Как отказать мужчине чтобы он проявил еще больший интерес: как поддерживать интерес мужчины к себе

Обращение к авторам и издательствам

Данный раздел сайта является виртуальной библиотекой. На основании Федерального закона Российской федерации «Об авторском и смежных правах» (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ), копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений, размещенных в данной библиотеке, категорически запрещены.
  Все материалы, представленные в данном разделе, взяты из открытых источников и предназначены исключительно для ознакомления. Все права на статьи принадлежат их авторам и издательствам. Если вы являетесь правообладателем какого-либо из представленных материалов и не желаете, чтобы ссылка на него находилась на нашем сайте, свяжитесь с нами, и мы немедленно удалим ее.

Добавить книгу

Наверх страницы

распространенные ситуации — СКБ Контур

Сценарий отработки возражений в продажах по телефону зависит от ситуации. Так, например, речевые модули при разговоре с секретарем, который отказывается соединить вас с лицом, принимающим решения, будут несколько отличаться от вашей реакции на нежелание того же самого лица назначить личную встречу.

В каждом отдельном случае важна быстрая и, главное, естественная, реакция на возражение потенциального клиента.

Распределяйте заявки по менеджерам, отслеживайте выполнение плана, анализируйте конверсию, смотрите причины отказов.

Причины возникновения возражений

Основных причин всего две:

1. Вы обратились со своим предложением не к тому человеку.

Чтобы получить положительный результат в продажах, вы должны общаться с первым лицом компании, которое имеет право принимать решения и распоряжаться бюджетом. Важен еще и тот факт, чтобы этот человек распоряжался бюджетом, под который подпадает ваш продукт. Если все сходится, то поинтересуйтесь, купил бы он в принципе ваш продукт, если бы у него были деньги.

2. Вы не продемонстрировали выгоду для клиента от покупки вашего продукта.

Если клиент не видит выгоды, значит, вы не доносите её. После вашей речи клиент должен получить ответы на вопросы:

• что мне даст приобретение этого продукта?
• какую проблему поможет решить этот продукт?

Чтобы показать выгоду, нужно лучше проработать презентацию, выявить потребности и проблемы клиентов, объяснить финансовые преимущества от покупки вашего продукта (экономия времени, сокращение затрат, высокое качество по сравнению с аналогами, представленными на рынке, и т.д.).

Распределяйте заявки по менеджерам, отслеживайте выполнение плана, анализируйте конверсию, смотрите причины отказов.

Давайте рассмотрим некоторые скрипты, которые можно использовать при работе с наиболее распространенными возражениями при продажах.

Скрипты для возражения «денег нет»

Насколько вам знакома такая ситуация: вы проводите презентацию, клиенту все нравится, тем не менее он заявляет, что не готов купить продукт, потому что деньги в бюджет на это не заложены. Что делать в такой ситуации? И как ее предотвратить?

Фразу «денег нет» произносят, как правило, в двух случаях: чтобы вежливо отказать и сразу же прекратить диалог, или из-за нежелания разбираться в деталях.

Но важно понять, что такой отказ вовсе не означает полное отсутствие средств в бюджете. Скорее всего деньги есть, просто клиент не рассчитывал покупать именно ваш продукт, поэтому не заложил на это бюджет. Возможна и другая причина: вы попали на клиента, который не любит пробовать что-то новое и стесняется в этом признаться. Тогда вы можете проявить активность и рассказать ему о клиентах, которые уже используют ваш продукт.

Следовательно, если клиент произносит фразу «денег нет», не стоит тут же прощаться с ним — гораздо продуктивнее попытаться выяснить, есть ли у него возможность найти деньги.

Для этого нужно более тесно общаться с ним и задавать правильные вопросы, которые позволят выявить источники финансирования. Такими источниками могут быть спонсоры, тендерные закупки и т.д.

Примеры уточняющих вопросов:

• Вы периодически закупаете этот продукт у других поставщиков? А что мы должны сделать, чтобы вы совершили пробную закупку у нас?
• Как вы считаете, можно ли запланировать покупку нашего продукта из будущего бюджета?
• Собираетесь ли вы закупать аналогичный продукт в будущем?
• Есть ли у вас возможность закупать то, что мы предлагаем?

Бизнес-тренер Евгений Колотилов советует на возражение клиента «нет денег» отвечать помощью — то есть помогать клиенту находить для вас деньги. И тут снова не обойтись без вопросов. Разобравшись с источниками финансирования, попробуйте выяснить:

• не остались ли у клиента неиспользованные деньги?
• можно ли получить деньги с другой статьи бюджета?
• можно ли получить часть денег из бюджета, предназначенного на покупку у конкурентов?
• можно ли сэкономить на чем-то, чтобы потратить деньги на ваш продукт?

В конце концов, предложите отсрочку платежа, если все предложенные варианты окажутся нереалистичными.

Может оказаться так, что ваш продукт интересен клиенту, но у него и правда нет свободных денег на закупку. Тогда вы можете спросить, когда будет составляться бюджет, и попросить включить в него ваш продукт.

Распределяйте заявки по менеджерам, отслеживайте выполнение плана, анализируйте конверсию, смотрите причины отказов.

Возражения в продажах по телефону

Представьте обычный холодный звонок. Вы сообщаете по телефону, что хотите представить компании свой продукт, но абонент отвечает, что им этот продукт не нужен.

Обычно есть три типовых возражения, которые использует потенциальный клиент, отвечая на ваш звонок:

• «У нас уже есть поставщик»
• «Отправьте ваше предложение на электронную почту»
• «Я этим не занимаюсь»

Существует множество возможных скриптов для отработки таких возражений. Самый простой и универсальный, по мнению бизнес-тренера Евгения Колотилова, прием «А что, если …». Алгоритм использования этого приема можно представить так:

• вы говорите фразу «а что, если»;
• вы описываете выгоду;
• вы завершаете фразу действием (предлагаете встретиться и обсудить предложение, задаете вопрос).

Использование приема «А что, если…» при возражении «нам ничего не нужно»

Продавец: Мы хотим вам предложить услуги по настройке контекстной рекламы.

Клиент: Нам ничего не надо.

Продавец: А что, если мы покажем, как с помощью контекстной рекламы вы сможете сэкономить деньги на продвижении в целом?

Клиент: У нас уже есть провайдер.

Продавец: А что, если мы сможем предложить вам более выгодные условия.

Клиент: Мы давно работает с нашим провайдером и вполне им довольны.

Продавец: А что, если он не предлагает вам такие услуги, которые оказываем мы? Мы можем встретиться и пообщаться более детально на эту тему.

Использование приема «А что, если…» при возражении «у вас очень дорого»

Клиент: Ваш продукт для нас слишком дорогой.

Продавец: А что, если я покажу, как при наших ценах зарабатывать еще больше?

Правило при обработке возражений при продажах

При обработке возражений следует задавать клиенту какой-то вопрос. Если вы просто отвечаете на возражение и делаете паузу, клиент, как правило, выдвигает следующее возражение. И так может продолжаться до бесконечности, пока ему не надоест.

Ваш вопрос должен «крутиться» вокруг реальной выгоды, которую получит клиент. Если же выгоды нет, то тогда клиент не поймет, что вы продаете, и такой «разговор на ощупь» обречен на провал.

Заканчивая возражение вопросом, вы создаете возможность для развития диалога.

Второй прием, который можно использовать при отказах, — это «Проблема и решение». Вам нужно нащупать проблему, с которой скорее всего сталкивается потенциальный клиент из отрасли, и озвучить ее. Пример: «Наш продукт позволит вам без проблем соблюдать все требования налоговой и защитит от штрафов».

Обработка возражения «Отправьте предложение на почту»

Некоторые продавцы наивно полагают, что фраза клиента «отправьте предложение на почту» означает какую-то предварительную договоренность. Позже, когда они перезванивают в компанию, их ждет разочарование: оказывается, что клиент либо посчитал продукт неинтересным, либо вовсе не потрудился открыть письмо. Фразой «отправьте предложение» он сразу вежливо отказал, а продавец этого даже не понял.

Попробуйте CRM для малого бизнеса: внедрение и адаптация под особенности бизнес−процессов, контроль и автоматизация отдела продаж.

Что делать в том случае, если вы всё поняли, но не хотите терять клиента? Например, вы можете использовать следующие скрипты при работе с возражением:

«Обязательно вам всё отправлю на почту, но у меня к вам маленькая просьба. Чтобы мне не пришлось вам отправлять все 500 страниц, позвольте задать два уточняющих вопроса, это позволит мне понять, что именно вам отправлять».

Если вам отвечают: «Ничего страшного. Отправляйте всё», то можете сразу успокоиться — вас «вежливо» просят прекратить продавать.

Если человек согласен ответить на вопросы, старайтесь зацепиться за этот шанс, чтобы выявить хотя бы первичную потребность.

Если у вас сложные продажи, которые подразумевают личную встречу с клиентом, то вы можете использовать следующий скрипт до отправки коммерческого предложения на электронную почту: «Да, я планировал вам отправить предложение, но есть одна деталь. Дело в том, что мы очень заинтересованы в работе именно с вашей компанией, а потому хотим предложить вам особенные ценовые условия. Но такие условия, как вы догадываетесь, не обсуждаются по телефону. Давайте мы с вами встретимся, и после этого я подготовлю для вас индивидуальное предложение, с учетом особых условий».

Есть еще такой прием «Спама и так хватает». Вы соглашаетесь отправить письмо, но уточняете, что «было бы неплохо услышать это желание от руководителя». «Иначе, сами понимаете, — спама и без меня хватает».

Попробуйте CRM для малого бизнеса: внедрение и адаптация под особенности бизнес−процессов, контроль и автоматизация отдела продаж.

Как отработать возражение секретаря «Отправьте предложение на почту»?

Если для обычного человека секретарь — просто вспомогательная офисная должность, то для менеджера по продажам — это железная дверь с кодовым замком, которую нужно как-то преодолеть, чтобы зайти в компанию с предложением. Именно секретаря зависит, попадете ли вы на встречу с покупателем или нет. Этот человек будет решать, соединить вас с нужным лицом или нет.

Практически все эксперты в качестве самого эффективного метода общения с секретарем предлагают использовать сложные технические термины, чтобы произвести впечатление и сбить абонента. Такой прием еще называют «Взрыв мозга».

Вам нужно подтвердить, что предложение, безусловно, готово, что вы как раз собираетесь его выслать на почту. А далее говорите, например, так: «Единственное, мне нужно уточнить у вашего руководителя, какой именно тип манифольда ему требуется».

Отработка возражения «у нас уже есть поставщик»

Произнося эту фразу человек, скорее всего, не врет. Сложно поспорить с тем, что компания до вас ни у кого ничего не покупала.

В этом случае вы можете согласиться с утверждением и продолжить разговор в таком тоне:

Продавец: Поэтому я вам и звоню, чтобы мы могли сравнить условия. Вдруг наши условия лучше?

Клиент: У нас нет потребности в вашем продукте.

Продавец после этого задает уточняющие вопросы. Например, если предлагается инструмент для маркетинга, то: «У вас нет отдела маркетинга?». Если он получает отрицательный ответ, то в компании правда нет отдела маркетинга.

Другой вариант — вы можете обозначить проблему: «Именно поэтому я и звоню. Дело в том, что многие маркетологи часто используют неэффективные инструменты. Мы можем решить эту проблему».

В целом, вы можете комбинировать приемы в зависимости от хода диалога.

Отработка возражения «Я этим не занимаюсь»

На это возражение можно использовать прием «ответственный за всё». Услышав его, менеджер по продажам может заявить: «Уверен, что у вас есть человек, который за все ответственен — это ваш генеральный директор. Соедините меня, пожалуйста, с ним».

Попробуйте CRM для малого бизнеса: внедрение и адаптация под особенности бизнес−процессов, контроль и автоматизация отдела продаж.

Обратите внимание на статью «Как написать идеальный скрипт для продаж» – в ней приводятся примеры отработки возражений «Я подумаю», «У других дешевле», «Мне ничего не нужно».

Предрассудки, связанные с грудным вскармливанием

Вместо вступления хочется сказать, что представления современных женщин о грудном вскармливании – это и есть собрание предрассудков. Они так распространены, что во многих книгах для будущих матерей и в журналах для родителей именно действия, основанные на предрассудках, описываются, как правильные и необходимые.

«Грудное вскармливание – это что-то невероятно сложное, практически никто не способен кормить долго, у всех всегда масса проблем и одни сплошные неудобства»

Нет ничего легче, удобнее, приятнее для матери и ребенка, и, кстати, дешевле, чем правильно организованное грудное вскармливание. Но что бы это было именно так, грудному вскармливанию нужно учиться. Лучшим учителем в этом деле может быть не книга и не журнал для родителей, а женщина, кормившая своего ребенка грудью, долго, больше года, и получавшая от этого положительные эмоции. Есть женщины, кормившие долго и воспринимавшие это как наказание. Например, одна мама кормила ребенка 1,5 года и все эти 1,5 года сцеживалась после каждого кормления, а когда она решила, что с нее довольно и решила отлучить ребенка, из-за неправильных действий у нее случился мастит. Теперь она всем рассказывает, что грудное вскармливание – это ад. Она ни одного дня не кормила своего ребенка правильно.

