Metod_sudep_prist_v5.indd
%PDF-1.3 % 1 0 obj >]/Pages 3 0 R/Type/Catalog/ViewerPreferences>>> endobj 2 0 obj >stream 2019-10-16T19:36:27+03:002019-10-16T19:36:35+03:002019-10-16T19:36:35+03:00Adobe InDesign 14.0 (Windows)uuid:38432e3d-9665-49b1-a452-cfb90ce30d8cxmp.did:f3ae65d0-c566-9849-a962-84ac6aca1073xmp.id:dbada9cb-6089-574a-8bfb-0446ddcf463cproof:pdf1xmp.iid:67cb6a12-fce8-d048-8b6a-b0586d6ce7d5xmp.did:67cb6a12-fce8-d048-8b6a-b0586d6ce7d5xmp.did:f3ae65d0-c566-9849-a962-84ac6aca1073default
,Zh):()и>Ş`%n-z;Pto_̊
~hS5oٰFw!ڋN«Методические рекомендации по порядку исполнения требований исполнительных документов о взыскании алиментов» (утв. ФССП России 19.06.2012 N 01-16) — последняя редакция
МЕНЮ ТОП НПА
Законодательство РФ
Судпрактика РФ
Поиск
Новое
Образцы
Контакты
- Кодексы
- Важные Законы
- Постановления
- Указы
- НПА по Органам власти
- НПА по темам
- ВАС РФ
- Верховный Суд РСФСР
- Верховный Суд РФ
- Верховный Суд СССР
- Конституционный Суд РФ
- Суд Евразийского экономического союза
- Суд ЕврАзЭС
- Суд по интеллектуальным правам
- Поиск по Законодательству и Судпрактике
- Последние обновления
- Последние новости
- Служба поддержки
Вездепо Законодательствупо Судпрактике
Структура документа
Весь документ
МИНИСТЕРСТВО ЮСТИЦИИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА СУДЕБНЫХ ПРИСТАВОВ
19 июня 2012 г.
N 01-16
Утверждаю
Директор Федеральной службы
судебных приставов —
главный судебный пристав
Российской Федерации
А.О.ПАРФЕНЧИКОВ
19 июня 2012 г.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО ПОРЯДКУ ИСПОЛНЕНИЯ ТРЕБОВАНИЙ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫХ
ДОКУМЕНТОВ О ВЗЫСКАНИИ АЛИМЕНТОВ
II. Виды исполнительных документов о взыскании алиментов и сроки их предъявления к исполнению
2.1. Порядок уплаты алиментов
2.2. Виды исполнительных документов о взыскании алиментов
2.
3. Сроки предъявления исполнительных документов о взыскании алиментов к исполнению
III. Возбуждение исполнительного производства
3.1. Предъявление исполнительного документа о взыскании алиментов взыскателем в подразделение судебных приставов
3.2. Порядок возбуждения исполнительного производства о взыскании алиментов в случае возврата исполнительного документа с места работы должника
IV. Порядок исполнения исполнительных документов о взыскании алиментов при установлении места работы, учебы, места получения пенсии и иных доходов должника
V.
5.1. Расчет размера задолженности по алиментам
5.2. Порядок индексации размера алиментов (задолженности)
5.3. Порядок расчета размера алиментов (задолженности) должников-индивидуальных предпринимателей, применяющих различные системы налогообложения
VI. Виды доходов, из которых производится удержание алиментов
VII. Порядок проведения проверок бухгалтерий предприятий (организаций). Ответственность должностных лиц организаций (предприятий), имеющих обязанности по исполнению исполнительных документов о взыскании алиментов
VIII.
Порядок исчисления исполнительского сбора по исполнительным производствам о взыскании алиментов
IX. Розыск должников и их имущества по исполнительным производствам о взыскании алиментов
X. Организация взаимодействия судебных приставов-исполнителей и дознавателей при выявлении преступлений, предусмотренных статьей 157 УК РФ
XII. Порядок взаимодействия судебных приставов-исполнителей с уголовно-исполнительными инспекциями при исполнении наказания, предусмотренного статьей 157 УК РФ
XIII.
Исполнение исполнительных документов о взыскании алиментов после наступления оснований для прекращения их выплаты
XIV. Исполнение решения суда Российской Федерации на территории иностранного государства и исполнение решения суда иностранного государства на территории Российской Федерации
XV. Особенности исполнения исполнительных документов о взыскании алиментов в пользу воспитанников государственных учреждений для детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, специальных (коррекционных) образовательных учреждений для детей с ограниченными возможностями здоровья, а также детей, состоящих на учете в органах, осуществляющих деятельность по опеке и попечительству в отношении несовершеннолетних
XVI.
