть следующая практика: до трудоустройства мы даем кандидату тестовые задания, чтобы потенциальный работник за короткий период времени мог проявить свои навыки», — приводит пример часовой мастер, изобретатель, основатель часовой мануфактуры Константин Чайкин.

Если в компании нет эксперта, который грамотно проводит тесты, следует приобрести профессиональные программы оценки, либо нанять специалистов по оценке персонала, что будет показывать компанию как солидного и серьезного работодателя. В остальных случаях результаты тестов нельзя будет считать валидными или же можно будет оценить только личные качества кандидата.

Благодаря интернету для работодателей стали доступными тесты, которые раньше проводили только профессиональные психологи. Применяя те или иные опросники, можно познакомиться с кандидатом поближе. Рассмотрим несколько вариантов.

Чем поможет определение совокупности врожденных свойств психики, служащих основой для формирования характера соискателя? Например, пришел к вам выпускник вуза на должность бухгалтера. Учился нормально, речь поставлена, считать умеет, программы для компьютера знает. Но вы с высоты опыта понимаете важность наличия некоторых качеств у бухгалтеров. Одно из них — это усидчивость. Безусловно, сосредоточиваться на проверке бухгалтерской отчетности и цифрах в течение длительного периода времени можно научиться. Но предварительно допустить много ошибок тоже можно. К тому же если соискателю не свойственно быть внимательным и сфокусированным на дебете и кредите, то работа скоро наскучит.

Что делать?

«Находим в интернете тест на темперамент по методике Айзенка, — советует психолог осознанности Петр Галигабаров. — Просим соискателя пройти и смотрим результаты. Если кандидат сангвиник, то выйдет ли из него отличный бухгалтер или юрист?»

Сангвиник:
➕ прекрасный организатор, общителен, контактен, жизнерадостен (оптимистичен), инициативен;
➖ поверхностен, подвижен (нет усидчивости), беззаботен, сконцентрирован на себе.Холерик:
➕ решителен, настойчив, активен, оптимистичен;
➖ чувствителен, агрессивен, непостоянен, импульсивен, нелогичен (эмоции преобладают над разумом), невнимателен.Флегматик:
➕ сконцентрирован, усидчив, дисциплинирован, осмотрителен, рассудителен, доброжелателен, миролюбив, надежен, спокоен, отличный аналитик;
➖ пассивен (инертен), плохо адаптируется к новому, замкнут, медлителен.Меланхолик:
➕ не гибок (ригиден), креативен, вдумчив, эмпатичен, наблюдателен, эрудирован;
➖ зависим от чужого мнения, раним, обидчив, пессимистичен, малообщителен.

Итак, если соискатель сангвиник (на большее процентное соотношение), то готовы ли вы доверить ему работу бухгалтера или юриста? Особенно выпускнику, который не развил в себе требуемых навыков. Кто, по-вашему, больше справится с должностными обязанностями юриста или бухгалтера? Петр Галигабаров советует отдать предпочтение меланхолику или флегматику.

Многие психологи говорят, что не бывает чистых темпераментов. На самом деле люди с тем или иным темпераментом за свою жизнь научаются определенным навыкам.

«Например, я сангвиник, — говорит Петр Галигабаров. — Родители настояли на моем высшем юридическом образовании. Я получил диплом и начал работать юристом. Мне было скучно. Мой босс предложил параллельно работать рекламным агентом. То есть он рассмотрел во мне профессиональный потенциал, но не по специальности».

Потом босс предложил Петру стать PR-менеджером, поскольку заметил, что он умеет хорошо писать и общаться с людьми. Тем более с 17 лет он изучал психологию и развил в себе навыки, присущие данным специалистам.

Профессиональный потенциал есть у каждого человека. Сможет ли руководитель разглядеть его — другой вопрос. Нет желания быть для сотрудников коучем? Тогда используйте тесты, чтобы не нанять кота в мешке.

С этой целью можно использовать проективный тест психологического состояния личности. Этот тест позволит понять скрытые мотивы соискателя, его проблемы, достоинства и стремления.

Сначала дайте кандидату пройти цветовой тест Люшера. «Обмануть его не получится, — комментирует Петр Галибаров. — Он работает с подсознанием. Важно помнить, что через месяц результаты некоторых позиций теста могут измениться (проблемы кандидата изменятся, например), но в целом он дает развернутую картину потенциала». Потенциала, который можно использовать в профессиональном плане.

«Оценка мотивации поможет понять, насколько долго человек задержится в компании. Мы выявляем, что для кандидата главное в работе, по каким критериям он выбирает компанию, а почему увольняется, прямыми или проективными вопросами. А затем соотносим ответы с реальностью».Наталья Смирнова, ведущий консультант кадрового агентства «КАУС»

Для одних работ человек должен аккуратно работать с документами, для других — любить общаться с людьми. Важно соотнести, подходит ли конкретный соискатель для той или иной вакансии, определить его профпригодность.

Личностный профиль также проверяет человека на соответствие принятой в компании корпоративной культуре (жесткой, демократичной или либеральной), что для человека приемлемо, а что нет, насколько он динамичен. «Также важно оценить отдельные качества, важные для определенных вакансий: для кассира в розницу, например, порядочность, — поясняет ведущий консультант кадрового агентства «КАУС» Наталья Смирнова. — Кроме непосредственно профессиональных навыков и компетенций на то, как человек будет работать в будущем, куда сильнее влияют его личностные качества».

По словам HR-консультанта Анастасии Зенцовой, правильно составленный профиль должности — это когда максимально точно и подробно будут расписаны задачи специалиста, круг его ответственности, уровень взаимодействий в компании, какие знания и навыки ему понадобятся в работе. Важно учитывать, чтобы профиль должности был описан максимально подробно и честно.

Интервью с экспертом — это техническое интервью на проверку профпригодности, и его должен вести руководитель отдела. В отрасли у руководителя экспертность выше, но он не проведет необходимую личностную оценку. Поэтому первый этап собеседований должен вести рекрутер или HR-специалист.

Будет ошибкой, если вы возьмете модель компетенций из открытых источников.

«Модель компетенций стоит составлять именно для вашей компании с учетом специфики бизнеса, а также особенностей рынка труда. Работая в разных странах, заметила, что одни те же методы даже в одном сегменте не всегда работают, если вы оцениваете потенциал сотрудника в разных точках мира».Милана Рагимова, генеральный директор компании «Гермес»

Пример. Несмотря на то что обе компании используют модель компетенций, у FMCG модель компетенций представлена отдельно от общей модели, тогда как у производственной системы она интегрирована в общую модель оценки компетенций. Это дает возможность производственной компании упростить процесс оценки кадрового резерва. Милана Рагимова уверена, что для комплексной оценки сотрудников отдела продаж идеально подходит метод 360° плюс оценка непосредственно руководителем.

Надо сразу понимать, как вы будете вводить нового сотрудника в курс дел: будет ли у него наставник, или он будет разбираться сам, как к нему отнесутся коллеги, не будет ли конфликтов. «Понимая, как выстроен процесс адаптации в компании, вы сможете оценить, какими управленческими навыками должен обладать новый сотрудник», — говорит Анастасия Зенцова. Обязательная задача HR-менеджера — понять, как кандидат будет вести себя в той или иной ситуации, насколько быстро вольется в рабочие процессы и жизнь коллектива.

Очень важно обращать внимание на мимику и жесты кандидата во время собеседования: по ним можно оценить, человек говорит правду или приукрашивает. С трактовкой жестов и мимики надо обязательно ознакомиться заранее, тренировать насмотренность. Или привлекать к собеседованию психолога, физиогномиста, особенно если речь идет о найме топ-менеджеров.