«Грудное вскармливание портит форму груди»

Действительно, грудное вскармливание не улучшает форму груди, но грудь изменяется во время беременности. Именно тогда она увеличивается и тяжелеет, и, если этому способствует ее форма, «отвисает».

Что же происходит с грудью?

Во время лактации грудь меняется. Примерно через 1-1,5 месяца после родов, при стабильной лактации, становится мягкой, вырабатывает молоко практически только когда ребенок сосет. После окончания грудного вскармливания, через 1,5-3 или больше года после рождения малыша наступает инволюция молочной железы, лактация прекращается. Железа «засыпает» до следующего раза. В естественных условиях окончание грудного вскармливания всегда совпадает с уменьшением потребности ребенка в сосании груди. Грудь остается мягкой, неупругой. Форма груди во многом зависит от наличия в ней жировой ткани, количество которой уменьшается в процессе длительного грудного вскармливания. После окончания грудного вскармливания постепенно жировая ткань восстанавливается. Если женщина не кормит ребенка, инволюция молочной железы происходит в течение первого месяца после родов. Форма груди все равно не возвращается в состояние до беременности. И если подумать и разобраться, для чего вообще женщине грудь? Именно для грудного вскармливания.

«Грудное вскармливание портит фигуру»

Многие женщины бояться поправиться во время кормления грудью. Но обычно женщина прибавляет в весе в основном во время беременности, а не тогда, когда кормит. Причем, если до беременности она старалась соответствовать неким модным стандартам, например 90-60-90, во время беременности она возвращается в свой вес, свою генетически заложенную физиологическую норму(а она может быть далека от модных стандартов) + всем известные 7-10кг на матку, плод, околоплодные воды, увеличившийся объем циркулирующей крови и еще по чуть-чуть на разные мелочи. Прибавка в весе во время беременности может быть значительной. Худеть многие женщины начинает после 6-8 месяца кормления, и постепенно, на втором, третьем году кормления она «cбрасывает» все, что накопила. Получается, что фигура от грудного вскармливания часто как раз улучшается.

Очень часто получается, что женщина, перестав кормить грудью через 1,5- 2 месяца после родов, начинает полнеть. Возможно, это связано с возникающим гормональным дисбалансом, т.к. ни одна женщина не рассчитана на столь быстрое прекращение лактации.

«Грудь к кормлению надо готовить». И далее следуют разнообразные рекомендации, от вшивания в бюстгальтер жестких тряпочек до советов мужу в конце беременности «рассасывать протоки» у жены

Грудь к кормлению готовить не нужно, она так устроена природой, что к моменту родов вполне готова к кормлению ребенка. Тряпочки, например, могут вызвать раздражение кожи. Всякие манипуляции с соском в конце беременности могут привезти к очень нежелательным последствиям из-за стимуляции рефлекса окситоцина: стимуляция соска – выброс окситоцина – сокращение под воздействием окситоцина мускулатуры матки – матка «в тонусе» – и, как наихудший вариант, стимуляция преждевременной родовой деятельности. И вообще, кто-нибудь видел кошку с тряпочкой в бюстгальтере, или обезьянку, делающую закаливающий массаж душем?

«C плоским, а тем более втянутым соском кормление грудью невозможно»

Как это ни странно может показаться никогда не кормившим людям, но сосок для ребенка – это просто точка, из которой вытекает молоко. Если ребенок сосет в правильном положении, то сосок расположен на уровне мягкого неба и в собственно сосании не участвует. Ребенок сосет не сосок, а околососковый кружок – ареолу, массируя, сцеживая ее языком. Грудь с плоским или втянутым соском ребенку трудно удерживать во рту во время сосания и ему сложнее к ней присасываться. Маме следует проявлять терпение и настойчивость в первые дни после рождения ребенка. Любой ребенок отлично обучается сосать даже самую неудобную, с нашей точки зрения, грудь.

Сосок в процессе сосания изменяет форму, вытягивается и принимает более удобную форму для ребенка обычно за 3-4 недели. Существуют также различные приспособления, называемые «формирователи соска». Их одевают сразу после кормления, когда сосок стараниями ребенка немножко вытянут и носят до следующего прикладывания. Формирователи соска удерживают сосок в вытянутом состоянии. Но и без этих штучек вполне можно обойтись.

Маме с плоскими или втянутыми сосками очень важно сделать так, чтобы ее малыш после рождения никогда ничего не сосал, кроме маминой груди. Ребенок такой мамы, пососав бутылку или пустышку, быстро понимает, что это более удобный предмет для сосания и начинает отказываться от груди. В этой ситуации маме понадобится еще больше терпения и настойчивости.

«Нельзя держать новорождённого у груди больше 5 минут, а то будут трещины»

Ребенка нужно держать у груди столько, сколько ему необходимо. Кормление заканчивается тогда, когда ребенок сам отпускает грудь.

Если говорить о трещинах, то существуют только три группы причин, приводящих к их образованию

1. Мама моет грудь перед каждым кормлением. Если она это делает (да еще с мылом, да еще помажет зеленкой после кормления – любимое занятие в российских роддомах, например) – она постоянно смывает защитный слой с ареолы, который вырабатывают специальные железы, расположенные вокруг соска, и сушит кожу. Эта защитная смазка существует как раз для того, чтобы предотвращать потерю влаги нежной кожей соска, она обладает бактерицидными свойствами и подавляет рост патогенных микроорганизмов и, что особенно важно для ребенка, пахнет примерно так же, как околоплодные воды. Чувствительная кожа некоторых женщин не может долго терпеть такое воздействие и начинает трескаться, даже при правильном прикладывании малыша.

2. Причины, связанные с неправильным положением и поведением ребенка у груди: ребенок неправильно приложен и сосет в неправильном положении. И если это действительно так, то и 5 минут через 3 часа достаточно для образования ссадин, а потом и трещин. Ребенок может правильно захватывать грудь, но в процессе сосания он может совершать различные действия, которые  могут привезти к образованию трещин, если мама не знает, что эти действия нужно исправлять и не позволять ребенку так себя вести. Надо помнить, что ребенок раньше грудь не сосал, и не знает, как это делать (он знает только общий принцип сосания). К сожалению, большинство мам тоже не знают, как должен вести себя ребенок у груди, они этого никогда, или почти никогда не видели. Что же нельзя позволять делать ребенку? «Съезжать» на кончик соска. Особенно часто это происходит, если во время сосания ребенок не утыкается носиком в мамину грудь. Если мама почувствовала, что захват меняется, она должна попробовать прижать ребенка носиком к груди. Очень часто этого бывает достаточно, чтобы ребенок «наделся» правильно.

Если это не помогает, то надо забрать сосок и опять вложить его правильно. Малыш не должен ни одной минуты сосать грудь неправильно. Ему все равно, как сосать, он не знает, что он делает маме больно, не знает, что неправильное положения не позволяет ему высасывать достаточное количество молока, не знает, что при неправильном положении нет достаточной стимуляции маминой груди и не будет достаточной выработки молока. Нельзя позволять ребенку баловаться с соском. Ребенок, который научился съезжать на кончик соска, иногда начинает пропускать сосок через приоткрытые челюсти туда – сюда. Маме конечно, больно или неприятно, но в большинстве случаев мамы позволяют это проделывать «Лишь бы сосал…» они говорят… А зачем?!! Часто бывает, что дети, которые не чувствуют носиком прикосновения груди во время сосания, или не очень хорошо ее чувствуют, начинают совершать поисковые движения с соском во рту. Тут надо легонько прижать малыша к груди, чтобы он понял, что он уже на месте и искать больше ничего не нужно. Иногда, особенно, если у мамы длинные и большие соски, малыш захватывает грудь в несколько приемов, «забираясь» вверх за несколько движений. Так бывает и в тех случаях, когда ребенок уже сосал соску и плохо открывает рот. Сосок травмируется так очень быстро. Что бы избежать этого, надо правильно вкладывать сосок в широко открытый рот, пронося собственно сосок мимо челюстей, как можно глубже. Мамы не умеют правильно забирать грудь.

Типичная картина для роддомов с раздельным пребыванием такая: маме принесли ребенка на 30 минут, малыш все правильно держал и хорошо сосал эти 30 минут, он бы еще пососал, но его пришли забирать и мама вытягивает (потихоньку или быстро) у него сосок изо рта. Шести таких вытаскиваний в сутки бывает достаточно для развития ссадины. Забирать сосок можно только предварительно разжав мизинцем челюсти (кончик пальца быстро ввести в уголок рта и повернуть – совсем не больно и никто не страдает).

Болезни кожи сосков. Чаще всего мамы сталкиваются с грибковым поражением кожи сосков – «молочницей». В этой  ситуации чаше всего кожа выглядит «раздраженной», она может шелушиться, зудеть, могут появляться трещины, даже несмотря на правильное прикладывание, могут быть болезненные ощущения во время и после сосания, прокалывающие боли по ходу молочных протоков. Эта проблема решается обычно с применением специфического лечения и также не имеет ничего общего с темой подготовки груди к кормлению или временем нахождения ребенка у груди.

«Пока нет молока, надо допаивать водой»

Первые сутки после родов у женщины в груди образуется жидкое молозиво, на вторые сутки оно становится густым, на 3-4 сутки может появиться переходное молоко, 7-10-18 день – молоко становиться зрелым. Молозива мало и оно гуще молока. Это является главным аргументом в большинстве российских роддомов в пользу допаивания и докармливания ребенка (а то он якобы страдает от голода и жажды).

Если бы ребенку сразу после рождения необходимы были бы большие объемы жидкости, то природа бы устроила женщину так, что она бы заливалась молозивом сразу после родов. Но ребенку совсем не нужна лишняя вода. Все что ему нужно он получает из молозива и молока! Вода, которая дается ребенку пока у мамы молозиво, буквально «смывает» молозиво из желудочно-кишечного тракта, лишая малыша необходимого для него действия молозива. Воду дают из бутылки, что приводит к «путанице сосков» у ребенка и может провоцировать отказ от груди. Вода вызывает ложное чувство насыщения и снижает потребность в сосании у ребенка. Если мы даем ребенку 100 г воды в сутки, он на 100 г меньше высасывает молока (это касается не только новорождённого). Почки новорождённого не готовы к большой нагрузке водой и начинают работать с перегрузкой. Список аргументов против можно продолжать, но и этих вполне достаточно.

«Пока нет молока, надо докармливать ребенка смесью, а то он теряет в весе, голодает»

Ребенок не рассчитан на получение чего-либо иного, кроме молозива и молока. В первые дни после рождения ему вполне хватает одного молозива. Потеря в весе ребенка первых суток жизни является физиологической нормой. Новорождённые теряют в первые два дня своей жизни до 6-8% веса при рождении. Большинство детей к 5-7 дню жизни восстанавливают свой вес или начинают прибавлять в весе. Докорм смесью в первые дни жизни ребенка – это ни что иное, как грубое вмешательство в функционирование организма малыша. Можно назвать это вмешательство метаболической катастрофой. Но в большинстве российских роддомов этому совершенно не придается значения!

Кроме того, введение докорма осуществляется через бутылку, что очень быстро приводит к «путанице сосков» и отказу ребенка от груди. Иногда бывает достаточно одного-двух кормлений из бутылки, что бы ребенок перестал брать грудь! Смесь вызывает чувство насыщения, долго задерживается в желудке, у ребенка уменьшается потребность в сосании груди, что приводит к уменьшению стимуляции груди и снижению выработки молока.

«Я кормлю ребенка по требованию! Он у меня требует через 3,5 часа!»

Кормление по требованию означает прикладывание ребенка к груди на каждое беспокойство или поисковые движения. Малыш нуждается в прикладываниях к груди вокруг каждого своего сна, он засыпает у груди и когда просыпается, ему дается грудь. Новорождённый ребенок на первой неделе своей жизни действительно может прикладываться относительно редко – 7-8 раз в сутки, но на второй неделе жизни интервалы между прикладываниями всегда сокращаются. Во время бодрствования ребенок может просить грудь до 4х раз в час, т.е. каждые 15 минут! Обычно ребенок, кормящейся по требованию прикладывается на первом месяце жизни 12 и больше раз в сутки, обычно 16-20 раз. Если ребенок первых месяцев жизни прикладывается меньше 12 раз, значит мама или не замечает его скромные просьбы, или игнорирует их (имеется в виду здоровый, физиологически зрелый ребенок).