Организация рабочего места судебного пристава-исполнителя, исполняющего исполнительные производства о взыскании алиментов
Приложение 1. ПАМЯТКА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И БУХГАЛТЕРОВ ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ) ПО ВОПРОСАМ УДЕРЖАНИЯ И ПЕРЕЧИСЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ИЗ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И ИНЫХ ДОХОДОВ ДОЛЖНИКА ПО ИСПОЛНИТЕЛЬНЫМ ДОКУМЕНТАМ
Приложение 2.
Приложение 3.
Приложение 4.
Приложение 5. Реестр организаций (предприятий), производящих удержание денежных средств из заработной платы или иных доходов должника
Приложение 6.
Приложение 7.
Приложение 8.
Приложение 9.
Приложение 10.
Приложение 11. ПЕРЕЧЕНЬ МЕЖДУНАРОДНЫХ ДОГОВОРОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ О ПРАВОВОЙ ПОМОЩИ, ПРЕДУСМАТРИВАЮЩИХ ПРИЗНАНИЕ И ИСПОЛНЕНИЕ СУДЕБНЫХ РЕШЕНИЙ ПО ГРАЖДАНСКИМ ДЕЛАМ | Двусторонние договоры
Приложение 12.
Приложение 13.
Реестр исполнительных производств о взыскании алиментных платежей, находящихся на исполнении свыше 6 месяцев
Краткий обзор – Разработка методологии разработки технического задания для политически значимого технического анализа
Центры доказательной практики (EPC). Миссия EPC состоит в том, чтобы «подготовить доказательства
отчеты и оценки технологий по темам, относящимся к клинической, социальной
наука / поведенческие, экономические и другие организации и оказание медицинской помощи
вопросы.» Основные продукты EPC называются отчетами о доказательствах. ЭПК
отчеты о фактических данных представляют собой оценки научной литературы по интересующим темам.
политикам, врачам и другим лицам, принимающим решения. Отчеты запрашиваются
организации, представляющие эти заинтересованные стороны. Как и любой другой процесс, EPC
процесс подлежит усовершенствованию. Важность улучшения процесса для EPC
программа отражена как в наличии, так и в содержании ежегодного AHRQ
встречи с EPC и партнерскими организациями.
Две области были очевидными целями для улучшения: эффективность процесса и удовлетворенность заинтересованных сторон (где заинтересованные стороны являются непосредственными участниками EPC усилия, а также другие стороны, заинтересованные в продуктах EPC). Этот отчет описывает проект, инициированный Центром практики Duke Evidence для внести свой вклад в улучшение процесса EPC, сосредоточив внимание на конкретных действиях, которые может способствовать повышению эффективности процессов и удовлетворенности заинтересованных сторон. Мы организовали наши усилия вокруг концепции «Технического задания (SOW)». В качестве договорного документа, ТЗ является материальным воплощением целей каждого EPC проект, служащий основой для взаимодействия вовлеченных сторон, в том числе технические детали, такие как бюджет, сроки и результаты.
Проект выполнялся в четыре этапа. В ногу
1 мы опросили участников процесса EPC, чтобы установить
более глубокое понимание текущего процесса. На этапе 2 мы рассмотрели техническую литературу по контрактам, касающуюся
формулирование ТЗ для подготовки политических отчетов и аналогичных интеллектуальных
продукты и политическая литература, связанные с детерминантами успешной политики
анализ.
На шаге 3 мы применили текущий
Техника дерева реальности (CRT) из теории ограничений (TOC) для синтеза
информация, предоставленная на первых двух этапах таким образом, чтобы подчеркнуть основные ограничения (т.е. ограничения, которые являются наиболее важными
цели для улучшения.) На последнем шаге (Шаг
4) мы рассмотрели информацию, собранную в интервью и литературе
обзор в контексте упражнения TOC. Цель состояла в том, чтобы выявить перспективные
решения для основных ограничений, которые могут служить входными данными для плана действий путем
AHRQ в сотрудничестве с EPC и партнерами. Имея в виду эти решения, мы
построил «Дерево будущей реальности», иллюстрирующее воздействие предлагаемого
решения по процессу EPC SOW.
Мы использовали теорию ограничений для следующих шагов проекта. Наш
интервью с исследователями EPC, партнерами и AHRQ позволили нам выявить общие
нежелательный эффект (НЖЯ), связанный с отчетами EPC: отчет , который не получает
б/у неудачен и считается принципиально нежелательным.
Мы
сформулировал дерево текущей реальности (CRT), работающее с этим фундаментальным НЖЯ наверху
через непосредственные причины и, наконец, коренные причины. На следующем этапе мы извлекли
список основных причин из наших интервью.