Чем раньше вы выявите личностный и профессиональный потенциал кандидата, тем быстрее поймете, впишется ли он в компанию и насколько эффективен будет на своем месте. Таким образом вы сэкономите ресурсы — и временные, и финансовые.

К другим статьям

4 типа руководителя по версии Ицхака Адизеса — Work.ua

Определите тип вашего руководителя и научитесь с ним работать. Или найдите себя: производитель результата, администратор, интегратор, предприниматель. Кто вы?

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя. Work.ua охотно делится его выводами.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

  1. Производство результата. ЧТО делать, чтобы добиться краткосрочного результата.
  2. Предпринимательство. КОГДА и ЗАЧЕМ это делать. Определяет направление развития компании.
  3. Администрирование. КАК это делать.
  4. Интеграция. КТО это делает. Система ценностей компании, которая мотивирует сотрудников работать сообща.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу, даже если обладает признаками идеального шефа.

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно. То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителя и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат, и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

  • Курт Герберт Альберт 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если вы производитель:

  • Прежде чем выполнять задачи, подумайте, действительно ли это необходимо.
  • Составьте список задач, которые можете сделать только вы. Остальное отдайте подчиненным.
  • Думайте о долгосрочных результатах. Оставьте время на планирование будущего компании.
  • Уделяйте внимание не только результату, но и процессу.

Что делать, если ваш начальник производитель:

  • Говорите точно, сколько времени займет встреча или совещание.
  • Сперва сообщите главное — итог. Только потом кратко объясните, как вы к этому пришли.
  • Подготовьтесь к авралу. Производитель обязательно передаст вам задание, когда поймет, что сам не справляется. Обычно это происходит в последний момент, когда сроки поджимают.
  • Когда вам поставили задачу, решите ее, даже если не понимаете зачем.

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

  • Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.
  • Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если вы администратор:

  • Отступайте от плана, рискуйте. В эпоху перемен это необходимо.
  • Составьте список правил для каждого сотрудника. Выделите те, выполнение которых принесет компании результат. За несоблюдение остальных правил не судите строго.
  • Рассматривайте каждую конкретную ситуацию отдельно. Иногда чтобы сохранить хорошего сотрудника или компанию, приходится отступать от плана.

Что делать, если ваш начальник администратор:

  • Прежде чем приступить к выполнению задания, в письменной форме согласуйте план работы с администратором. Действуйте строго по плану.
  • В разговоре сбавьте темп речи. Администратор не воспринимает сбивчивую, суетливую информацию.
  • Не смешивайте идеи и факты, администратор все воспринимает буквально. Сперва назовите сухие факты, только потом — идею, основанную на этих фактах.

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

  • Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.
  • Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.
  • Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.
  • Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200–400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если вы предприниматель.

  • Не спешите озвучивать каждую идею сотрудникам. Они примут ее за руководство к действию.
  • Отложите решение на день: вы ликвидируете эмоции и успеете все обдумать.
  • Давайте сотрудникам высказаться. Вы нанимали на работу профессионалов, а не зрителей в театр одного актера.

Что делать, если ваш начальник предприниматель:

  • Дайте предпринимателю поучаствовать в вашем проекте. Он не любит, когда сотрудник делает работу от начала и до конца.
  • Проблемы преподносите осторожно, избегая слов: «кризис», «катастрофа», «мы все умрем».
  • Когда вам дают задание, перескажите, как вы поняли задачу. Предприниматель полон идей и не может четко сформулировать, что нужно делать.

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

  • Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.
  • Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если вы интегратор:

  • Если нужно решить вопрос, представьте, что вы на необитаемом острове. У вас нет советчиков. Решение — за вами.
  • Не бойтесь критики. Если кто-то не разделяет вашу точку зрения, выслушайте. Прислушиваться необязательно.
  • Выделите час на общение с коллегами, остальное время посвящайте стратегическим вопросам компании.

Что делать, если ваш начальник интегратор:

  • Прежде чем предложить новый проект, обсудите его с коллективом. Преподнесите идею интегратору, как.
  • Если интегратор высказывает мнение, сперва поддержите его. Только потом предложите, как доработать идею.
  • Налаживайте отношения в коллективе. Если вы против коллектива, вы против интегратора.

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

  • Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.
  • Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе. А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

По материалам: bigplans.megaplan.ru



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Разрешение конфликтов — Карьерные навыки от MindTools.com

8 способов разрешения конфликтов на рабочем месте

Где есть люди, там и конфликт. У каждого из нас есть свои ценности, потребности и привычки, поэтому легко неправильно понять друг друга или вызвать раздражение — или, что еще хуже, вступить в конфликт.

Оставленный без внимания конфликт может привести к неправильным решениям и открытым спорам, запугиванию или домогательствам. Командная работа рушится, боевой дух падает, а проекты останавливаются. Организации страдают от растраты талантов, большого количества прогулов и увеличения текучести кадров.

Но конфликт разрешим. Более того, это может пролить свет на проблемы, укрепить отношения и вдохновить на инновации — если вы не пытаетесь это игнорировать!

В этой статье мы рассмотрим различные типы конфликтов, причины конфликтов и способы достижения положительного результата, если вы оказались в конфликте с коллегой. (Чтобы определить признаки конфликта, возникающего между другими людьми , и помочь им преодолеть конфликт друг с другом, мы рекомендуем нашу следующую статью «Разрешение конфликтов в команде». .)

Смотрите расшифровку этого видео здесь .

Типы конфликтов на рабочем месте

Как правило, конфликты на рабочем месте делятся на две категории:

  • Личный конфликт или разногласия между людьми. Эти столкновения вызываются и поддерживаются такими эмоциями, как гнев, стресс и разочарование.
  • Существенный конфликт является материальным и связан с задачами, такими как решения, принимаемые руководителями, производительность члена команды или направление вашей компании.

Если не принять меры, и то, и другое может перерасти в более масштабный конфликт между командами, отделами или предприятиями.

Что вызывает конфликты на работе?

Некоторые из наиболее распространенных причин конфликтов на рабочем месте:

  • Неясные обязанности . Некоторые члены команды могут чувствовать, что они выполняют больше работы, чем другие, или возмущаться теми, у кого меньше обязанностей. Вина и разочарование могут возникать из-за дублирования работы или незавершенных задач.
  • Конкуренция за ресурсы .Время, деньги, материалы, оборудование и наборы навыков являются ограниченными ресурсами. Конкуренция за них может привести к конфликту.
  • Различные интересы . Люди могут сосредоточиться на личных или ведомственных целях, а не на организационных. Или быть задержанными и разочарованными другими, на которых они полагаются в эффективном выполнении своей работы.

5 навыков разрешения конфликтов

Когда вы окажетесь в конфликтной ситуации, эти пять навыков помогут вам быстро и эффективно разрешить разногласия.

1. Поднимите вопрос заранее

Молчание только способствует разрастанию обиды. Точно так же разговор с другими людьми может вызвать слухи и недопонимание. Итак, боретесь ли вы из-за термостата или чувствуете, что вами управляют на микроуровне, будьте прямолинейны и говорите с другой стороной.

Однако, если вы боитесь такого подхода или опасаетесь, что это может усугубить проблему, сначала поговорите со своим руководителем или с отделом кадров, если собеседником является ваш руководитель.

В любом случае, будь настойчивым (не агрессивный) и говорить открыто. Это побудит других сделать то же самое, и вы сможете добраться до первопричины проблемы до того, как она обострится.

2. Управляйте своими эмоциями

Выберите момент, когда вы говорите с кем-то о конфликте. Если вы злитесь, вы можете сказать что-то, о чем потом пожалеете, и накалить обстановку. Будьте осторожны, чтобы не играть в игру с обвинением .