В подавляющем большинстве случаев, в тот момент, когда ребенок начинает чаще просить грудь, мама решает, что ребенок голодает и вводит докорм. А ребенок просит грудь совсем не потому что голоден. Ему постоянно необходимо чувство подтверждения физического контакта с матерью. За время своей жизни в мамином животе он очень привык к следующему: тепло, тесно, слышу, как стучит сердце, дышат легкие, бурчит кишечник, чувствую запах и вкус околоплодных вод (заполняют нос и рот ребенка), почти все время сосу кулачок (учится сосать). Только в этих условиях малыш ощущает себя комфортно и безопасно. После родов он может попасть в подобные условия только если мама возьмет его на руки, приложит к груди и тогда ему опять станет тесно, тепло, он услышит знакомые ритмы, начнет сосать и ощутит знакомый запах и вкус (запах и вкус молока похожи на вкус и запах околоплодных вод). И новорождённый ребенок хочет попадать в такие условия как можно чаще. А современная мама ждет, не дождется, когда же увеличатся промежутки между кормлениями, когда же ребенок начнет есть через 3,5 – 4 часа, когда же он перестанет просыпаться ночью ??? Скорей бы!!! И, обычно, на робкие попытки ребенка попросить грудь отвечает пустышкой, погремушкой, дает водичку, разговаривает, развлекает. Ребенок чаще всего прикладывается к груди только тогда, когда просыпается. И он быстро соглашается с таким положением. Ребенок всегда принимает мамину позицию. Но тут маму и малыша ожидает «подводный камень» – недостаточная стимуляция груди и, как следствие, уменьшение количества молока.

«Кормление по требованию – это кошмар! Невозможно сутками сидеть и кормить ребенка!»

Так говорят мамы, не умеющие кормить. При правильно организованном кормлении мама отдыхает! Она лежит, расслаблена, обнимает малыша, малыш посасывает. Что может быть лучше? Большинство же женщин не могут подобрать удобную позу, сидят, ребенка держат неловко, затекает спина или рука, если кормит лежа, то обычно «нависает» над ребенком на локте, затекают локоть и спина. Да еще если ребенок плохо берет грудь, маме больно… О каком удовольствии тут можно говорить? В первые месяц – полтора после родов, когда ребенок прикладывается хаотично, без выраженного режима, сосет часто и подолгу, мама может хорошо себя чувствовать, только если грудное вскармливание организовано правильно, маме удобно кормить, она умеет это делать стоя, лежа и сидя и даже двигаясь.

«После каждого кормления надо сцеживать остатки молока, иначе молоко пропадет»

Нет, не надо сцеживаться после каждого кормления при правильно организованном грудном вскармливании. Если кормить ребенка 6 раз в сутки и не сцеживаться, действительно, молоко может пропасть очень быстро. Если сцеживаться после каждого кормления, то можно какое-то время поддержать лактацию. Сроки различны, но редко это больше полугода, случаи кормления на таком поведении больше года единичны.

При кормлении ребенка по требованию молока всегда у мамы столько, сколько нужно ребенку и потребности в сцеживании после каждого прикладывания нет. Чтобы новорождённый полностью высасывал грудь, он в течение 2-3 часов прикладывается к одной груди, следующие 2-3 часа – к другой. Где–то после 3х месяцев, когда ребенок уже прикладывается относительно редко, ему может потребоваться в одно прикладывание вторая грудь, тогда следующий раз он прикладывается к той, которая была последней.

В регулярном сцеживании после кормления есть один неприятный «подводный камень», о котором даже большинство врачей не в курсе. Он называется лактазная недостаточность. Когда мама сцеживается после кормления, она сцеживает как раз «заднее» жирное молоко, относительно небогатое молочным сахаром, лактозой. Кормит же она ребенка преимущественно передней порцией, которая и накапливается в груди между редкими кормлениями. В передней порции лактозы много. Ребенок кормится «одной лактозой», желудочно-кишечный тракт ребенка через какое-то время перестает справляться с такими объемами лактозы. Развивается лактазная недостаточность (Лактаза- фермент, который занимается расщеплением лактозы – молочного сахара, его начинает не хватать). Это одна из причин развития лактазной недостаточности; вторая, например такая: мама дает ребенку две груди в одно кормление. Но об этом отдельно.

«В одно кормление надо давать ребенку две груди»

Нет, не обязательно давать две груди. Новорождённый ребенок может прикладываться в течение 1,5-3 часов к одной груди. Потом 1,5-3 часа к другой (например, малыш проснулся, чуь-чуть пососал и больше не хочет, но через 30 минут он захотел еще немножко пососать. Через 20 минут он пососал подольше, и уснул; все эти прикладывания были из одной груди; когда малыш проснется, можно предложить ему другую грудь). Это нам нужно, чтобы ребенок высасывал грудь до конца, и получал «переднее» и «заднее» молоко в сбалансированном количестве. Если ребенка в середине кормления переложить к другой груди, он недополучит «заднего» молока, богатого жирами. Он высосет из одной груди преимущественно переднюю порцию и из другой добавит того же. Переднее молоко богато лактозой, через какое-то время ребенок может перестать справляться с нагрузкой лактозой. Развивается лактозная непереносимость.

Перекладывание ребенка от одной груди к другой может вызвать гиперлактацию у некоторых женщин, а если мама еще и сцеживает обе груди после каждого кормления… Бывают такие мамы. Свернуть излишки молока иногда бывает сложнее, чем добавить недостающее… В некоторых случаях кормить в одно кормление из двух грудей приходится для стимуляции лактации при нехватке молока. Подрастающему малышу, чаще всего после 3-4 месяцев могут понадобиться две груди в одно кормление. Тогда следующее прикладывание начинают с той груди, которая была последней.

«Чем больше пьешь жидкости, тем больше молока»

Есть мамы, которые стараются пить как можно больше иногда до 5 литров жидкости в день. А кормящей матери надо пить только столько, сколько хочется. По жажде. Мама не должна испытывать жажду. А если пьется вода специально, да еще больше 3-3,5 л в сутки, лактация может начать подавляться.

«Сосать кулачок очень вредно»

Весь конец беременности ребёнок сосал кулачок, так он учился сосать. Сосание кулачка – одна из врожденных привычек новорождённого. После родов ребенок начинает сосать кулачок, как только он попадает ему в рот. В 3-4 месяца кулачок – это первое, что малыш может самостоятельно засунуть себе в рот. Он может сделать что-то самостоятельно!!! Это замечательно! И в этом возрасте многие малыши начинают активно сосать свои пальцы и кулачки. В этом нет ничего страшного. Маме нужно только немножко понаблюдать за малышом. Если малыш с кулачком играет, то пососет, то перестанет, его можно от этого занятия не отвлекать. Если малыш начинает кулачок активно насасывать, значит малышу захотелось пососать по-настоящему, предложите ему грудь. Если потребность в сосании ребенка полностью удовлетворяется грудью, то сосать кулачок ребенок перестает к 5-6 месяцам. (Потом, месяцев в 6-7, он начинает «искать зубки», но это уже совсем другое поведение). Кулачок ребенок сосет почти также, как грудь, широко раскрывая ротик. У некоторых малышей наблюдается очень забавное поведение, когда, присосавшись к груди, малыш пытается и кулачок в рот засунуть…

«Мой ребенок требует пустышку»

Ребенок не рассчитан природой на сосание чего-либо кроме груди (и кулачка, в крайнем случае). К пустышке ребенка всегда приучают. Есть дети, которые сразу выталкивают пустышку языком. А есть такие, которые начинают ее сосать. Есть мамы, которые придерживают пустышку пальцем, чтобы ее ребенок не выталкивал. Обычно первый раз ребенку пустышка попадает тогда, когда он проявил беспокойство и мама не знает, как его успокоить. Чтобы успокоится, ребенку нужно сосать грудь, ну не дали грудь, дали что-то другое, придется сосать то, что дают…

«Ребенок часто просит грудь, значит голодный, мало ему молока»

Как уже говорилось выше, новорождённый ребенок просит, чтобы его прикладывали часто совсем не потому, что он голоден. Он хочет сосать, хочет к маме. Ему постоянно требуется подтверждение психоэмоционального и физического контакта с матерью.

«Хватает или нет молока, узнаем на контрольном вскармливании»

Ничего мы не узнаем на контрольном вскармливании (ребенка взвешивают до и после кормления, высчитывают разницу и узнают, сколько он высосал за кормление). Потому, что:

• Ребенок, кормящийся по требованию, постоянно высасывает разные порции молока. В одно прикладывание 5мл, в другое – 50, в третье – 150. Можно попасть на 5 мл. (Однажды я взвесила свою дочку после 30ти минутного сосания. Она потяжелела на 14 г. За первый месяц своей жизни она набрала 1200 г – а что бы мне сказал участковый педиатр, если бы это было контрольное вскармливание в поликлинике?)
• Новорождённый рассчитан на поступление маленьких порций молока, но часто. Подавляющее большинство новорождённых в условиях кормления 6-7 раз в сутки все равно высасывают маленькие порции молока, а не 6 раз по 120 мл. И они конечно же недоедают. Начинают плохо прибавлять или останавливаются в наборе веса, или вообще теряют вес.

Достаточное или нет количество молока, можно узнать двумя способами:

Тест на мокрые пеленки. (Это именно тест на мокрые пеленки, а не на использованные памперсы, т.к. нужно знать именно число мочеиспусканий). Если ребенок старше 7 дней писает больше 6-8 раз в сутки, моча у него светлая, прозрачная, без запаха, значит он получает достаточный объем молока. Обычно ребенок писает во время бодрствования каждые 15-30 минут. Если мама пользуется памперсами, но хочет узнать, хватает или нет молока, надо снять памперсы с ребенка на три часа. Если малыш за три часа пописает 3-4 раза и больше, то можно не считать дальше. Если пописал 3 раза и меньше, считаем за 6 часов. Если за шесть часов пописал 4-5 раз и больше, можно дальше не считать, если меньше 4 – считаем дальше. И так далее… Прибавка в весе за неделю (для ребенка старше 7 дней) должна быть от 125 до 500 г.

«Если часто прикладывать, ребенок все высосет быстро, грудь все время мягкая – нет молока. Надо «копить» молоко к кормлению»

При кормлении ребенка по требованию грудь становится мягкой примерно через месяц после начала кормления, когда лактация становится стабильной. Молоко начинает вырабатываться только, когда ребенок сосет. Грудь никогда не бывает «пустой», в ответ на сосание ребенка в ней все время образуется молоко. Если же мама старается наполнить грудь к кормлению, ждет, пока грудь «нальется», она постепенно уменьшает такими действиями количество молока. Чем больше мама прикладывает ребенка, тем больше молока, а не наоборот.

«Желудок должен отдыхать»

А желудок у ребенка и не очень-то работает. Молоко там только створаживается и довольно быстро эвакуируется в кишечник, где и происходит собственно переваривание и всасывание. Это предрассудок из старой песни о кормлении по режиму через 3 часа. У новорождённого нет часов. Ни одно млекопитающее не делает равномерных промежутков в кормлении своих новорождённых. Организм ребенка приспособлен к непрерывному поступлению материнского молока, и отдыхать ему совсем не нужно.

«После каждого кормления ребенка надо 20 минут держать вертикально»

Не надо держать ребенка вертикально после каждого прикладывания, особенно если ребенок уснул. Большую часть времени малыш лежит на боку. Если он срыгнет немножко, то просто под щекой меняется пелёночка. Вертикально надо держать искусственника, чтобы он не разлил залитые в него 120г. А мы говорим о грудничках, кормящихся по требованию и получающих небольшие порции маминого молочка. Кроме того, кардиальному сфинктеру желудка необходима тренировка, которую он может получить, только если ребенок лежит.

«Ночью надо спать»

Ночью надо не только спать, но грудь сосать. Большинство новорождённых детей так устроено, что спит с 10-11 вечера до 3-4 часов утра, потом начинает просыпаться и просить грудь. У ребенка первого месяца жизни прикладываний в под утренние часы (с 3 до 8) бывает обычно 4-6. Ночные кормления при правильно организованном грудном вскармливании выглядят примерно так: малыш забеспокоился, мама приложила его к груди, малыш спит посасывая и мама тоже спит, через какое-то время он отпускает грудь и спит дальше более крепко. И таких эпизодов случается за ночь 4-6. Всё это легко организовать, если мама спит вместе со своим ребенком, а для этого ей надо уметь кормить лежа в удобной позе.

Если ребенок спит отдельно от матери, в собственной кроватке, то он перестает просыпаться для подутренних кормлений, иногда уже через неделю после родов, иногда к 1,5-2 месяцам. Большинство современных мам воспринимают это с облегчением, т.к. для них закончилась, наконец ночная беготня туда-сюда, клевание носом сидя в кресле или на кровати над посасывающим ребенком, а некоторые еще и сцеживались по ночам… И здесь их ждет подводный камень под названием недостаточная стимуляция пролактина и, как следствие, снижение количества молока. Мама и ее ребенок – это замечательная саморегулирующаяся система. В то время, как у малыша появляется потребность пососать под утро, у его мамы образуется максимальное количество пролактина, как раз примерно с 3 до 8 утра.

Пролактин все время присутствует в женском организме в небольших количествах, значительно его концентрация в крови возрастает после того, как ребенок начинает сосать грудь, больше всего его получается именно в под утренние часы с 3до 8 утра. Выработкой молока пролактин, появившийся под утро, занимается днем. Получается, кто ночью сосет, стимулирует пролактин своей мамы и обеспечивает себе достойное количество молока днем. А кому ночью пососать не удается, тот довольно быстро может остается без молока днем. Ни одно млекопитающее не делает ночной перерыв в кормлении своих детей.