Следуя методам TOC, мы затем исследовали взаимосвязь между этими основными причинами в
для того, чтобы определить одну (или две) основные проблемы, которые приводят к остальным, и в конечном итоге
привести к тому, что отчет не будет соответствовать потребностям партнера и, следовательно, не будет использоваться. Из
эти, первые (p артнер не умеет осмысливать и артикулировать
потребности, цели и спецификации ) оцениваются как основная проблема или
ограничение, которое не позволяет EPC достичь своей цели, потому что оно влияет на большинство
другие проблемы. Это причина того, что спецификации недостаточны в первом
место, что приводит к недооценке объема работ, приводит к новой стоимости
и требования времени, которые приводят к задержкам в отчете и, наконец, приводят к
отчет не используется.
Интервью, поиск литературы и материалы собрания директоров EPC определил несколько потенциальных стратегий инъекций/изменений: Две инъекции: установить постоянные отношения между партнерами, EPC и AHRQ заранее при этом и используют пункт об изменениях . считается наиболее практичным средством воздействия на процесс SOW путем обращаясь к основному ограничению, партнер не знает, как концептуализировать и сформулировать потребности, цели и спецификации SOW.
С этими концепциями НЖЯ, первопричин и инъекций мы построили Будущее Дерево реальности для процесса SOW; идеальный процесс, которому должны следовать EPC, чтобы разработать отчеты о фактических данных, отвечающие потребностям партнеров.
9 шагов к успешному функциональному стратегическому планированию
Кратко:
Развороты в стратегических планах теперь случаются все чаще, и функциональные руководители должны не отставать.
Стремитесь создать и сообщить четкий план действий, в котором указано, где сейчас находится функция, где она должна быть, как этого достичь и как вы будете измерять прогресс.
Даже после того, как стратегический план принят, регулярно пересматривайте его, чтобы убедиться, что он остается в силе, и при необходимости адаптируйте его к изменяющимся сценариям и условиям бизнеса.
Семьдесят шесть процентов руководителей корпоративных стратегий говорят, что существенные развороты стратегических планов теперь происходят все чаще. Хотя функциональные руководители никогда не должны разрабатывать стратегические планы в вакууме, сегодняшние сбои — от инфляции цен и заработной платы до рисков, связанных с вторжением России в Украину — делают особенно важным, чтобы функциональные стратегические планы учитывали различные сценарии и могли меняться в зависимости от ситуации. повороты в стратегии предприятия.
«Суть в том, чтобы соблюдать некоторые ключевые принципы любого процесса стратегического планирования — будь то на уровне предприятия, бизнес-подразделения или функционального уровня, — говорит Марк Келли, вице-президент Gartner.
«Удалите все, что не является необходимым и достаточным для сообщения эффективной стратегии».
Загрузить сейчас: Создайте лучший стратегический план для своей функции
Стремление к стратегическому мышлению
Еще до того, как вы начнете процесс функционального планирования, постарайтесь сохранить стратегическое мышление. Не позволяйте краткосрочности, тактическим планам выполнения и другим действиям, требующим проверки, завладеть вами. Слишком часто озабоченность по поводу достижения краткосрочных целей, страх неудачи и озабоченность оперативными вопросами подавляют стремление.
Этот принцип применим к вашему мышлению в отношении управления затратами и составления бюджета. Придерживайтесь стратегического подхода, где бы и когда бы вы ни решили, какие инициативы продвигать и финансировать.
Посмотрите на архитектуру затрат вашей функции через призму ценности для бизнеса и рассматривайте оптимизацию затрат как непрерывную дисциплину, направленную на направление ресурсов (времени, возможностей и бюджета) на дифференцированные инициативы роста, такие как цифровизация.
Четко определите наилучший подход(ы) к бюджетированию для нужд вашей функции, принимая во внимание, какой тип бюджетирования, ориентированного на достижение цели, лучше всего поддерживает выполнение вашей стратегии.
Загрузить сейчас: Ваше руководство по оптимизации затрат стратегически, а не тактически
Затем примените методичный пошаговый подход
Лучшие функциональные планы определяют избранные инициативы, которые будут стимулировать амбиции предприятия и выделять ресурсы (время, бюджет, таланты и технологии), необходимые для успешного выполнения. Эти девять шагов представляют собой руководство, с помощью которого функциональные руководители могут обеспечить строгий подход к планированию, независимо от того, адаптируют ли стратегию своего предприятия.
Шаг 1. Опишите ожидания
Четко определите корпоративный и бизнес-контекст заранее для всех заинтересованных сторон, чтобы менеджеры и руководители не могли неправильно понять друг друга и сорвать процесс.