Так что сохраняйте спокойствие, соберитесь и спросите: «Чего я хочу здесь добиться?», «Какие у меня проблемы?» и «Что я хотел бы увидеть?»


3.Проявите сочувствие

Когда вы говорите с кем-то о конфликте, естественно хотеть изложить свою точку зрения, а не выслушать другую сторону. Но когда это делают два человека, разговор идет по кругу.

Вместо этого предложите другой стороне описать свою позицию, спросите, как, по их мнению, они могут решить проблему, и выслушайте с сочувствием. .

Поставить себя на место другого человека — неотъемлемая часть переговоров. Это поможет вам построить взаимное уважение и понимание, а также добиться результата, который удовлетворит обе стороны.

4. Практика активного слушания

Чтобы определить источник конфликта, вы должны внимательно слушать. Активно слушать:

  • Перефразируйте точки зрения другой стороны, чтобы показать, что вы слушаете и действительно понимаете их.
  • Следите за невербальными сигналами , которые противоречат тому, что они говорят, например, нерешительный тон за положительными словами. Осторожно вынесите их на открытое пространство, чтобы решить их вместе.
  • Используйте соответствующий язык тела , например, кивайте головой, чтобы показать интерес и дать понять, что вы следите за ними.

5. Признание критики

Некоторые вещи из того, что говорит вам другой человек, может быть трудно услышать. Но помните, что критика или конструктивная обратная связь речь идет о поведении на работе, а не о вас как о человеке.

Итак, будьте непредвзяты и используйте критику, чтобы определить области, которые нужно улучшить, работать лучше в следующий раз и расти.

Получите бесплатный информационный бюллетень

Изучайте профессиональные навыки каждую неделю,   и получите бонусную рабочую тетрадь 8 способов построить хорошие отношения на работе, бесплатно !

Ознакомьтесь с нашей Политикой конфиденциальности

Трехэтапная стратегия Глейзера по разрешению конфликтов

Консультанты по управлению конфликтами Питер и Сьюзен Глейзер рекомендуют трехэтапную стратегию разрешения конфликтов, которая опирается на многие из навыков, которые мы рассмотрели выше.Вы можете услышать, как Глейзеры рассказывают о своей модели в нашем эксклюзивном интервью с ними. [1]

Шаги:

  1. Докажите, что вы понимаете их сторону.
  2. Признайте, что вы являетесь частью проблемы.
  3. Повторите попытку, если разговор не удался.

Давайте применим каждый шаг к вымышленному сценарию конфликта.

Пример разрешения конфликтов

Представьте, что начальники двух отделов конфликтуют. Менеджер по продукту Саид изменил цену продукта, не сообщив об этом менеджеру по маркетингу Гаянне.В результате маркетинговая команда разослала покупателям электронное письмо с неверными ценами. Они должны были отправить последующее электронное письмо с извинениями за ошибку и компенсировать цену, которую некоторые клиенты заплатили за продукт.

1. Докажите, что вы понимаете их сторону

Вместо того, чтобы обвинять Саида, Гаянн спрашивает его, как он пришел к такому решению. Она использует свои навыки задавать вопросы и слушать, чтобы получить необходимую ей информацию и показать, что она действительно слышит ответ Саида.

Она обнаруживает, что на Саида оказал давление крупный клиент, чтобы он снизил цену или рисковал потерять контракт.Она сопереживает , сказав: «Да, у меня и раньше были трудности с этим клиентом».

Как говорит Сьюзан Глейзер: «Только когда вы поверите, что я вас понимаю, вы захотите попытаться понять мою точку зрения». [2]

2. Признайте, что вы являетесь частью проблемы

Если вы с кем-то конфликтуете, маловероятно, что вы свободны от вины. Так что признайте свою роль в этом. Это приводит к взаимному доверию, лучшему пониманию друг друга и облегчает поиск решения.

В нашем сценарии Гайанна могла бы сказать Саиду: «Мне нужно было поделиться с вами нашей маркетинговой стратегией и датами отправки электронных писем. Я сделаю это прямо сейчас».

3. Попробуйте еще раз, если разговор пойдет плохо

Несмотря на достигнутый прогресс, отношения между двумя менеджерами остаются холодными, поэтому на следующей неделе Саид звонит Гаянне. Он говорит: «Я думал о нашем разговоре и хотел бы попробовать еще раз, потому что я не доволен тем, как он прошел. как мы можем лучше работать вместе в будущем.»

Помните, что у вас есть несколько шансов разрешить конфликт. Сьюзен Глейзер говорит: «Существует миф, что если у нас с кем-то плохой разговор, то все кончено. [3]

Ключевые моменты

Конфликты на рабочем месте — обычное дело. Самая большая ошибка, которую вы можете совершить, — это ничего не делать. Неразрешенная напряженность может повлиять на здоровье и производительность людей и организаций.

Итак, оттачивайте эти пять навыков разрешения конфликтов, чтобы предупреждать, управлять и разрешать конфликты с коллегами:

  1. Поднимите вопрос заранее.
  2. Управляйте своими эмоциями.
  3. Проявите сочувствие.
  4. Практикуйте активное слушание.
  5. Принять критику.

Тогда попробуйте трехступенчатую стратегию разрешения конфликтов Глейзеров, чтобы решать проблемы вместе:

  1. Докажите, что вы понимаете их сторону.
  2. Признайте, что вы являетесь частью проблемы.
  3. Повторите попытку, если разговор пойдет не так.

В процессе вы можете даже обнаружить положительные стороны, такие как улучшенные процессы, укрепление отношений и инновации!

Тест и примеры стиля лидерства

5-секундное резюме
  • Существует семь классических стилей лидерства, к которым принадлежит большинство людей.
  • Стили лидерства, ориентированные на людей, в отличие от стилей, ориентированных на выполнение задач, способствуют более здоровой рабочей культуре.
  • Новые, развивающиеся стратегии лидерства, как правило, используют подход, ориентированный на человека.
  • Стили лидерства, как и все остальное, со временем меняются.

    Каков твой личный стиль? Находит ли отклик у вас один из «классических» подходов к лидерству? Или вы считаете, что более современная теория лидерства подходит лучше?

    Пройдите наш тест и узнайте, к какому из традиционных стилей лидерства вы склонны.Затем усовершенствуйте свой подход к лидерству, позаимствовав несколько приемов из теорий лидерства как старой, так и новой школы.

    7 классических стилей лидерства: проверенные временем, с явными плюсами и минусами

    1. Авторитарный/автократический стиль руководства

    Этот нисходящий стиль руководства основан на идее, что босс есть босс, и этим все сказано. Если вы лидер, вы принимаете все решения, обладаете всей властью и у вас мало желания или необходимости ежедневно собирать информацию о команде.Сотрудники и товарищи по команде — это просто люди, которые выполняют приказы. Это устаревший подход к управлению, который больше подходит для фильмов о бандитах, чем для современного рабочего места.

    У кого автократический стиль руководства?

    Дарт Вейдер правит такой железной рукой, что может задушить вас, даже не прикоснувшись к вам. (Изображение предоставлено Lucasfilm.)

    Где не хватает: Практически во всех отношениях. Авторитарные структуры способствуют созданию напряженной рабочей среды из-за своей жесткости.Люди, работающие под руководством авторитарных лидеров, обычно вскоре начинают искать новую работу. (Если только они не прирожденные подхалимы и/или законченные и совершенные инструменты.)