«У меня от «нервов» пропало молоко»

Образование молока зависит от гормона пролактина, количество которого зависит от количества прикладываний ребенка и больше ни от чего. Переживания матери по какому-либо поводу на него влияния не оказывают. А вот выделение молока из груди зависит от гормона окситоцина, который занимается тем, что способствует сокращению мышечных клеток вокруг долек железы и способствует тем самым вытеканию молока. Количество этого гормона очень зависит от психологического состояния женщины. Если она испугана, устала, испытывает боль или любое другое неудобство во время кормления – окситоцин работать перестает и молоко перестает выделяться из груди. Его не может высосать ребенок, не сцеживает молокоотсос, и руками не выходит…

Проявление «рефлекса окситоцина» наблюдала каждая кормящая женщина: когда мама слышит плач ребенка (причем не обязательно собственного), у нее начинает подтекать молоко. Организм подсказывает матери, что пора прикладывать ребенка. В ситуации стресса или испуга ничего такого не наблюдается. (Связь с древним инстинктом самосохранения: если женщина бежит от тигра и от нее пахнет подтекающим молоком, тигр быстрее ее найдет и съест, поэтому, пока она в страхе бежит по джунглям с ребенком под мышкой молоко не подтекает, когда она доберется до безопасной пещеры – и спокойно устроится кормить ребенка, молоко опять пойдет.)

Современные стрессовые ситуации работают также, как те тигры. Чтобы молоко опять стало вытекать, надо стараться во время кормления расслабляться, думать только о ребенке. Можно пить успокаивающие травы, хорошо помогает массаж плеч, спокойный разговор. Все, что помогает расслабиться. А большинство современных мам не способны расслабиться во время кормления, им неудобно сидеть или лежать, кормить бывает больно – все это препятствует проявлению рефлекса окситоцина – молоко остается в груди, что и приводит к уменьшению лактации.

«Ребенок слишком толстый, надо ограничить число кормлений и давать воду»

Ребенок на грудном вскармливании прибавляет от 125 до 500г в неделю, или от 500 до 2000 г в месяц. Обычно к 6ти месяцам ребенок, родившийся с весом 3-3,5 кг, весит около 8 кг. Темп прибавки очень индивидуальный, никогда не идет речи о «перекорме», активно прибавляющие в весе дети быстро растут в длину и выглядят пропорционально. Дети, прибавляющие на первом полугодии жизни по 1,5-2 кг ежемесячно, на втором полугодии обычно резко снижают прибавку в весе и к году могут весить 12-14 кг. Никогда нет необходимости ограничивать число кормлений, и, тем более, давать воду.

«Ребенку не хватает питательных веществ, с 4 месяцев нужен прикорм»

Потребность в иной пище проявляется у ребенка примерно 6ти месячного возраста, когда он начинает активно интересоваться, что же там все едят. И если мама, берет с собой малыша за стол, он начинает активно интересоваться содержимым его тарелки. Такое поведение называется активный пищевой интерес, и оно свидетельствует о том, что ребенок готов к знакомству с новой пищей и можно его начинать. Тем не менее, грудное молоко остается основным питанием ребенка на первому году жизни, а во многих случаях и в начале второго, содержит абсолютно все необходимые ребенку питательные вещества и многое другое.

«У кормящей матери должна быть строгая диета»

Еда должна быть привычной. Предпочтительно не использовать в рационе экзотические продукты питания, не свойственные для «родной» климатической зоны. У кормящей матери могут появляться интересные пищевые потребности и их надо удовлетворять так же, как и желания беременной женщины. Женщина должна есть по аппетиту, а не всовывать в себя пищу за двоих. Ну и, конечно же, нужно стараться питаться здоровой пищей. Не использовать продукты, содержащие консерванты, красители и прочие не полезные вещества.

«Ребенка надо кормить не больше года, потом в молоке все равно ничего полезного нет»

После года лактации качество молока совсем не ухудшается. Молоко продолжает оставаться источником всех необходимых питательных веществ для ребенка, а кроме того, поставляет ферменты, помогающие ребенку усваивать пищу, содержит средства иммунной защиты малыша, и очень много других веществ, которых нет ни в искусственных смесях, ни в детском питании, ни в пище взрослых (гормоны, факторы роста тканей, биологически активные вещества и многое, многое другое).

И не надо забывать, что грудное вскармливание, это не только питание, это особенный способ общения мамы и малыша. Прикладывание к груди необходимо не только чтобы поесть, но и, например, что бы спокойно уснуть, или получить утешение, поддержку в трудную минуту. Все это необходимо не только на первом году жизни.

Лилия Казакова, врач-педиатр,
руководитель службы консультантов по грудному вскармливанию и уходу за ребенком.

Антон Зиньковский: Буду стараться как можно больше матчей сыграть в футболке «Крыльев» — Новости пользователей — Футбол

Полузащитник «Крыльев Советов» Антон Зиньковский, для которого матч с «Краснодаром» (1:0) стал 100-м в составе нашей команды, ответил на вопросы клубной пресс-службы.

– Есть ли еще силы после такого эмоционального матча?

– Да, матч был тяжелый. И эмоционально, и физически. Но главное, что мы доиграли этот матч, довели его до победы. Самое главное, что порадовали команду, тренерский штаб. Пользуясь случаем, поздравляю наш тренерский штаб, болельщиков, всю нашу команду и своего первого тренера, он сегодня был на этом матче.

– Что подумал, когда «Краснодар» первый забил гол, и судья очень долго пересматривал спорный эпизод?

– Я сначала расстроился, ведь у нас были такие хорошие моменты в начале игры. В первой половине первого тайма. Но мы их не забили, не реализовали. Подумал, что какое-то невезение, нелепый рикошет. Из-за этого надо было бы игру переворачивать, возвращать. Но спасибо судьям, что разобрали этот сложный эпизод. Я сам даже сначала не понял, что там было. Только потом сказали, что пассивный офсайд, долго разбирались. Получается, что это был тяжелый эпизод. Потому что когда я посмотрел, тоже сначала не понял. Но просто браво, как разобрались судьи.

– Ты говорил, что матчи с «Краснодаром» для тебя особенные.

– Да, ко мне туда постоянно приезжает вся семья. Мама, папа, братья, друзья, девушка, знакомые, у кого получается приехать. Все меня поддерживают. Это дает импульс и еще больший заряд.

– Какой самый запоминающийся матч в «Крыльях» у тебя был?

– Наверное, по тому, как складывался сегодняшний матч, то он. Потому что 100-й матч, победа, тяжелая игра, мы играли с хорошим соперником.

– Какие у тебя цели, что можешь сказать болельщикам, которые тебя поддерживали все 100 матчей?

– Болельщикам огромное спасибо! Они и нашу команду поддерживают очень сильно, приезжают на каждый выезд. Меня все время, что я в «Крыльях», поддерживали. Я буду стараться как можно больше матчей сыграть в футболке «Крыльев», стараться побеждать, — сказал Зиньковский.

Единственный эффективный способ отвергнуть мужчин

Существует множество оправданий, которые женщины используют, пытаясь отвести нежелательное внимание, но наиболее надежным будет тот, который звучит так: «Извини, у меня есть парень».

Он используется настолько часто, что мы предлагаем его, не задумываясь, а иногда даже превентивно. Мы можем сказать таксисту, что едем в дом нашего вымышленного любовника; мы можем извиняющимся тоном отвергнуть ухаживания парня в баре, упомянув, что нас «взяли»; мы могли бы даже надеть на него кольцо и изобрести мужа, кого-то, кто будет ждать нас дома с кружкой теплого чая и ревнивой.Это простой, безопасный и в конечном итоге безобидный способ выйти из неудобной ситуации, не вызывая при этом слишком много обид. Верно?

Ну, не совсем.

В конце прошлого года XOJane переиздали статью Алишии Линн Эберхардт под названием «Перестань говорить« У меня есть парень », чтобы отвлечь нежелательное внимание». В нем Эберхард жаловалась на то, сколько раз ей приходилось объяснять бывшим парням и друзьям идею о том, что женщинам не нужно оправдание (в виде другого мужчины), чтобы отвергать мужское внимание.Она утверждала, что женщинам нужно перестать полагаться на удобство выдуманного (или иногда даже настоящего) партнера-мужчины, потому что эта повторяющаяся практика укрепляет разрушительную и часто бессознательную идею о женской автономии, а именно о том, что она принадлежит кому-то другому. Она сослалась на популярную цитату, которую часто публикуют на блог-платформе Tumblr:

«Мужская привилегия — это« у меня есть парень »- единственное, что действительно может остановить кого-то от нападок на вас, потому что они уважают другого мужчину с телом больше, чем они уважают ваш отказ / отсутствие интереса.

Как резюмировал Эберхард, «идея о том, что женщину следует оставлять одну только в том случае, если ее« забирают »или« говорят за »(термины, которые заставляют мой мозг дергаться), полностью устраняет уровень уважения, которого следует ожидать от по отношению к ней. женщина ». Вместо этого она посоветовала женщинам сопротивляться желанию извиняться или извиняться за то, что мы не заинтересованы.

Эберхард прав. Одно дело — проявить доброту к отказу. Совсем другое — чувствовать себя бессознательно обязанным не только извиниться, но и намекнуть на то, что все было бы иначе, если бы вы еще не пообещали другому землевладельцу.Мужчины, которые действительно уважают женщин, слушают, когда эти женщины рассказывают им, что они чувствуют, — они не прикалываются, не подталкивают и не пытаются манипулировать этими чувствами так, чтобы они хотели услышать, а затем, когда все это терпит неудачу, наконец обращают внимание, потому что внезапное присутствие Конкурент-мужчина заставил «Дерьмо стать реальным».

Не знаю, как об этом договариваются в квир-взаимодействиях, но в гетеросексуальных отношениях это слишком распространено. Я носила кольцо на пальце, путешествуя по определенным частям мира, и упоминала вымышленного мужа.Я рассказывала странным, совершенно приятным мужчинам в барах, что у меня есть парень, хотя правда в том, что мне это просто неинтересно. От этого я никогда не чувствовал себя в большей безопасности, только более уязвимым. Мне не нравится осознание того, что мое право на то, чтобы меня рассматривали как автономное существо, которое может принимать собственные решения, имеет меньший вес, чем наличие у меня золотой полосы на пальце или нет. Даже сейчас я ненавижу упоминать незнакомца о человеке, с которым живу, потому что а) это не их дело и б) мне кажется, что в середине разговора бросают неловкое предупреждение.Никто не должен иметь право претендовать на вас, так что какое это имеет значение, если кто-то постоянно держит вашу постель в тепле по ночам?

Недавно я разговаривал с четырьмя старшеклассниками, двумя мальчиками и двумя девочками, но всеми друзьями. Одна из девушек спросила, могу ли я уладить спор. Ей не нравилось, когда мальчики открывали для нее двери, потому что это заставляло ее чувствовать себя выделенной и как будто казалось, что ей нужна помощь. Она согласилась с тем, что мальчики старались быть хорошими, но она просила их прекратить, но они продолжали настаивать.Мальчики в ответ сказали, что ведут себя уважительно и благородно, как их учили. Как откровенная феминистка, которая только что говорила о сексуальности и уважении в своей школе в течение часа, все четверо хотели знать, что я думаю.

Билль о правах: краткая история

«Билль о правах — это то, на что люди имеют право против любого правительства на земле, общего или частного, и от чего не должно отказываться ни одно справедливое правительство».
— Томас Джефферсон, 20 декабря 1787 г.

Летом 1787 года делегаты 13 штатов собрались в Филадельфии и разработали замечательный проект самоуправления — Конституцию Соединенных Штатов.Первый проект устанавливал систему сдержек и противовесов, которая включала сильную исполнительную власть, представительный законодательный орган и федеральную судебную власть.

Конституция была замечательной, но глубоко ошибочной. Во-первых, он не включал конкретную декларацию — или законопроект — об индивидуальных правах. В нем указывалось, что правительство могло сделать, но не говорилось, что оно не могло. Во-вторых, это не относилось ко всем. «Согласие управляемых» означало только имущих белых мужчин.

Отсутствие «билля о правах» оказалось препятствием для ратификации Конституции штатами.Прежде чем будет определена форма нового правительства, потребуется еще четыре года интенсивных дебатов. Федералисты выступили против включения билля о правах на том основании, что в этом нет необходимости. Антифедералисты, опасавшиеся сильного централизованного правительства, отказались поддержать Конституцию без таковой.

В конце концов, народные настроения были решающими. Недавно освободившийся от деспотической английской монархии, американский народ хотел надежных гарантий того, что новое правительство не будет попирать их недавно завоеванные свободы слова, печати и религии, а также его право не подвергаться необоснованным обыскам и захватам.Итак, создатели Конституции прислушались к Томасу Джефферсону, который утверждал: «Билль о правах — это то, на что люди имеют право против любого правительства на земле, общего или частного, и от чего ни одно справедливое правительство не должно отказываться или опираться на выводы».

Американский билль о правах, вдохновленный Джефферсоном и разработанный Джеймсом Мэдисоном, был принят, и в 1791 году первые десять поправок к Конституции стали законом страны.