Наметьте для своей функции обязанности, сроки процессов и ожидаемые результаты для каждого участника, особенно в тех случаях, когда процессы планирования и составления бюджета пересекаются. Определите, какие заинтересованные стороны в конечном итоге подпишут вашу стратегию и бюджетные планы.
Шаг 2. Проверка бизнес-контекста
Подтвердить:
Видение предприятия , которое воплощает абстрактные, но реалистичные стремления организации, включая основополагающие ценности, принципы и убеждения, поддерживающие процессы принятия решений.
Убедитесь, что сотрудники вашей функции знают, как миссия и видение применимы к их конкретной работе. Четко определите, какое влияние окажут бизнес-приоритеты, проблемы и повороты на императивы, возможности, риски и приоритеты вашей функции.
Шаг 3: поставьте цели и задачи
Стратегия предприятия воплощает деловые устремления в:
Цели: Индивидуальные или совместные мероприятия, которые при достижении создают дифференцированную ценность в долгосрочной перспективе.
Цели: Отдельные и измеримые шаги, которые описывают, как вы достигнете конкретной цели (см. шаг 4 для действий, необходимых для этого).
Определившись с планом предприятия, вы можете оценить текущее состояние своей функциональной деятельности, определить будущее состояние и соответственно поставить цели и задачи.
Шаг 4. Разработайте план действий
Это этап, на котором вы проводите общую оценку целей и задач и переводите их в подробные действия с назначенными обязанностями. Этот функциональный план действий должен быть формальным документом, обобщающим последовательность шагов или инициатив, необходимых для достижения цели. Это основной источник информации о том, как вы будете выполнять, отслеживать, контролировать и закрывать задачи.
Планы действий могут быть изменены по мере возникновения неожиданных событий, поэтому будьте готовы реагировать с помощью адаптивной стратегии.
Шаг 5. Оцените свои возможности
Определите ключевые функциональные возможности, необходимые для выполнения вашего плана действий.
Попросите деловых партнеров оценить, как они воспринимают сильные и слабые стороны вашей функции. Ваша оценка и оценка ваших деловых партнеров должны в целом совпадать. Независимо от этого, составьте приоритетный список функциональных возможностей, которые нужно укрепить, или пробелы, которые нужно заполнить в результате ваших выводов.
Шаг 6. Установите меры и показатели
Термины «мера» и «метрика» часто используются взаимозаменяемо, но это разные вещи.
Показатель — это наблюдаемый бизнес-результат (например, вовлеченность сотрудников). Меры позволяют оценить эффективность ваших планов действий. Согласуйте их заранее, чтобы избежать предвзятости в сообщениях.
Метрика описывает фактические данные, собранные для количественной оценки меры (например, процент «удовлетворенных» сотрудников согласно ежегодному опросу).
Убедитесь, что измерения и метрики достаточно полны для учета ряда переменных.
Например, не используйте удовлетворенность клиентов только для измерения вовлеченности. Также отслеживайте критические факторы, такие как дискреционные усилия и намерение остаться.
Шаг 7: Поместите свою стратегию на одну — да, одну — страницу
Просто и ясно сформулируйте ключевые элементы вашего стратегического плана: где находится функциональная организация, куда она движется и как она придет к будущему состоянию.
Сделайте обзор на одной странице, который расскажет, как вы повышаете ценность сегодня, и продемонстрирует, как вы планируете повлиять на бизнес в следующем году. Включите заявление о стратегии, описание состояния вашей функции до и после, одно или два критических предположения, лежащих в основе стратегии, и от пяти до семи инициатив, необходимых для достижения функциональных целей, установленных для поддержки бизнес-целей.
Шаг 8: Доведите план до дома
Добейтесь этого, распространяя цели и стратегию по всей вашей функции и в компании.
Одностраничный шаблон стратегии – полезный инструмент, так как он упрощает использование плана для других, но вам все равно потребуется продуманный процесс для сообщения плана, а также обеспечения того, чтобы ключевые группы его поняли и согласились с ним.
Вы должны разработать четкое и последовательное сообщение, которое будет стимулировать поддержку и приверженность среди функционального руководства, а также вовлеченность и мотивацию среди сотрудников, чтобы все заинтересованные стороны четко понимали, как меняются ваши приоритеты и почему.
Шаг 9. Подготовьтесь к ответу на изменение
После того, как стратегический план принят и опубликован, очень важно измерять прогресс в достижении целей, пересматривать и контролировать план, чтобы убедиться, что он остается в силе, и адаптировать стратегию по мере изменения условий бизнеса. Для этого:
Триггеры мониторинга для отслеживания эффективности стратегического плана.
Быстро отменяйте неэффективные проекты.