    Что делать сейчас: Лучшее, что вы можете сделать для своей команды и своей карьеры, — это облегчить ситуацию. Да, есть время и место для командно-административного руководства, но современное рабочее место — не то. Если вы выбрали авторитарный стиль, потому что решили, что это единственный способ эффективно руководить, хорошие новости: это не так! Сегодня самые эффективные лидеры слушают с открытыми ушами, дают членам своей команды как можно больше автономии и общаются со своими людьми как человек (а не только как прямые подчиненные).Звучит как куча взмахов руками? Это не. Чтобы начать свой путь трансформации лидерства, ознакомьтесь с этой статьей, в которой описаны пять способов стать более чутким менеджером, основанных на исследованиях. Вам также будет полезно узнать, как легендарные лидеры воплощают в жизнь семь проверенных принципов лидерства, подкрепленных наукой.

    2. Бюрократическое руководство

    Как двоюродный брат автократического стиля, бюрократическое лидерство основывается на правилах, политике и поддержании статус-кво. Стандартная процедура всегда побеждает.Сторонники этого стиля будут слушать сотрудников и даже признавать их хорошие идеи, но если эти идеи не вписываются в установленную систему, они никогда не получат зеленый свет.

    У кого бюрократический стиль руководства?

    Хотя директор Скиннер искренне беспокоится о своих учениках, он очень замкнут и редко делает что-либо без одобрения начальства. (Изображение предоставлено 20th Century Fox TV.)

    Где это не так:  Поскольку бюрократическое руководство всегда обязано обычному бизнесу, инновации часто подавляются.Этот стиль руководства редко бывает эффективным на современном рабочем месте, особенно если вы действительно хотите выделить на конкурентном рынке.

    Что делать сейчас:  Контролируемая среда, в которой вы работаете, кажется теплой и уютной, но вы можете сделать одолжение своей команде (и себе), отважившись немного выйти за пределы своей зоны комфорта. А это значит * eep! * отказываясь от части этого контроля, в то же время предоставляя ограждения для вашей команды. Возможно, вы не готовы позволить им сходить с ума по проекту, но можете ли вы делегировать больше повседневных решений? Поддержите убойную идею, которая бросит вызов статусу-кво? Ознакомьтесь с этими семью секретами лидерства , которые помогут вам поднять свою игру с «хорошо» на «о, вау!»

    3.Демократический стиль руководства

    Демократический подход к лидерству основан на том, что каждый член команды вносит свой вклад, чтобы помочь команде двигаться к лучшим решениям. Лидер все еще может в конечном итоге сделать звонок, но он, скорее всего, будет синхронизирован с разговорами, которые происходили в команде.

    У кого демократический стиль руководства?

    Итак, однажды она в одностороннем порядке сожгла целый город. Но! До этого Дейенерис Таргариен была королевой, окружая себя доверенными советниками и прислушиваясь к их советам.(Изображение предоставлено HBO). Если лидеры или сотрудники не проявляют активности и заинтересованности, все разваливается. Апатия — враг демократического лидерства. Еще одна опасность заключается в том, что решения могут растянуться на недели (или месяцы!), пока вы собираете информацию и вырабатываете консенсус.

    Что делать сейчас: Если ваша команда состоит из единомышленников, целеустремленных и целеустремленных, то ваш стиль руководства, вероятно, создает среду, в которой ваши люди могут процветать и просто сокрушать ее каждый божий день.Тем не менее, помните об усталости от решений и усталости от консенсуса. Взгляните на лайфхак одной из команд Atlassian, который помогает принимать решения в группе, не увязая в трясине.

    Если ваша команда не состоит из самостоятельных людей, возможно, вам придется скорректировать свой стиль, чтобы сделать его более директивным. Или, что еще лучше, попробуйте эти пять способов поднять командный дух и посмотреть, приведет ли это к повышению вовлеченности.

    4. Тренерский стиль руководства

    Лидеры в стиле тренера смотрят на членов своей команды и видят огромный потенциал, который можно раскрыть и использовать, чтобы помочь компании расти.Таким образом, лидерство в коучинге зависит от вашей способности связать возможности вашей команды с правильными стратегическими возможностями. Скорее всего, вам нравится работать с самыми разными людьми и вы часто оказываете огромное положительное влияние.

    У кого коучинговый стиль руководства?

    В безумии мистера Мияги всегда есть причина, даже если поначалу это не очевидно. Этот нежный гений не боится, чтобы его ученик споткнулся и упал, но он также быстро помогает вытащить Даниэля обратно.(Изображение предоставлено Columbia Pictures). Лидеры просто не имеют неограниченной пропускной способности, когда дело доходит до развития своих людей, и в какой-то момент качество вашего наставничества начинает падать. Кроме того, лучшие решения для вашей организации не всегда будут лучшими решениями для развития отдельных людей, что добавляет некоторую напряженность в уравнение.

    Что делать сейчас:  Подумайте, как научить членов вашей команды играть более активную роль в развитии собственной карьеры, чтобы вам не приходилось так крепко держать их за руки. Как естественный наставник, вы уже знаете, каковы сильные стороны и цели каждого человека. Какие инициативы происходят в смежных отделах или командах, за которыми они должны держать руку на пульсе? С кем еще в компании им стоит поговорить? Вы также можете передать эту статью, в которой рассказывается о трех основных навыках управления собственным развитием карьеры.Продолжай в том же духе, тренер!

    5. Трансформационный/дальновидный стиль руководства

    Этот стиль чаще всего почитается в организациях, которые отдают приоритет росту. Поскольку вы постоянно ставите перед сотрудниками задачу не просто выполнить , но и превзойти их цели, этот стиль руководства требует навыков динамического общения, чтобы убедить людей в вашем видении того, что возможно — как для них самих, так и для компании.

    У кого трансформационный стиль руководства?

    Морфеус жил внутри Матрицы, пока не был освобожден.Его миссия состоит в том, чтобы помочь другим увидеть те же истины, которые были открыты ему. (Изображение предоставлено Warner Bros.)

    Недостаток:  Поскольку дальновидные лидеры постоянно переделывают и переделывают структуры компании, сотрудники могут испытывать усталость от инноваций. Кроме того, развитие сотрудников может отойти на второй план, потому что лидер всегда думает о следующем большом деле™. Не говоря уже о том, что даже самые грандиозные идеи бессмысленны, если они не сопровождаются действиями.

    Что делать сейчас:  Несмотря на то, что в дальновидном стиле руководства нет ничего плохого по своей сути (и многое в нем правильно), он не идеально подходит для каждой команды или компании. Устройтесь поудобнее и хорошенько, жестко и честно подумайте, подходит ли это для вашей среды . Если вы чувствуете, что находитесь на правильном пути, убедитесь, что вы предпринимаете конкретные шаги, необходимые для воплощения вашего видения в жизнь, и что вы даете возможность членам вашей команды делать то же самое. (Можем ли мы предложить структуру OKR для достижения долгосрочных целей?)

    В противном случае немного притормозите и подведите итоги.Есть ли фундаментальные проблемы, такие как технический долг, невыполненные работы или снижение морального духа, на которые стоит обратить внимание? Если вы потратите некоторое время на то, чтобы вернуться к основам, это даст каждому возможность перевести дух и настраивает вас на то, чтобы вдавить педаль газа в пол, когда появится следующая неотразимая идея. Попробуйте методику Team Health Monitor, разработанную прямо здесь, в Atlassian, в результате многолетних исследований и итераций. Это возможность для вашей команды подумать и обсудить, как вы работаете вместе, и выявить слабые места, прежде чем они станут полноценными обязательствами.