Ограниченное правительство

Недоверие первых американцев к государственной власти проистекало из самого колониального опыта.Большинство историков считают, что ключевым событием стал Закон о гербовых марках, принятый английским парламентом в 1765 году. Налогами были обложены все юридические и деловые документы. Газеты, книги и брошюры также облагались налогом. Даже больше, чем сами налоги, американцев возмущал тот факт, что они были введены далеким правительством, в котором они не были представлены. И они были еще больше возмущены тем, как был введен в действие Закон о гербовых марках.

Вооруженные «ордерами на оказание помощи», изданными парламентом, британские таможенные инспекторы входили в дома людей, даже если у них не было доказательств нарушения Закона о гербовых марках, и обыскивали их вещи в поисках контрабанды.Колонизаторы возненавидели эти «необоснованные» обыски, и они стали сплоченным центром оппозиции британскому правлению.

Из этого опыта явился уникальный американский взгляд на власть и свободу как на естественных врагов. Основатели нации считали, что сдерживание власти правительства и защита свободы — их самая важная задача, и провозгласили новую цель правительства: защиту прав личности.

Защита прав была не единственной целью правительства.Все еще ожидалось, что он будет защищать сообщество от внешних и внутренних угроз, обеспечивать экономический рост и вести международные дела. Однако в задачу правительства не входило указывать людям, как им жить, в какую религию верить или о чем писать в брошюре или газете. В этом смысле идея прав личности — самая старая и самая традиционная из американских ценностей.

«Некоторые неотъемлемые права»

Демократия и свобода часто считаются одним и тем же, но это не так.

Демократия означает, что люди должны иметь возможность голосовать за государственных служащих на справедливых выборах и принимать большинство политических решений по правилу большинства.
Свобода , с другой стороны, означает, что даже в условиях демократии люди имеют права, которые никакое большинство не может отнять.

Права, которые создатели Конституции хотели защитить от злоупотреблений со стороны правительства, были названы в Декларации независимости «неотъемлемыми правами». Их также называли «естественными» правами, и для Джеймса Мэдисона они были «величайшими правами человечества».»Хотя обычно считается, что мы имеем право на свободу слова, потому что это дает нам Первая поправка, коренные жители этой страны считали, что как люди, они имеют право на свободу слова, и они изобрели Первую поправку, чтобы защитить ее. . Весь Билль о правах был создан для защиты прав, которые изначально считались собственными гражданами, в том числе:

• Свобода религии
  • Право исповедовать свою религию или не исповедовать религию без какого-либо государственного влияния или принуждения. .
• Свобода слова, печати, петиций и собраний
  • Даже непопулярное выражение мнения защищено от подавления или цензуры со стороны правительства.
• Конфиденциальность
  • Право на свободу от неоправданного и нежелательного вмешательства государства в личные и личные дела, документы и имущество.
• Закон о надлежащей правовой процедуре
  • Право на справедливое отношение со стороны государства, когда речь идет о потере свободы или собственности.
• Равенство перед законом
  • Право на равное обращение перед законом независимо от социального статуса.

«Неприступный бастион» свободы

Билль о правах установил высокие принципы, гарантирующие самые основные права в очень общих чертах. Но с самого начала возникали реальные живые дела, которые ставили сложные вопросы о том, как и даже если будет применяться Билль о правах.Прежде чем бумажные права могли стать фактическими правами, кто-то должен был интерпретировать, что означает язык Билля о правах в конкретных ситуациях. Кто будет последним арбитром в применении Конституции?

Сначала ответ был непонятен. Томас Джефферсон считал, что федеральная судебная система должна иметь такую ​​власть; Джеймс Мэдисон согласился с тем, что система независимых судов будет «непреодолимым оплотом» свободы. Но в Конституции это четко не оговорено, и вопрос не будет решен до 1803 года.В том же году Верховный суд США впервые признал акт Конгресса неконституционным в деле Marbury v. Madison. Хотя факты этого дела были довольно банальными (спор по поводу отказа государственного секретаря назначить четырех судей, назначенных Сенатом), установленный им принцип — что Верховный суд имеет право аннулировать акты Конгресса, нарушающие Конституцию — оказался ключом к развитию и защите большинства прав, которыми сегодня пользуются американцы.По словам одного выдающегося правоведа, независимая судебная система была «самым выдающимся вкладом Америки в конституционализм».

Дела или разногласия

Судебная ветвь власти нового правительства отличалась от законодательной и исполнительной в одном очень важном отношении: суды не имели права самостоятельно возбуждать иски. Конгресс мог принимать законы, а президент мог издавать указы, но суды не могли рассматривать эти действия по собственной инициативе.Суды должны были ждать, пока не разразится спор — «дело или разногласие» между реальными людьми, которым было что выиграть или потерять в результате. И, как выяснилось, люди, чьи права были наиболее уязвимы для злоупотреблений со стороны властей, имели меньше всего возможностей подать иски.

Таким образом, хотя право судебного надзора было установлено в 1803 году, пройдет более века, прежде чем у Верховного суда даже появится много возможностей для защиты прав личности. В течение 130 лет после ратификации самым примечательным в Билле о правах было его почти полное невыполнение судами.К началу 20 века расовая сегрегация была законной и пронизывала все аспекты американского общества. Дискриминация по признаку пола была официально закреплена, и рабочие были арестованы за профсоюзную деятельность. Легальные иммигранты были депортированы за их политические взгляды, полиция использовала физическое принуждение для получения признательных показаний от подозреваемых в совершении уголовных преступлений, а представители религиозных меньшинств стали жертвами преследований. Еще в 1920 году Верховный суд США ни разу не отменил ни одного закона или действия правительства на основании Первой поправки.

Наиболее частые нарушения конституции остались незамеченными, потому что люди, в правах которых чаще всего отказывали, были именно теми членами общества, которые меньше всего знали о своих правах и меньше всего могли позволить себе адвоката. У них не было доступа к этим неприступным оплотам свободы — судам. Билль о правах был подобен двигателю, который никто не знал, как запустить.

В интересах общества

В 1920 году небольшая группа провидцев собралась вместе, чтобы обсудить, как запустить двигатель.В группу во главе с Роджером Болдуином, социальным работником и профсоюзом, входили Кристал Истман, Альберт ДеСилвер, Джейн Аддамс, Феликс Франкфуртер, Хелен Келлер и Артур Гарфилд Хейс. Они сформировали Американский союз гражданских свобод (ACLU) и посвятили себя тому, чтобы заставить правительство выполнять обещания Билля о правах.

ACLU, NAACP, основанная в 1909 году, и профсоюзы, чье право на существование еще не было признано судами, начали оспаривать конституционные нарушения в суде от имени тех, кого ранее не допускали.Это было началом того, что стало известно как закон об общественных интересах. Они предоставили недостающий ингредиент, благодаря которому наша конституционная система и Билль о правах наконец заработали.

Несмотря на то, что у них было несколько ранних побед, эти организации начали создавать свод законов, которые воплотили в жизнь свободы Первой поправки, права на неприкосновенность частной жизни, а также принципы равенства и фундаментальной справедливости. Постепенно Билль о правах превратился из «пергаментного барьера» в защитную стену, которая все больше защищала неотъемлемые права каждого человека от досягаемости правительства.

Огромный прогресс был достигнут между 1954 и 1973 годами, когда многие права, долгое время бездействовавшие, стали подлежать исполнению. Сегодня эти достижения серьезно оспариваются движением, стремящимся свести на нет действие и эффективность Билля о правах и подорвать независимость наших судов.

Разработка Билля о правах была поворотным событием в долгой истории свободы, но эта история все еще разворачивается.

Права, но не для всех

Билль о правах, казалось, был написан широким языком, который никого не исключает, но на самом деле он не был предназначен для защиты всех людей — целые группы были исключены.Женщины были гражданами второго сорта, по сути, собственностью своих мужей и не могли даже голосовать до 1920 года, когда была принята и ратифицирована 19-я поправка.

Коренные американцы были полностью вне конституционной системы, определялись как чужой народ на своей собственной земле. Они управлялись не обычными американскими законами, а федеральными договорами и законами, лишившими племен большей части их земель и большей части их автономии. Билль о правах действовал почти 135 лет, прежде чем Конгресс предоставил коренным американцам U.С. гражданство.

И было хорошо известно, что в Конституции было «исключение расы». Рабство было первородным грехом этой страны. В течение первых 78 лет после ратификации Конституция защищала рабство и узаконивала расовое подчинение. Вместо конституционных прав рабами управляли «рабские кодексы», которые контролировали все аспекты их жизни. У них не было доступа к верховенству закона: они не могли обращаться в суд, заключать контракты или владеть какой-либо собственностью. Их могли бить, заклеймить, посадить в тюрьму без суда и повесить.Короче говоря, как гласит одно печально известное заключение Верховного суда: «У чернокожих не было прав, которые белый человек должен был уважать».

Потребуются годы борьбы и кровопролитной гражданской войны, прежде чем будут приняты дополнительные поправки к Конституции, дающие рабам и их потомкам полные права гражданства — по крайней мере, на бумаге:

• 13 ^{-я поправка} отменила рабство;
• Поправка 14 гарантирует афроамериканцам право на надлежащую правовую процедуру и равную защиту закона;
• Поправка 15 дала им право голоса;

Но потребуется еще столетие борьбы, прежде чем эти права будут эффективно реализованы.

Депрессия у пожилых людей — HelpGuide.org

Депрессия

Депрессия может случиться с каждым из нас с возрастом, но есть способы улучшить самочувствие и сделать старшие годы здоровыми и счастливыми.

Вы пожилой человек, страдающий депрессией?

Вы потеряли интерес к занятиям, которые вам раньше нравились? Вы боретесь с чувством беспомощности и безнадежности? Вам становится все труднее и труднее прожить день? Если да, то вы не одиноки.Депрессия может случиться с каждым из нас с возрастом, независимо от нашего происхождения или достижений. А симптомы депрессии пожилого возраста могут влиять на все аспекты вашей жизни, влияя на вашу энергию, аппетит, сон и интерес к работе, хобби и отношениям.

К сожалению, слишком многие пожилые люди в депрессивном состоянии не могут распознать симптомы депрессии или не предпринимают шагов, чтобы получить необходимую им помощь. Есть много причин, по которым пожилой депрессии так часто не уделяют внимания:

• Вы можете предположить, что у вас есть веская причина для депрессии или что депрессия — это всего лишь часть старения.
• Вы можете быть изолированы — что само по себе может привести к депрессии — и лишь немногие из окружающих заметят ваше страдание.
• Вы можете не осознавать, что ваши физические жалобы являются признаком депрессии.
• Вы можете неохотно рассказывать о своих чувствах или просить о помощи.

Важно понимать, что депрессия не является неизбежной частью старения и не является признаком слабости или недостатка характера. Это может случиться с кем угодно, в любом возрасте, независимо от вашего прошлого и жизненных достижений.Хотя с возрастом изменения в жизни, такие как выход на пенсию, смерть близких, ухудшение здоровья, иногда могут вызывать депрессию, они не должны вас сдерживать. Независимо от того, с какими проблемами вы сталкиваетесь по мере старения, вы можете предпринять шаги, чтобы снова почувствовать себя счастливым и обнадеживающим и насладиться золотыми годами.

Признаки и симптомы депрессии у пожилых людей

Распознавание депрессии у пожилых начинается с знания признаков и симптомов. Красные флаги депрессии включают:

• Печаль или чувство отчаяния.
• Необъяснимые или усиливающиеся боли и боли.
• Потеря интереса к общению или хобби.
• Снижение веса или потеря аппетита.
• Чувство безнадежности или беспомощности.
• Отсутствие мотивации и энергии.
• Нарушения сна (трудности с засыпанием или сном, чрезмерный сон или дневная сонливость).

• Потеря самооценки (беспокойство о том, что быть бременем, чувство никчемности или ненависти к себе).
• Замедление движений или речи.
• Повышенное употребление алкоголя или других наркотиков.
• Установка на смерть; мысли о самоубийстве.
• Проблемы с памятью.
• Пренебрежение личной гигиеной (пропуск приема пищи, забывание лекарств, пренебрежение личной гигиеной).

Депрессивные пожилые люди могут не чувствовать себя «грустными»

Хотя может показаться, что депрессия и печаль идут рука об руку, многие пожилые люди в депрессии утверждают, что не грустят вообще. Вместо этого они могут жаловаться на низкую мотивацию, недостаток энергии или физические проблемы.Фактически, физические жалобы, такие как боль при артрите или усиливающиеся головные боли, часто являются преобладающим симптомом депрессии у пожилых людей.

Это горе или депрессия?

С возрастом мы терпим много потерь. Потеря болезненна — будь то потеря независимости, мобильности, здоровья, долгой карьеры или кого-то, кого вы любите. Скорбь из-за этих потерь — это нормально и здорово, даже если чувство печали длится долгое время.

Не всегда легко отличить горе от клинической депрессии, поскольку у них много общих симптомов.Однако есть способы отличить разницу.

• Горе — это американские горки, в которых задействованы самые разные эмоции и сочетание хороших и плохих дней. Даже когда вы скорбите, у вас все равно будут моменты удовольствия или счастья.
• С другой стороны, при депрессии чувство пустоты и отчаяния постоянно.
• Хотя расписания скорби нет, но если она не утихает со временем или не гасит все признаки радости — смех над хорошей шуткой, просветление в ответ на объятия, восхищение красивым закатом — это может быть депрессия.

Причины депрессии у пожилых людей

По мере взросления мы часто сталкиваемся со значительными изменениями в жизни, которые могут увеличить риск депрессии. К ним могут относиться:

Проблемы со здоровьем. Болезнь и инвалидность, хроническая или сильная боль, снижение когнитивных способностей, нарушение имиджа вашего тела в результате операции или болезни — все это может быть причиной депрессии.

Одиночество и изоляция . Такие факторы, как проживание в одиночестве, сокращение круга общения из-за смерти или переезда, снижение мобильности из-за болезни или потеря водительских прав могут вызвать депрессию.

Снижение целеустремленности . Выход на пенсию может повлечь за собой потерю личности, статуса, уверенности в себе и финансовой безопасности и повысить риск депрессии. Физические ограничения на занятия, которые вам нравились, также могут повлиять на ваше чувство цели.

[Читать: Приспособление к пенсии: Работа со стрессом и тревогой]

Страхи . К ним относятся страх смерти или смерти, а также беспокойство по поводу финансовых проблем, проблем со здоровьем, жестокого обращения или пренебрежения.

Недавние потери близких . Смерть друзей, членов семьи и домашних животных или потеря супруга или партнера — частые причины депрессии у пожилых людей.

Заболевания, которые могут вызвать депрессию у пожилых людей

Важно знать, что проблемы со здоровьем могут вызывать депрессию у пожилых людей и пожилых людей либо напрямую, либо как психологическая реакция на болезнь. Любое хроническое заболевание, особенно если оно болезненное, инвалидизирующее или опасное для жизни, может привести к депрессии или усугубить симптомы депрессии.

К ним относятся:

Пожилые депрессии как побочный эффект лекарств

Симптомы депрессии могут также возникать как побочный эффект многих обычно назначаемых лекарств. Вы особенно подвержены риску, если принимаете несколько лекарств. Хотя связанные с настроением побочные эффекты рецептурных лекарств могут повлиять на кого угодно, пожилые люди более чувствительны, потому что с возрастом наши тела становятся менее эффективными в метаболизме и переработке лекарств.

Если вы чувствуете депрессию после начала приема нового лекарства, поговорите со своим врачом.Возможно, вам удастся снизить дозу или перейти на другое лекарство, не влияющее на ваше настроение.

Лекарства, которые могут вызвать или усугубить депрессию, включают:

• Лекарства от кровяного давления (например, клонидин).
• Бета-адреноблокаторы (например, Лопрессор, Индерал).
• Препараты с высоким содержанием холестерина (например, Lipitor, Mevacor, Zocor).
• Транквилизаторы (например, валиум, ксанакс, хальцион).
• Блокаторы кальциевых каналов.
• Лекарство от болезни Паркинсона.

• Снотворное.
• Лекарства от язвы (например, Зантак, Тагамет).
• Сердечные препараты, содержащие резерпин.
• Стероиды (например, кортизон и преднизон).
• Обезболивающие и лекарства от артрита.
• Эстрогены (например, Premarin, Prempro).
• Антихолинергические препараты, используемые для лечения желудочно-кишечных расстройств.

Деменция против депрессии

Никогда не думайте, что потеря остроты ума — это просто нормальный признак старости. Это может быть признаком депрессии или деменции, которые часто встречаются у пожилых людей.Депрессия и деменция имеют много схожих симптомов, в том числе проблемы с памятью, вялую речь и движения, а также низкую мотивацию, поэтому бывает трудно отличить их друг от друга.

Независимо от того, вызвано ли снижение когнитивных функций деменцией или депрессией, важно сразу же обратиться к врачу.Если это депрессия, память, концентрация и энергия восстановятся после лечения. Лечение деменции также улучшит качество вашей жизни. А при некоторых типах деменции симптомы можно обратить, прекратить или замедлить.

Самопомощь при депрессии у пожилых людей

Считать, что после определенного возраста пожилые люди не могут приобретать новые навыки, пробовать новые занятия или вносить свежие изменения в образ жизни, — миф. На самом деле человеческий мозг никогда не перестает изменяться, поэтому, как взрослый человек, вы так же способны, как и молодой человек, узнавать новое и адаптироваться к новым идеям, которые могут помочь вам выздороветь от депрессии.

Преодоление депрессии включает в себя поиск новых вещей, которые вам нравятся, обучение адаптации к изменениям, сохранение физической и социальной активности и чувство связи с вашим сообществом и близкими.

Конечно, когда вы в депрессии, принимать меры и применять меры самопомощи может быть сложно. Иногда просто думать о том, что нужно делать, чтобы почувствовать себя лучше, может показаться подавляющим. Но маленькие шаги могут иметь большое значение для того, как вы себя чувствуете. Например, короткая прогулка — это то, что вы можете сделать прямо сейчас, и это может улучшить ваше настроение на следующие два часа.Делая маленькие шаги изо дня в день, симптомы депрессии уменьшатся, и вы снова почувствуете себя более энергичным и полным надежд.

Совет самопомощи 1: протяни руку помощи и оставайся на связи

Если вы в депрессии, возможно, вы не хотите ничего делать или никого видеть. Но изоляция только усугубляет депрессию. Самостоятельно может быть трудно сохранять перспективу и выдерживать усилия, необходимые, чтобы победить депрессию. Вот почему поддержка так важна, поэтому постарайтесь установить связь с другими и ограничьте время, когда вы находитесь в одиночестве.Если у вас нет возможности пообщаться, пригласите в гости близких или оставайтесь на связи по телефону или электронной почте.

Но помните: цифровое общение не заменяет личный контакт. Старайтесь видеть людей лично каждый день. Ваше настроение скажет вам спасибо! И помните, никогда не поздно завести новых друзей.

Выходи в мир. Постарайтесь не сидеть взаперти дома весь день. Сходите в парк, сходите в парикмахерскую, пообедайте с другом, посетите музей, сходите на концерт или спектакль.

Волонтерство в свое время. Помощь другим — один из лучших способов почувствовать себя лучше и расширить свою социальную сеть.

Присоединитесь к группе поддержки депрессии. Общение с другими людьми, сталкивающимися с теми же проблемами, может помочь уменьшить ваше чувство изоляции. Также может быть приятно слышать, как другие справляются с депрессией.

Позаботьтесь о домашнем животном. Домашнее животное может составить вам компанию, а выгул собаки, например, может стать для вас хорошим упражнением и отличным способом познакомиться с людьми.Владельцы собак любят болтать, пока их питомцы играют вместе.

Запишитесь в класс или вступите в клуб , чтобы встретить единомышленников. Попробуйте записаться в центр для пожилых людей, книжный клуб или другую группу людей со схожими интересами.

Создавайте возможности для смеха. Смех поднимает настроение, так что обменивайтесь юмористическими рассказами и шутками со своими близкими, смотрите комедию или читайте смешную книгу.

Совет 2: Найдите смысл и цель в жизни

Чтобы преодолеть депрессию — и остановить ее возвращение — важно продолжать чувствовать себя вовлеченным и радоваться сильной цели в жизни.С возрастом жизнь меняется, и вы можете потерять то, что раньше занимало ваше время и придавало жизни смысл. Выход на пенсию, потеря близких друзей или любимых, переезд из вашей социальной сети, а также изменения в вашем физическом здоровье, финансах или статусе могут повлиять на ваше настроение, уверенность в себе и чувство собственного достоинства. Но есть еще много способов найти новый смысл в жизни и продолжать чувствовать себя вовлеченными в мир. Иногда это просто вопрос переосмысления того, как вы думаете о себе или о процессе старения.

Сосредоточьтесь на том, что вы еще можете делать, а не на том, что вы могли делать раньше. Может быть, вы чувствуете разочарование из-за того, что не можете делать все, что могли раньше, или, по крайней мере, не на том же уровне? Или, возможно, негативные представления о старении подорвали вашу уверенность в себе? Вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, что вы когда-то делали, попробуйте сосредоточиться на том, что может сделать . Вы увидите, сколько еще вы можете предложить.

Изучите новый навык. Выберите то, чему вы всегда хотели научиться или что пробуждает ваше воображение и творческие способности, например музыкальный инструмент, иностранный язык, новую игру или вид спорта.Изучение новых занятий не только добавляет смысла и радости жизни, но также может помочь сохранить здоровье вашего мозга и предотвратить снижение умственного развития.

Примите участие в жизни своего сообщества . Попробуйте посетить местное мероприятие, заниматься с детьми или стать волонтером в важном для вас деле. Общественная работа может быть отличным способом использования и передачи навыков, которые вы отточили в своей карьере, без обязательств или стресса, связанных с регулярной работой.

Гордитесь своей внешностью. Когда вы выходите на пенсию, легко позволить себе немного отдохнуть, теперь вам не нужно быть на работе каждый день.Но если каждое утро прилагать усилия к тому, как вы выглядите, это может придать вашей уверенности в себе долгожданный импульс и улучшить самочувствие.

Путешествие. Когда вы выйдете на пенсию и ваши дети уйдут из дома, у вас, вероятно, будет больше свободного времени, чтобы посетить места, которые вы всегда хотели посетить. Забронируйте отпуск в новом месте или отправьтесь на выходные в любимое место. Путешествие не обязательно должно быть экстравагантным или дорогим, чтобы поднять вам настроение. Наслаждайтесь временем на природе, прогуливаясь по живописной местности или отправляясь в поход, отправляясь на рыбалку или в поход или проводя день на пляже.

W rite ваши воспоминания , научитесь рисовать или займитесь новым ремеслом.

У всех разные представления о том, что приносит в жизнь смысл и цель. Важно найти занятия, которые будут для вас значимыми и приятными. Чем больше вы питаете свой дух, тем лучше вы себя чувствуете.

Совет 3. Приобретите здоровые привычки

Когда вы в депрессии, может быть трудно найти мотивацию что-либо делать, не говоря уже о том, чтобы заботиться о своем здоровье.Но ваши привычки в отношении здоровья влияют на симптомы депрессии. Чем лучше вы будете заботиться о своем теле, тем лучше будете себя чувствовать.

Двигайте телом

Упражнения — мощное средство против депрессии. Фактически, исследования показывают, что он может быть таким же эффективным, как и антидепрессанты. И вам не нужно страдать от тяжелых тренировок, чтобы воспользоваться преимуществами. Совершите небольшую прогулку и посмотрите, насколько лучше вы себя чувствуете. Все, что заставляет вас встать и двигаться, помогает. Ищите небольшие способы добавить больше движения в свой день: припаркуйтесь подальше от магазина, поднимитесь по лестнице, займитесь легкой работой по дому или работайте в саду.Все складывается.

Даже если вы больны, немощны или инвалиды, вы можете выполнять множество безопасных упражнений, чтобы укрепить свои силы и улучшить настроение — даже в кресле или инвалидной коляске. Просто прислушайтесь к своему телу и отступите, если вам больно.

Ешьте, чтобы поддерживать настроение

Корректировка диетических привычек в пожилом возрасте может помочь вам справиться с симптомами депрессии.

• Начните с минимизации сахара и рафинированных углеводов. Сладкая и крахмалистая комфортная пища может дать вам быстрый импульс, но вы заплатите за это позже, когда ваш уровень сахара в крови резко упадет.
• Вместо этого сосредоточьтесь на качественном белке, сложных углеводах и полезных жирах, которые оставят вас удовлетворенными и эмоционально сбалансированными.
• Слишком долгое отсутствие еды также может ухудшить ваше настроение, сделать вас усталым и раздражительным, поэтому старайтесь есть что-нибудь хотя бы каждые 3-4 часа.

Поддержка качественного сна

Многие пожилые люди борются со сном, особенно с бессонницей. Но недостаток сна усугубляет депрессию. Старайтесь спать от 7 до 9 часов каждую ночь.Вы можете улучшить качество сна, отказавшись от алкоголя и кофеина, придерживаясь регулярного режима сна и бодрствования и следя за тем, чтобы в спальне было темно, тихо и прохладно.

Проводите время на солнце

Солнечный свет может помочь повысить уровень серотонина, улучшить ваше настроение и справиться с сезонным аффективным расстройством (САР). По возможности выходите на улицу в светлое время суток и подвергайте себя солнечному свету не менее 15 минут в день.

• Выпейте кофе на улице или у окна, насладитесь трапезой на свежем воздухе или займитесь садоводством.
• Прогуляйтесь пешком, прогуляйтесь в местном парке или поиграйте в гольф с другом на свежем воздухе.
• Если вы живете где-нибудь, где зимой мало солнечного света, попробуйте использовать светотерапевтический бокс.