    6. Стиль руководства слуга

    Основополагающие принципы руководства слуги включают девять моделей поведения: 

    1. Служить первые
    2. Добавить ценность для других
    3. Build Trust
    4. Слушайте послушайте
    5. Подумайте о вашем мысли
    6. увеличить ваше влияние
    7. продемонстрировать смелость
    8. живых ваших ценностей
    9. вживую трансформацию

    Другими словами , вы относитесь к тому типу лидеров, которые в первую очередь сосредоточены на повышении уровня членов своей команды, зная, что их успех хорошо отражается на вас и что последует ваша собственная награда.И, скорее всего, боевой дух в вашей команде неизменно высок.

    Кто придерживается стиля руководства слуги?

    Как почитаемая директриса Хогварта, профессор МакГонагалл приложила дополнительные усилия, чтобы маглорожденные ученики могли процветать среди своих сверстников, происходящих из волшебных семей. (Изображение предоставлено Warner Bros.). Когда требуются быстрые и решительные действия, у вас, вероятно, не будет времени, чтобы внимательно выслушать и прийти к консенсусу в вашей команде.Также может быть сложно найти правильный баланс между развитием ваших людей и сохранением концентрации на основных целях вашей организации.

    Что делать сейчас:  Забота о членах вашей команды так, как вы это делаете (а именно, ставя свои собственные потребности на второе место), может быть совершенно утомительной. Убедитесь, что вы заботитесь и о , и о . Прочтите эту статью, чтобы узнать о предупреждающих признаках эмоционального выгорания и получить советы по его предотвращению.

    7. Попустительский стиль руководства

    Этот стиль руководства, основанный на невмешательстве, носит исключительно делегативный характер, поскольку по существу передает все полномочия сотрудникам.Вы всегда рядом, чтобы подключить их к любым ресурсам, которые им нужны, но затем вы позволяете им работать с ними, пока вы занимаетесь другими делами. Это означает, что члены вашей команды могут творчески брать на себя ответственность за свои роли, что может быть ооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооооо000000-жить.

    Кто придерживается либерального стиля руководства?

    Занятый своей авантюрой du jour , капитан Джек Воробей сам по себе мало что делает капитаном. Но тем не менее мы (и его команда) обожаем его.(Изображение предоставлено Disney Studios.)

    Недостаток:  Не имея четкого направления, члены группы задаются вопросом, каковы их коллективные цели и что ожидается от них как от отдельных лиц. Это заставит некоторых людей чувствовать, что они брошены на произвол судьбы и разочарованы, потому что у них нет того, что им нужно для успеха.

    Что делать сейчас:  Нам нужны лидеры, которые помогут нам расти, отвечать на вопросы и обеспечивать хотя бы небольшой надзор. Однако это не означает, что вы должны полностью контролировать себя! (Серьезно: не делайте этого.Не то чтобы вы хотели, а просто так.) Золотая середина — договориться об ограждениях с вашей командой, чтобы они могли продолжать принимать решения автономно, но при этом быть уверенными, что они не пойдут по неправильному пути. Имея в виду конкретный проект, попробуйте это упражнение на компромиссы. Это приведет всех к единому мнению относительно того, для чего оптимизировать, насколько жестким быть в этом отношении и какие уступки могут быть задействованы.

    Современные стили лидерства: 2 эволюционирующих подхода для рассмотрения

    1.Ситуационный стиль лидерства

    Этот стиль руководства основан на гибком, но определенном подходе, который зависит от контекста. Лидер регулирует уровень поддержки и/или направления в зависимости от того, на какой из четырех уровней развития попадает член команды. Уровни определяются на основе личностных качеств человека и уровня компетентности.

    См. «Является ли ситуационное лидерство лучшим стилем руководства?» научиться использовать этот подход.

    2. Вдумчивый стиль руководства

    Осознанное лидерство — это подход, который требует от лидера сознательного развития своей способности быть открытым, открытым и сострадательным при взаимодействии с членами своей команды.Используя медитацию, работу с дыханием и наблюдательность, лидер стремится заглушить «режим занятости» ума во время командных взаимодействий, чтобы построить прочные межличностные связи.

    Подпишитесь на Work Life

    Получайте подобные истории на свой почтовый ящик

    Подписаться

    Какой у вас стиль руководства?

    3.

    Ваш стиль… Поддержка

    Ваш поддерживающий стиль руководства означает, что вы всегда стремитесь к сотрудничеству.Работая вместе, вы знаете, что ваша команда может добиться больших и ярких результатов. Вам не нужно быть звездой шоу, чтобы блистать… Кроме того, вы даете своим сотрудникам пространство для принятия важных решений. Это заставляет их чувствовать себя ценными для вашего бизнеса. И если кто-то хорошо работает, вы стремитесь вознаградить его усилия большей свободой и ответственностью. Вы доверяете своим сотрудникам выполнение работы, что позволяет вам время от времени отойти от рабочего стола и расслабиться, но будьте уверены, Вы это заслужили!» Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, узнавать больше, делать больше и становиться лучше, вы лидер.» – Джон Куинси Адамс3 Краткие советы по преобразованию рабочей среды1) Прислушивайтесь к своей команде Дайте своим сотрудникам понять, что их мысли ценны, выделив время, чтобы выслушать их. Если в вашей команде есть особенно молчаливые члены, попробуйте напрямую спросить их мнение. Оставайтесь открытыми для новаторских идей — только потому, что что-то не сработало в прошлом, не означает, что это невозможно в настоящем И — что бы вы ни делали — не отвергайте сразу все, чем ваши работники осмелились поделиться с вами. .Расширение прав и возможностей должно быть вашей конечной целью! 2) Вознаграждайте тяжелую работу. Этот совет должен быть само собой разумеющимся. Ваша команда будет работать усерднее и эффективнее с системой поощрения — если вы не можете позволить себе бонусы, признание поможет. Выделите пару минут на собрании сотрудников, чтобы рассказать об их достижениях. Вы также можете разрешить им уходить с работы пораньше или приходить поздно. Это покажет всем в вашем офисе, что их тяжелая работа не остается незамеченной или недооцененной ✨🤗💕3) РазвлекайтесьЕсли ваши сотрудники проводят большую часть рабочего дня за своими столами, они могут стать немного вялыми.Попробуйте смешать их рутину с несколькими забавными, не требующими планирования действиями. Предложите им украсить свои кабинки фотографиями. Если вы готовы проделать еще немного работы, попробуйте организовать групповой ретрит, и вы можете быть уверены, что увидите отдачу в их предстоящих проектах. Морган, основатель и генеральный директор Workplace Solutions Co. Если вы стартап ИЛИ устоявшийся бизнес, я готов поспорить, что моя команда может научить вас кое-чему по разрешению конфликтов на рабочем месте — серьезно, нажмите здесь, чтобы проверить наш каталог онлайн-курсов…И если вы ищете больше практического опыта, мы тоже прикроем вашу спину 🙌 Имея почти десятилетний опыт, будь то лидерство или личные проблемы, мы можем сгладить препятствия, чтобы вы можете вернуться к тому, что действительно важно (ака ваш бизнес)! Дополнительные ресурсы для создания благоприятной рабочей среды? Читайте дальше, друг… 1) Прочтите этот пост из блога Workplace Solutions Co, чтобы повысить уровень коммуникативных навыков вашей компании. Подсказка: позитивные отношения на рабочем месте невозможны без четко сформулированных ожиданий…2) Послушайте этот выпуск подкаста Workplace Solutions! Мы беседуем с гостьей (и бывшей ученицей) Анной о том, как она создала спокойную, ободряющую атмосферу в своем взрывном офисе 🔥🥵3) Закажите бесплатную 15-минутную консультацию с одним из наших квалифицированных сотрудников. Мы поговорим о проблемах, с которыми вы, возможно, столкнетесь, и вы сможете сами убедиться, являемся ли мы теми, кто может их решить. Кроме того, ожидайте скоро увидеть нас в своем почтовом ящике с вашим индивидуальным путем к спокойствию на рабочем месте ✌️

    Лидерство Тест оценки стиля


    Вы можете быть самым большим создателем дождя в своей компании.Вы можете быть блестящим стратег. Возможно, вы достигаете и превышаете цели производительности для своих подразделение, ваше подразделение, ваша компания – каждый квартал.