Алкоголь и депрессия у пожилых людей

Может возникнуть соблазн употребить алкоголь для облегчения физической и эмоциональной боли. Это может помочь вам отвлечься от болезни, почувствовать себя менее одиноким или заснуть. Но алкоголь в долгосрочной перспективе усугубляет симптомы депрессии и беспокойства. Он также ухудшает функцию мозга и отрицательно взаимодействует с многочисленными лекарствами, включая антидепрессанты.И хотя алкоголь может помочь вам вздремнуть, он также мешает вам получить необходимый освежающий глубокий сон.

Совет 4: Знайте, когда обращаться за профессиональной помощью

Лечение депрессии так же эффективно для пожилых людей, как и для молодых людей. Однако, поскольку депрессия у пожилых людей часто вызывается или усугубляется сложной жизненной ситуацией или проблемой, любой план лечения должен учитывать и эту проблему. Например, если в основе вашей депрессии лежит одиночество, одно лекарство не решит проблему.

Факторы риска антидепрессантов

Пожилые люди более чувствительны к побочным эффектам лекарств и уязвимы к взаимодействию с другими лекарствами, которые они принимают. Исследования также показали, что такие СИОЗС, как прозак, могут вызвать быструю потерю костной массы и повысить риск переломов и падений. Из-за этих соображений безопасности следует тщательно контролировать пожилых людей, принимающих антидепрессанты.

Во многих случаях терапия и / или изменения в здоровом образе жизни, такие как упражнения, могут быть столь же эффективными, как и антидепрессанты для облегчения депрессии, без опасных побочных эффектов.

Консультации и терапия

Терапия хорошо помогает при депрессии, поскольку она направлена ​​на устранение основных причин депрессии, а не только на ее симптомы.

• Поддерживающее консультирование включает религиозное консультирование и консультирование сверстников. Это может облегчить одиночество и безнадежность депрессии, а также помочь вам найти новый смысл и цель.
• Therapy поможет вам преодолеть стрессовые жизненные перемены, исцелиться от потерь и справиться со сложными эмоциями.Это также может помочь вам изменить негативные модели мышления и улучшить навыки совладания с собой.
• Группы поддержки от депрессии, болезни или тяжелой утраты соединяют вас с другими людьми, которые сталкиваются с теми же проблемами. Они являются безопасным местом для обмена опытом, советами и поддержкой.

Как помочь пожилому человеку с депрессией

Сама природа депрессии мешает человеку обращаться за помощью, истощая энергию и повышая самооценку. Для пожилых людей с депрессией, выросших в то время, когда психическое заболевание подвергалось сильной стигматизации и неправильно понималось, это может быть еще труднее — особенно если они не верят, что депрессия — это настоящая болезнь, слишком гордятся или стыдятся просить о помощи или боятся стать бремя для их семей.

Если пожилой человек, о котором вы заботитесь, находится в депрессии, вы можете изменить ситуацию, предложив ему эмоциональную поддержку. Слушайте любимого человека с терпением и состраданием. Вам не нужно пытаться «исправить» чью-то депрессию; Достаточно просто быть там, чтобы слушать. Не критикуйте выраженные чувства, но указывайте на реалии и вселяйте надежду. Вы также можете помочь, увидев, что вашему близкому поставлен точный диагноз и проведено соответствующее лечение. Помогите любимому человеку найти хорошего врача, сопровождать его на приемы и оказать моральную поддержку.См. «Как помочь кому-то с депрессией».

Другие советы, как помочь пожилому близкому человеку, находящемуся в депрессии

Пригласите любимого человека на прогулку. Депрессия менее вероятна, когда тело и разум людей остаются активными. Предложите совместные занятия, которые нравились вашему любимому человеку: прогулки, урок рисования, поход в кино — все, что обеспечивает умственную или физическую стимуляцию.

Запланируйте регулярные общественные мероприятия. Групповые экскурсии, визиты друзей и членов семьи или поездки к местному руководству или общественному центру могут помочь в борьбе с изоляцией и одиночеством.Будьте осторожны, если вам отказывают в своих планах: депрессивные люди часто чувствуют себя лучше, когда они находятся рядом с другими.

Планируйте и готовьте здоровую пищу. Плохая диета может усугубить депрессию, поэтому убедитесь, что ваш любимый ест правильно, с большим количеством фруктов, овощей, цельнозерновых продуктов и небольшим количеством полезных белков при каждом приеме пищи.

Поощряйте человека продолжить лечение. Депрессия обычно повторяется, если лечение прекращается слишком рано, поэтому помогите близкому человеку соблюдать его план лечения.Если это не помогает, поищите другие лекарства и методы лечения.

Следите за предупреждающими знаками о самоубийстве. Немедленно обратитесь за профессиональной помощью, если вы подозреваете, что ваш близкий подумывает о самоубийстве.

Авторы: Лоуренс Робинсон, Мелинда Смит, M.A. и Жанна Сигал, доктор философии.

Замечания президента Байдена о террористической атаке в международном аэропорту Хамида Карзая

Восточная комната

17:24 EDT

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Был тяжелый день.Этим вечером в Кабуле, как вы все знаете, атаковали террористы — о чем мы говорили и о чем беспокоились, что, по оценке разведывательного сообщества, , [было] совершено — нападение — группой, известной как ИГИЛ-К — отнял жизни американских военнослужащих, стоявших на страже в аэропорту, и серьезно ранил нескольких других. Они также ранили ряд мирных жителей, и мирные жители также были убиты.

Я был занят весь день и постоянно контактировал с военным командованием здесь, в Вашингтоне, Пентагоне, а также в Афганистане и Дохе.И мои командиры здесь, в Вашингтоне и на местах, очень подробно рассказали об этом, и пока что у вас была возможность поговорить с некоторыми.

Ситуация на местах все еще развивается, и я постоянно в курсе.

Эти американские военнослужащие, которые отдали свои жизни — это слово часто используется, но вполне уместно — они были героями. Герои, которые участвовали в опасной самоотверженной миссии по спасению жизней других.

Они были частью воздушной перевозки, не имеющей аналогов в истории эвакуации, когда более 100 000 американских граждан, американских партнеров, афганцев, которые помогли нам, и других людей были доставлены в безопасное место за последние 11 дней.Буквально за последние 12 часов вышли еще 7000 человек.

Они были частью самых храбрых, способных и самых самоотверженных военных на Земле. И они были просто частью того, что я называю «хребтом Америки». Это позвоночник Америки, лучшее, что может предложить страна.

Джилл и я — наши сердца болят, как, я уверен, и у всех вас, за все те афганские семьи, которые потеряли близких, в том числе маленьких детей, или были ранены в результате этого жестокого нападения.И мы возмущены и убиты горем.

Быть отцом армейского майора, который год прослужил в Ираке, а до этого большую часть шести месяцев находился в Косово в качестве американского прокурора посреди войны — когда он вернулся домой после года в Ирак, у него, как и у многих, многих возвращающихся домой, был диагностирован агрессивный и смертельный рак мозга — который мы потеряли.

Мы, как и многие из вас, чувствуем, что сегодня чувствуют семьи этих отважных героев. У вас возникает ощущение, будто вас засасывает в черную дыру в середине груди; выхода нет.Мое сердце болит за тебя.

Но я знаю одно: у нас есть постоянный долг, священный долг перед всеми вами — семьями этих героев. Это обязательство не временное; это длится вечно.

Жизни, которые мы потеряли сегодня, — это жизни, отданные на служении свободе, на службе безопасности, на службе другим, на службе Америки.

Как их братья и сестры по оружию, которые погибли, защищая наше видение и наши ценности в борьбе с терроризмом погибших в наши дни, они являются частью великой и благородной компании американских героев.

Тем, кто осуществил это нападение, а также всем, кто желает причинить вред Америке, следует знать следующее: мы не простим. Мы не забудем. Мы выследим вас и заставим заплатить. Я буду защищать наши интересы и наш народ всеми доступными мне мерами.

За последние несколько недель — я знаю, что вы — многие из вас, вероятно, устали слышать, как я это говорю — наше разведывательное сообщество уведомило нас о том, что ИГИЛ-К — заклятый враг Талибана; люди, которые были освобождены, когда были открыты обе эти тюрьмы, планировали комплекс нападений на персонал Соединенных Штатов и других людей.

Вот почему с самого начала я неоднократно говорил, что эта миссия чрезвычайно опасна, и почему я был так полон решимости ограничить продолжительность этой миссии.

И, как сказал генерал Маккензи, именно поэтому наша миссия была разработана — именно так она была разработана для работы: работать в условиях сильного стресса и нападения. Мы знали это с самого начала.

И поскольку я был в постоянном контакте с нашими старшими военными руководителями — я имею в виду постоянный, круглосуточный — и нашими командирами на земле и в течение дня, они дали понять, что мы можем и должны выполнить эту миссию. , и мы будем.И это то, что я им приказал.

Террористы нас не остановят. Мы не позволим им остановить нашу миссию. Продолжим эвакуацию.

Я также приказал своим командирам разработать оперативные планы по нанесению ударов по объектам, руководству и объектам организации ИГИЛ-К. Мы ответим с силой и точностью в свое время, в выбранном нами месте и в выбранный нами момент.

Вот что вам нужно знать: эти террористы ИГИЛ не победят. Мы спасем находящихся там американцев.Мы вытащим наших афганских союзников, и наша миссия будет продолжена.

Америку не запугать.

Я полностью уверен в наших храбрых военнослужащих, которые продолжают выполнять эту миссию с мужеством и честью, спасая жизни и вывозя американцев, наших партнеров, наших афганских союзников из Афганистана.

Каждый день, когда я разговариваю с нашими командирами, я спрашиваю их, что им нужно — что еще им нужно, если таковые имеются, для выполнения работы. Как они вам скажут, я удовлетворил все просьбы.

Сегодня я еще раз повторил им трижды, что они должны предпринять максимальные шаги, необходимые для защиты наших сил на местах в Кабуле.

И я также хочу поблагодарить министра обороны и военное руководство Пентагона, а также всех полевых командиров. Все командиры были полностью единодушны в отношении целей этой миссии и наилучшего способа их достижения.

Те, кто служили на протяжении веков, черпали вдохновение из Книги Исаии, когда Господь говорит: «Кого Мне послать… кто пойдет за нами?» И американские военные давно отвечают: «Вот я, Господи.Отправьте меня.» «А вот и я. Отправьте меня.»

Каждая из этих женщин и мужчин наших вооруженных сил является наследницей этой традиции жертвовать добровольно идти навстречу вреду, рисковать всем — не ради славы и не ради прибыли, а для защиты того, что мы любим, и людей. мы любим.

И я прошу вас присоединиться ко мне сейчас в минуту молчания для всех тех, кто в униформе и без нее — военных и гражданских, которые проявили последнюю полную меру преданности.

(Минута тишины.)

Спасибо. Пусть Бог благословит вас всех. И пусть Бог защитит эти войска и всех тех, кто охраняет Америку. У нас так много работы. Это в наших силах. Нам просто нужно оставаться стойкими. Стойкий.

Мы завершим нашу миссию. И мы продолжим, после вывода наших войск, искать средства, с помощью которых мы определяем любого американца, желающего покинуть Афганистан. Мы их найдем и выведем.

Дамы и господа, они дали мне список.Первым, кого мне попросили позвонить, была Келли О’Доннелл из NBC.

Q Г-н Президент, вы сказали, что отъезд из Афганистана отвечает национальным интересам Соединенных Штатов. Считаете ли вы, что после сегодняшнего нападения вы санкционируете дополнительные силы для ответа на это нападение внутри Афганистана? И готовы ли вы добавить дополнительные силы для защиты тех американцев, которые остаются на земле и проводят операцию по эвакуации?

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Я проинструктировал военных, что им нужно — если им понадобится дополнительная сила — я дам это.Но военные — от председателя Объединенного комитета начальников штабов, Объединенного комитета начальников штабов, командующих на местах — все так или иначе связались со мной, обычно письмом, говоря, что они подписываются на миссию, предназначенную для того, чтобы вывести как можно больше людей. мы можем в отведенные сроки. По их мнению, это лучший способ вывести как можно больше американцев и других.

Что касается поиска и отслеживания руководителей ИГИЛ, которые заказали это, у нас есть некоторые основания полагать, что мы знаем, кто они, — не уверены, — и мы найдем способы по нашему выбору, без крупных военных операций, чтобы получить их.

Q Внутри Афганистана, господин президент?

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Где бы они ни были.

Тревор из Рейтер.

Q Спасибо, господин Президент. Даже со стороны членов вашей партии была некоторая критика по поводу зависимости от Талибана в обеспечении безопасности периметра аэропорта. Считаете ли вы, что в этом отношении была сделана ошибка?

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Нет. Послушайте, я думаю, что генерал Маккензи очень хорошо справился с этим вопросом. Дело в том, что мы находимся в ситуации — мы унаследовали ситуацию, особенно с учетом того, что, как мы все знаем, афганские вооруженные силы рухнули 11 дней назад — за 11 дней — что, как сказала Маккензи, в интересах заинтересованность талибов в том, что, по сути, ИГИЛ-К не дает метастазов сверх того, что есть, номер один.И, во-вторых, в их интересах, чтобы мы могли уйти вовремя, точно в срок.