    Но если бы вы дезертировали с корабля или исчезли сегодня, что бы вы оставили после себя?

    Что люди, с которыми вы работали, стали бы делать по-другому, потому что они работали с вами? О чем бы они думали иначе? Будут ли они подражать вашему поведению каким-либо образом? Или они будут говорить: «Я никогда не собираешься делать это/быть таким/действовать таким образом?»

    То, как люди думают, ведут себя, подходят к работе и жизни в результате работы с вами – это ваше лидерское наследие.И у него есть очень мало общего с вашими способностями, вашей измеримой производительностью, вашим стратегическая смекалка. Это имеет прямое отношение к тому, кто вы есть, как человек, на работе. Это имеет прямое отношение к вашей естественной роли (в отличие от ваше звание и обязанности).

    Хотя на естественные склонности можно слегка повлиять и усилить их, ваша цель должна заключаться в том, чтобы привести предполагаемое наследие в соответствие с вашим максимально естественный стиль.

    Следующий оценочный тест поможет вам сформулировать свою естественную роль ясно, в отличие от вашей карьеры, текущей должности или Текущее состояние вашей компании. Это поможет вам разобраться в различиях между вашими ролями и титулами и определите, где вы получаете наибольшую удовлетворение и в чем заключаются ваши сильные стороны. В конце концов, это дает вам что-то подумать, когда вы планируете, какое наследие вы хотите оставить.

    Большинство людей обладают характеристиками нескольких типов лидеров. Отвечать вопросы в следующем тесте, чтобы узнать ваши.

    Возьмите лидерство в сети Устаревший оценочный тест.


     

     

    Об оценочном тесте стилей лидерства

    Самооценка состоит из 30 вопросов с несколькими вариантами ответов и займет всего несколько минут.

    Результаты самооценки являются на 100% конфиденциальными, видимыми только тебе. Мы не собираем никакой информации о вас и нет возможности увидеть ваши результаты.

    Возьмите лидерство в сети Устаревший оценочный тест.

    Какой вы лидер? Примите участие в викторине!


    Каждый ведет по-своему.Одни строги и требовательны, а другие берут на себя ответственность за пачкать руки. У всех лидеров свой стиль, но задумывались ли вы когда-нибудь, какой вы лидер? Пройдите наш тест и узнайте больше о своем стиле руководства и о том, как вы можете использовать его в своих интересах в деловом мире и за его пределами.


    Стили руководства

    Большая часть группового успеха зависит не от того, кто ведет, а от того, как они ведут. Правильный стиль руководства и сотрудничество между сотрудниками могут превратить дисфункциональную команду в невероятно продуктивную.С другой стороны, неподходящий стиль руководства может затормозить рост и привести к ограничению производства. Узнайте больше о различных стилях лидерства ниже.

    Авторитарный

    Эти лидеры сосредоточены на том, чтобы диктовать политику и процедуры того, что они контролируют. Это включает в себя то, какие цели поставлены, как они достигаются, и все связанные действия. Традиционно авторитаристы принимают решения без реального участия или участия подчиненных. Лидер берет на себя полный контроль над командой и дает группе ограниченную автономию.Чтобы этот стиль был успешным, авторитарный лидер должен уметь эффективно мотивировать и вдохновлять группу на выполнение задачи. Группам должно быть комфортно при тесном наблюдении и ограниченном вкладе. Этот стиль эффективен только в ограниченных условиях, таких как военные или некоторые заводские настройки

    .
    Патерналистский

    Патерналистские лидеры работают, выступая в роли родителя для подчиненных. Они проявляют полную заботу о благополучии сотрудников или последователей и поэтому пользуются доверием.Как и в случае с авторитарными режимами, рабочие должны следовать видению лидера и редко работать самостоятельно. Однако на рабочем месте царит более семейная атмосфера, чем в других стилях. Патерналистские лидеры могут быть восприимчивы к тому, чтобы играть в фаворитов с подчиненными, которые хорошо работали или более открыты в лояльности. Патерналистское лидерство более распространено в среде, где коллеги имеют более тесные контакты, а текучесть кадров ограничена.

     Демократический

    Демократические лидеры позволяют принимать решения при полном участии других членов группы.Демократический лидер надеется, что общие интересы группы будут продвигаться за счет практики социального равенства. Демократические лидеры поощряют обсуждение и обсуждение идей, чтобы люди чувствовали себя вовлеченными. Эти лидеры могут колебаться, когда решение должно быть принято быстро и окончательно. Без надлежащего времени для обсуждения могут возникнуть проблемы с коммуникацией, а проекты могут остаться незавершенными. Исследования показывают, что демократические лидеры невероятно эффективны и позволяют повысить продуктивность членов группы.Этот стиль может привести к более творческим решениям проблем, особенно когда имеется достаточно времени для участия, планирования и действий.

     Пропуск

    Происходящее от французского выражения «руки прочь», laissez-faire означает предоставление работникам всех прав и полномочий принимать решения. Этот полностью демократический стиль позволяет лидеру делегировать задачи последователям, практически не давая указаний. Однако такие лидеры часто предлагают руководство и поддержку работникам.Недостатком невмешательства является то, что последователи могут чувствовать, что их лидер недоступен или далеко, а сотрудникам не хватает регулярной обратной связи. Тем не менее, это отличный стиль для высококвалифицированных, образованных или опытных последователей, который позволяет работникам испытывать чувство гордости за свою работу.

      Транзакционный

    Этот стиль направлен на повышение эффективности установленных рутин и процедур. Транзакционные менеджеры поощряют хорошую работу и усилия и инициируют корректирующие действия, когда работники не достигают приемлемого уровня производительности.Это позволяет менеджерам вмешиваться только тогда, когда рабочие не добиваются успеха, и заставляет команды работать как хорошо смазанная машина. Исследования показали, что более низкий уровень эмоций у членов команды делает транзакционное лидерство более успешным. Когда эмоциональный уровень низок, это положительно сказывается на лидере и команде, потому что все внимание сосредоточено на поставленной задаче.

    Трансформация

    Лидеры этого стиля работают над тем, чтобы не ограничивать себя восприятием своих последователей.Трансформационные лидеры хотят изменить потребности своих последователей и перенаправить мышление. Эти лидеры используют такие термины, как «бросить вызов» и «вдохновить», чтобы дать подчиненным истинное чувство цели и воодушевления. Они также создают яркие образы того, кем они и группа должны стремиться стать, и создают культуру. Эти лидеры харизматичны, очень индивидуальны и очень интеллектуальны. Это особенно распространено среди генеральных директоров, и этот стиль используют такие известные люди, как Стив Джобс и Билл Гейтс.

    Завоевать доверие как новый менеджер


    Вы уже знаете, какой стиль руководства предпочитаете? Обладая этими знаниями, вы можете применять стратегии для улучшения своих способностей в мире бизнеса.Узнайте больше о расширении своих навыков лидерства в бизнесе благодаря качественному образованию в области бизнеса от Университета Туро по всему миру. Наши полностью онлайн-программы на получение степени позволяют вам создать гибкий и удобный график, который подходит именно вам. С нашими опытными преподавателями вы получите навыки и полномочия, которые ищут работодатели. Начните путь к тому, чтобы стать лучшим бизнес-лидером, и запросите дополнительную информацию о наших программах уже сегодня!

    Тест

    : Какой ты лидер?

    Когда вы входите в школьную столовую, можете ли вы заметить лидера? Это ребенок, который говорит громче всех? Тот, кто разговаривает с большинством людей? Парень, который командует своими друзьями?

    Лидеры телешоу и фильмов часто бывают властными или недобрыми.Но в реальной жизни самые эффективные лидеры будут сотрудничать и выявлять лучшее в других. Это лидерство служения — когда кто-то сосредотачивается на служении и расширении возможностей группы. Это побуждает людей использовать свои навыки, выражать свои идеи и радоваться своим усилиям.

    Например, если вы капитан футбольной команды, принимаете ли вы решения по каждой игре, не разговаривая с тренером и другими игроками? Если вы лидер-слуга, вы внимательно слушаете и объединяете лучшие способности и идеи каждого.Ваше лидерство помогает вашей команде работать вместе — и это лучшая победа!

     

    Вы лидер слуг? Выберите ответы. Затем суммируйте свои баллы.

     

    1) Я считаю, что совместное веселье — важная цель для любой группы.

    Часто = 3 • Иногда = 2 • Редко = 1

     

    2) Я сохраняю открытость и призываю людей делиться своим мнением.

    Часто = 3 • Иногда = 2 • Редко = 1

     

    3) Я рассматриваю то, что лучше для группы и ее целей, а не только то, что я хочу для себя.

    Часто = 3 • Иногда = 2 • Редко = 1

     

    4) Я вежлив с командой, например, говорю «пожалуйста» и «спасибо».

    Часто = 3 • Иногда = 2 • Редко = 1

     

    5) Когда мнения расходятся, я ищу то, в чем мы согласны, а не выбираю сторону.

    Часто = 3 • Иногда = 2 • Редко = 1

     

    6) Я понимаю, что ошибки случаются, и стараюсь на них учиться.

    Часто = 3 • Иногда = 2 • Редко = 1

     

    7) Я вовлекаю других в принятие важных решений.

    Часто = 3 • Иногда = 2 • Редко = 1

     

    8) Когда возникает проблема, я сосредотачиваюсь на поиске положительного решения, а не на жалобах или обвинении других.

    Часто = 3 • Иногда = 2 • Редко = 1

     

    9) Я внимательно слушаю и призываю свою команду уважать идеи каждого.

    Часто = 3 • Иногда = 2 • Редко = 1

     

    10) Я стараюсь понять чувства каждого человека в команде.

    Часто = 3 • Иногда = 2 • Редко = 1

     

    11) Я остаюсь гибким и спокойным, когда люди не согласны со мной.

    Часто = 3 • Иногда = 2 • Редко = 1

     

    12) Я хвалю других за их прекрасную работу и идеи.

    Часто = 3 • Иногда = 2 • Редко = 1

     

    Очки:

     

    36–28 баллов: Вы отлично справляетесь с ролью лидера-слуги! Продолжайте поощрять и помогать другим.

    27–20 баллов: У вас много положительных лидерских качеств. Продолжайте в том же духе, когда вы узнаете больше.

    19–12 баллов: С практикой вы сможете стать лидером. Просмотрите викторину, чтобы найти идеи для работы.

     

    Чтобы получить версию для печати, загрузите PDF-файл этого теста.

    Искусство К. Аарона Кридера

     

    Фото: PeopleImages

    Викторины92 Играй и твори660 Лидерство39 Сервис248 Работа в команде94 Сотрудничество80 Поощрение29

    Что такое оценка DiSC?

    • Оценка DiSC — это инструмент оценки поведения, цель которого — помочь людям понять свой стиль руководства и улучшить командную работу на рабочем месте.
    • Отчет об оценке после DiSC показывает ваши баллы по различным параметрам, дает представление о вашей личности и предлагает тактику для повышения эффективности.
    • Оценка характеристик DiSC ваших сотрудников может повысить их самосознание, улучшить навыки продаж и обслуживания, а также повысить вовлеченность сотрудников.
    • Эта статья предназначена для владельцев малого бизнеса, менеджеров и сотрудников, заинтересованных в инструментах оценки поведения.

    Если вы хотите определить свой стиль руководства или оценить лидерский потенциал своих сотрудников, вам может помочь оценка DiSC.

    Оценка DiSC — это инструмент оценки поведения, который может помочь людям понять сильные и слабые стороны своего стиля управления и в конечном итоге стать лучшими лидерами. Когда вы видите свои склонности, предпочтения и даже слепые зоны, вы обретаете самосознание, необходимое для того, чтобы вести свою команду к успеху даже в сложных обстоятельствах.

    Мы изучим основы оценки DiSC, как она работает и почему оценка атрибутов DiSC ваших сотрудников может принести пользу вашему бизнесу.

    Что такое оценка DiSC?

    Оценка DiSC — это поведенческая оценка, которую предприятия и другие организации иногда используют для определения сильных и слабых сторон лидерских качеств сотрудников и менеджеров.Он направлен на то, чтобы обеспечить больше самосознания и понимания, потенциально улучшая операции и командную работу.

    Психолог Уильям Моултон Марстон впервые описал модель поведения DiSC в своей книге 1928 года « Эмоции нормальных людей ».

    Согласно блогу Personality Profile Solutions, DiSC Profile, теория Марстона заключалась в том, что поведенческое выражение эмоций можно разделить на четыре типа: доминирование, побуждение, подчинение и уступчивость. Эти типы эмоционального выражения были основаны на чьем-то восприятии себя по отношению к окружающей среде.

    Марстон считал, что понимание вашей основной поведенческой черты поможет вам понять и управлять своим опытом, а также укрепить отношения.

    В последующие десятилетия другие разработали несколько оценок, используя теории Марстона, что в конечном итоге привело к современной оценке DiSC. Сегодняшние эмоциональные стили немного изменились по сравнению с первоначальным воплощением: DiSC теперь означает доминирование, влияние, устойчивость и добросовестность.

    Знаете ли вы? Еще одним индикатором личности является ваш стол.Грязные и аккуратные столы раскрывают такие черты характера, как экстравертность, креативность, щедрость и условность.

    Как работает оценка DiSC

    В ходе оценки DiSC люди отвечают на ряд вопросов. На основании их ответов им присваивается основной тип личности (D, i, S или C) и второстепенные характеристики личности. Оценка DiSC также измеряет ценности, которым вы отдаете приоритет.

    Результаты объясняют процент каждого стиля, которым вы являетесь, и то, что это означает для того, как вы справляетесь с трудностями, взаимодействуете с другими, подходите к жизни и как другие воспринимают вас.

    Сегодня оценки DiSC чаще всего используются в деловых и государственных организациях, чтобы помочь командам работать более эффективно вместе. Как правило, сотрудники отдела кадров просят новых сотрудников пройти онлайн-оценку DiSC. Респонденты оценивают серию утверждений, связанных с поведением, таких как «Достижение результатов является одним из моих главных приоритетов» или «Мне нравится участвовать в групповых проектах», в зависимости от того, насколько они согласны или не согласны с каждым утверждением. Система скомпилирует ответы респондента в отчет.

    Несмотря на то, что в Интернете доступны бесплатные оценки, типы оценок DiSC, которые обычно проводят компании, более обширны. В дополнение к основной информации отчет об оценке может включать следующие сведения: 

    • В нем представлены баллы ваших сотрудников по каждому параметру, а также выявлены сильные и слабые стороны их личности, связанные и не связанные с работой.
    • Он предлагает индивидуальные тактики и стратегии для повышения эффективности работы с коллегами, которые имеют разные результаты.
    • Он суммирует основные ценности ваших сотрудников для вашей организации.
    • Он определяет противоположные типы DiSC и наилучший подход к ним.

    Отчет обычно предоставляется сотруднику, руководителям, которым они непосредственно подчиняются, и, возможно, другим лицам, которые тесно сотрудничают с данным лицом.

    Знаете ли вы? В отличие от некоторых других личностных тестов на рабочем месте, оценку DiSC легко проводить, и для ее интерпретации не требуется профессионал.

    Почему оценка DiSC работает

    Как и другие инструменты оценки личности или поведения, DiSC работает, помогая вашим сотрудникам стать более самосознательными.Повышение самосознания поможет вам распознать сильные стороны ваших коллег, чтобы использовать их и их недостатки в качестве основы для совершенствования.

    Когда все прошли одинаковую оценку, у вас есть общая структура для просмотра каждого сотрудника, которая будет направлять процесс принятия решений. Например, при формировании команды, которой необходимо тесно сотрудничать друг с другом, вы можете сбалансировать личности, а не иметь переизбыток одного типа. Понимание стилей и ценностей других людей помогает вам более эффективно общаться, разрешать конфликты и надлежащим образом делегировать полномочия.

    «Инструменты оценки… могут указать, сблизится ли группа или развалится, исследуя качества, которые предсказывают как успех, так и неудачу», — написали Томас Чаморро-Премузик и Дэйв Уинсборо в статье Harvard Business Review. «Например, мы знаем, что команды с непредубежденными и эмоционально образованными членами используют конфликты для повышения производительности, в то время как невротические и ограниченные команды разваливаются перед лицом разногласий».

    Чаморро-Премузик и Уинсборо также отметили, что команды работают лучше, когда их члены разделяют ценности, а инструменты оценки могут помочь определить ценности, выраженные в повседневном поведении.

    «Команды, ценности которых совпадают, сильнее идентифицируют себя как группу и демонстрируют более высокий уровень инноваций», — пишут авторы. «Поскольку ценности являются руководством для выбора поведения, члены группы, которые разделяют схожие ценности, с большей вероятностью согласятся с действиями группы, и наоборот».

    Знаете ли вы? Результаты DiSC не привязаны к возрасту или полу и, как правило, очень мало меняются с течением времени.

    В поисках своего стиля DiSC

    Какой стиль DiSC вам наиболее близок? Профиль диска.ком предлагает план и обзор каждого.

    Доминирование

    Человек со стилем Доминирования (D) хочет изменить свое окружение, преодолевая сопротивление для достижения результатов. Они ценят уверенность и концентрируются на конечном результате. (Узнайте больше о стиле доминирования.)

    • Черты характера: Этот сотрудник, как правило, прямолинеен, прямолинеен, силен, волевой, целеустремленный, стремительный и самоуверенный.
    • Поведение: Они видят общую картину, принимают вызовы и сразу переходят к делу.
    • Стили: Они властные, решительные и новаторские.
    • Улучшение: Им нужно работать над своим терпением, чувствительностью, способностью смотреть на детали и умением размышлять.

    Влияние

    Кто-то с ведущим стилем Влияние (i) стремится изменить свое окружение, убеждая других. Этот человек ценит открытость, дружбу и построение отношений. (Узнайте больше о стиле влияния.)

    • Черты характера: Человек со стилем i склонен к энтузиазму, оптимизму, убедительности, теплоте и доверчивости.
    • Поведение: Любят сотрудничать; они не любят, когда их игнорируют, и боятся неодобрения или потери влияния.
    • Стили: Их стили руководства заряжают энергией, новаторским и утверждающим.
    • Улучшение: Им нужно работать над выполнением, говорить прямо и откровенно и исследовать все факты.

    Устойчивость

    Человек со стилем Устойчивости (S) хочет работать с другими в существующих обстоятельствах для выполнения задач.Они ценят сотрудничество, искренность и надежность. (Узнайте больше о стиле Уравновешенность.)

    • Черты характера: Человек со стилем S обычно спокоен, терпелив, предусмотрителен, последователен и уступчив.
    • Поведение: Обеспечивают поддерживающие действия; они не любят спешки и склонны избегать изменений.
    • Стили: Их стиль лидерства включает в себя, скромный и утвердительный.
    • Улучшение: Им нужно работать над адаптацией к изменениям, многозадачностью и противостоянием другим.

    Добросовестность

    Сотрудники со стилем Добросовестность (С) в основном хотят работать добросовестно в существующих обстоятельствах, чтобы обеспечить как качество, так и точность. Этот человек ценит опыт, компетентность и объективное мышление. (Подробнее о стиле Добросовестность.)

    • Черты характера: Сотрудники со стилем С обычно независимы, аналитичны, осторожны, осторожны, систематичны, дипломатичны и тактичны.
    • Поведение: Они сохраняют стабильность, жаждут подробностей, бросают вызов предположениям, боятся критики и ошибаются.
    • Стили: Их стили руководства преднамеренны, скромны и решительны.
    • Улучшение: Им нужно работать над делегированием полномочий, компромиссом и быстрым принятием решений.

    Базовая бесплатная версия оценки DiSC доступна на DiSC Personality Testing при регистрации учетной записи. Кроме того, вы можете приобрести полный набор продуктов DiSC, включая средства оценки, анализа и сертификаты, на сайте Discprofile.com.

    Знаете ли вы? Распространенные ошибки лидера включают отсутствие смирения, избегание конфликтов и чрезмерное дружелюбие.

    Преимущества проведения оценки DiSC для ваших сотрудников

    Проведение оценки DiSC дает много преимуществ вашим отдельным сотрудникам и компании. Вот некоторые из наиболее важных преимуществ: 

    • Повышает самосознание. Понимая свои сильные и слабые стороны, вы можете внести позитивные изменения в решение конфликтов, стресса и задач. Это самосознание может помочь как вашим деловым, так и личным отношениям.
    • Улучшает командную работу. Самопознание может помочь командам лучше работать вместе, поскольку они более эффективно общаются и уменьшают количество конфликтов. Кроме того, результаты тестирования помогают менеджерам распределять задачи для достижения максимального успеха. Например, если у команды сильный D, этот человек может преуспеть в руководстве общей деятельностью команды, в то время как он может использовать сильный i, чтобы сделать презентацию. Однако оценку DiSC не следует использовать для классификации сотрудников; каждый имеет смесь личностных характеристик.
    • Улучшает навыки продаж и обслуживания клиентов. Когда сотрудник проходит оценку DiSC и знакомится со всеми типами личности, становится легче определить эти черты у клиентов. Сотрудник может стимулировать продажи, адаптируя свои презентации к разным личностям. Понимание характеристик клиентов также может улучшить обслуживание клиентов.
    • Это поможет вам управлять более эффективно. Знание того, как сотрудники видят мир и взаимодействуют с ним, бесценно для менеджеров. Эти знания помогают им мотивировать персонал, ставить задачи, создавать команды и сообщать о потребностях отдела.Если возникает конфликт на рабочем месте, знание задействованных профилей DiSC может помочь менеджерам разрядить напряженность и улучшить рабочие отношения.
    • Вызывает сочувствие. Когда человек понимает, откуда взялся другой человек, ему легче быть непредвзятым. Ни одна черта личности не лучше любой другой; у всех есть место и цель в организации.
    • Повышает вовлеченность сотрудников. Когда сотрудникам даются задания, которые задействуют их естественные сильные стороны в поведении, они проявляют больше свободы действий и чувствуют себя более ценными.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.