Как следствие, основные вещи, о которых мы их просили, — возвращение за периметр; дайте мне больше места между стеной; предотвращение проезда транспортных средств и т. д .; поиск людей, проходящих через них — это не то, что вы бы назвали жестко управляемой и регламентированной операцией, как в США, — это военные, — но они действуют в своих интересах — в своих интересах.

Итак, по большому счету — я задал тот же вопрос военным на местах, полезно ли это упражнение.Им никто не доверяет; мы просто рассчитываем на их личный интерес, чтобы продолжать стимулировать их деятельность. И в их личных интересах, чтобы мы ушли, когда сказали, и вытащили как можно больше людей.

И, как я уже сказал, даже среди всего, что произошло сегодня, более 7000 человек вышли; всего более 5000 американцев.

Итак, это не вопрос доверия, это вопрос взаимных интересов. И — но до сих пор нет никаких доказательств того, что мне, как следствие, было сообщено кем-либо из наших полевых командиров, что между Талибаном и ИГИЛ был сговор в осуществлении того, что произошло сегодня, как перед отелем. и то, что, как ожидается, будет продолжаться — после сегодняшнего дня.

Aamer, Associated Press.

Q Спасибо, господин Президент. Вы снова убедительно говорили о своем собственном сыне и важности этих решений. Имея это в виду — а также то, что вы сказали: чем дольше мы остаемся, тем больше вероятность того, что произойдет серьезное нападение — как вы взвешиваете, чтобы остаться хотя бы на один день, учитывая, что произошло?

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Я считаю, что то, что говорит Америка, имеет значение. То, что мы говорим, что собираемся сделать, и контекст, в котором мы говорим, что собираемся это сделать, что мы делаем — если только что-то исключительное не изменится.

Есть дополнительные американские граждане, есть дополнительные держатели грин-карт, есть дополнительный персонал наших союзников, есть дополнительные держатели карт SIV, есть дополнительные афганцы, которые нам помогли, и есть дополнительные группы лиц, которые связались с нами от женских групп до НПО и других лиц, которые прямо указали, что хотят уйти, и собирались при определенных обстоятельствах группами, в автобусах и других средствах, что по-прежнему дает возможность в течение следующих нескольких дней, с настоящего момента до 31-го числа. , чтобы вытащить их.

И наши военные — и я считаю, что в той степени, в какой мы можем это сделать, зная об угрозе, зная, что у нас вполне может быть еще одна атака — военные пришли к выводу, что это то, что мы должны делать. Думаю, они правы. Думаю, они правы.

И после этого мы окажемся в ситуации, когда есть — я полагаю, будут многочисленные возможности для продолжения предоставления доступа дополнительным лицам для выезда из Афганистана либо с помощью средств, которые мы предоставляем, и / или предоставляются в рамках сотрудничества с талибами.Они нехорошие ребята, талибы. Я вообще этого не предлагаю. Но у них есть живой интерес. Как многие из вас сообщали, они очень хотели бы выяснить, как сохранить аэропорт открытым. У них нет возможности сделать это. Они очень стараются выяснить, смогут ли они сохранить ту часть экономики, которая стала не устойчивой, но фундаментально отличной от прежней.

Итак, есть много причин, по которым они обратились не только к нам, но и к другим, и объяснили, почему в их интересах будет и впредь привлекать больше персонала, от которого мы хотим работать.Мы можем их найти.

Итак, осталось не так много людей, которые мы могли бы оценить и которые хотели бы выйти. Мы определили некоторых американцев — мы связались с подавляющим большинством из них, если не со всеми, — которые не хотят уезжать, потому что у них есть подпись — они имеют двойное гражданство, у них есть большие семьи и т. Д. . А есть и другие, которые ищут время. Итак, поэтому мы продолжаем.

Я отвечу еще на несколько вопросов и … но вы, сэр.

Q Спасибо, г-н.Президент.

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Я не выбирал вас, но ничего страшного. (Смеется.)

Q Я хотел спросить вас — вы говорите, что «то, что говорит Америка, имеет значение». Что вы скажете афганцам, которые помогали войскам, которые, возможно, не смогут выйти к 31 августа? Что —

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Я говорю —

Q Что вы им скажете?

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: — мы продолжим пытаться вытащить вас. Это имеет значение.

Послушайте, как изучающий историю, я не знаю ни одного конфликта — ни одного конфликта, когда, когда война заканчивалась, одна сторона могла гарантировать, что все, кто хотел быть изгнанным из этой страны, уйдут.

И подумайте об этом, ребята. Я думаю, это важно для … я знаю, что американцы понимают это в нутри. Я бы сказал, что есть миллионы афганских граждан, которые не являются талибами; которые не сотрудничали с нами как с SIV; кто, если бы представился шанс, завтра был бы на борту самолета. Это звучит смешно, но подавляющее большинство людей в подобных сообществах хотят приехать в Америку, если у них есть выбор.

Итак, вытащить каждого человека — это никому не может быть гарантировано, потому что есть решимость, и все, кто хочет уйти, тоже.

В любом случае, это процесс.

Я действительно указывал на вас, но … на вас, сэр.

Q Спасибо, господин Президент. Сообщается, что официальные лица США предоставили талибам имена американцев и афганских официальных лиц для эвакуации. Вы знали об этом? Это случилось?

И затем, сэр, вы лично отклонили рекомендацию удерживать или отбивать военно-воздушную базу Баграм?

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Вот что я сделал — задайте этот вопрос — сначала я отвечу на последний вопрос.

По тактическим вопросам, как вести эвакуацию или войну, я собираю весь основной военный персонал, который находится в Афганистане — командование, а также Пентагон. И я прошу их самого лучшего военного суждения: каков был бы наиболее эффективный способ выполнить миссию.

Они пришли к выводу — военные — что Баграм не имел большой добавленной стоимости, что было бы разумнее сосредоточиться на Кабуле. Итак, я последовал этой рекомендации.

Что касается — есть определенные обстоятельства, при которых мы получали информацию — и, откровенно говоря, иногда от некоторых из вас, — говоря: «Вы знаете о такой-то группе людей, которые пытаются уйти, и они в автобусе они движутся… »- от других людей -« а это их местонахождение.

И были случаи, когда наши военные связывались со своими военными коллегами в Талибане и говорили: «Это…» — например: «Этот автобус проезжает с Х человек, состоящих из следующей группы. людей. Мы хотим, чтобы вы пропустили этот автобус или эту группу ».

Так что да, были такие случаи.

И, насколько мне известно, в тех случаях большая часть того, что произошло — их пропустили. Но я не могу с уверенностью сказать, что на самом деле был список имен.Нет — может быть, но я не знаю ни одного обстоятельства. Это не значит, что этого не было — этого не было, что: «Вот имена 12 человек; они идут. Пропустите их. Это вполне могло случиться.

Возьму еще один вопрос.

Q Господин Президент, могу я —

Q Господин Президент, прямо здесь. Господин Президент —

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Ого. Подожди, подожди, подожди. Позвольте мне ответить на один вопрос от самого интересного парня, которого я знаю в прессе.

Q Спасибо, господин Президент. Это — есть — спасибо.

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Это вы. (Смех.)

Q Господин президент, с февраля 2020 года ни один военнослужащий США не погиб в бою в Афганистане. Вы установили крайний срок. Вы вывели войска. Вы вернули войска. И теперь 12 морских пехотинцев мертвы. Вы сказали, что деньги останутся с вами. Несете ли вы какую-либо ответственность за развитие событий за последние две недели?

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Я несу принципиальную ответственность за все, что произошло в последнее время.

Но вот в чем дело: вы знаете — я бы хотел, чтобы вы однажды сказали эти вещи — вы не хуже меня знаете, что бывший президент заключил сделку с талибами, что он выведет все американские войска из Афганистана к маю. 1.

Взамен было дано обязательство — и это было годом ранее — взамен ему было дано обязательство, что Талибан будет продолжать нападать на других, но не нападет ни на какие американские силы.

Помните это? Я серьезно.

Q Mr.Президент —

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Нет, я — я задаю вам вопрос. Будьте — потому что до меня —

Q Дональд Трамп сейчас не президент.

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Нет, нет, подождите минутку. Я задаю вам вопрос. Это — насколько вам известно?

Q Я знаю, о чем вы говорите. Но, господин Президент, с уважением —

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Что?

Q — поскольку — я не думаю, что проблема в том — думаете ли вы, что у людей есть проблемы с уходом из Афганистана, или с тем, как все произошло?

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Я думаю, что у них есть проблема, связанная с тем, что люди могут пострадать — некоторые, как мы видели, были убиты — и что это беспорядок.

Причина, по которой — признает ли это мой друг и был ли — сообщил об этом — причина, по которой не было нападений на американцев, как вы сказали, с момента моего вступления в должность, заключалась в том, что это обязательство было принято президентом Трампом. : «Я уйду к 1 мая. А пока вы соглашаетесь не нападать на американцев ». Это была сделка. Вот почему ни один американец не подвергся нападению.

Q И вы сказали, что все еще — несколько дней назад вы сказали, что полностью поддерживаете свое решение уйти.

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ: Да, понимаю. Потому что посмотрите на это с другой стороны, ребята — и я собираюсь — у меня еще одна встреча, по-настоящему. Но представьте, где бы мы были, если бы 1 мая я указал, что не собираюсь изменять дату эвакуации; мы собирались там остаться.

У меня была только одна альтернатива: вернуть тысячи солдат обратно в Афганистан, чтобы вести войну, которую мы уже выиграли, относительная — вот почему мы пошли в первую очередь.

Я никогда не считал, что мы должны пожертвовать жизнями американцев, чтобы попытаться установить демократическое правительство в Афганистане — стране, которая ни разу за всю свою историю не была единой страной и состояла из единой страны — и я не Я имею в виду это унизительно — состоящие из разных племен, которые никогда, никогда не ладили друг с другом.

Итак, как я сказал ранее — и это последний комментарий, который я сделаю, но у нас будет больше шансов поговорить об этом, к сожалению, за пределами, потому что мы еще не вышли — если Усама бен Ладен, Как и «Аль-Каида», решили начать атаку — когда они покинули Саудовскую Аравию — из Йемена, пошли бы мы когда-нибудь в Афганистан? Даже если талибы в то время полностью контролировали Афганистан, ушли бы мы когда-нибудь?

Я знаю, что задавать вам вопросы несправедливо. Это риторический вопрос.Но поднимите руку, если вы думаете, что мы должны были уйти и отдать тысячи жизней и десятки тысяч раненых.

Мы были заинтересованы в том, чтобы предотвратить возрождение «Аль-Каиды» — во-первых, чтобы схватить бен Ладена, уничтожить «Аль-Каиду» в Афганистане и предотвратить повторение этого.

Как я уже говорил 100 раз: терроризм метастазирует по всему миру; у нас есть более серьезные угрозы, исходящие из других стран, гораздо более близких к Соединенным Штатам.

У нас там нет военных лагерей; мы не держим там людей.У нас есть возможность заглянуть за горизонт, чтобы они не пошли за нами.

Дамы и господа, пора закончить 20-летнюю войну.

Большое спасибо.

17:53 EDT

Право на возражение | ICO

Кратко

• GDPR Великобритании дает физическим лицам право возражать против обработки их персональных данных при определенных обстоятельствах.
• Физические лица имеют абсолютное право запретить использование своих данных для прямого маркетинга.
• В других случаях, когда применяется право на возражение, вы можете продолжить обработку, если сможете доказать, что у вас есть веская причина для этого.
• Вы должны сообщить людям об их праве на возражение.
• Физическое лицо может подать возражение в устной или письменной форме.
• У вас есть один календарный месяц для ответа на возражение.

Контрольные списки

Подготовка к возражениям на обработку

☐ Мы знаем, как распознать возражение, и понимаем, когда применяется право.

☐ У нас есть политика регистрации возражений, которые мы получаем устно.

☐ Мы понимаем, когда мы можем отклонить возражение, и знаем, какую информацию мы должны предоставить отдельным лицам, когда мы это делаем.

☐ В нашем уведомлении о конфиденциальности содержится четкая информация о праве отдельных лиц на возражение, которая представлена ​​отдельно от другой информации об их правах.

☐ Мы понимаем, когда нам необходимо информировать людей об их праве на возражение в дополнение к включению этого в наше уведомление о конфиденциальности.

Выполнение запросов, которые возражают против обработки

☐ У нас есть процессы, гарантирующие, что мы ответим на возражение без неоправданной задержки и в течение одного месяца с момента получения.

☐ Нам известны обстоятельства, при которых мы можем продлить срок ответа на возражение.

☐ У нас есть соответствующие методы для удаления, подавления или иного прекращения обработки персональных данных.

Вкратце

Какое право на возражение?

Статья 21 GDPR Великобритании дает физическим лицам право возражать против обработки их персональных данных в любое время.Это позволяет физическим лицам прекратить или запретить вам обрабатывать свои личные данные.

Возражение может относиться ко всем имеющимся у вас личным данным о физическом лице или только к определенной информации. Это также может относиться только к конкретной цели, для которой вы обрабатываете данные.

Когда применяется право на возражение?

Право на возражение применяется только при определенных обстоятельствах. Применимо ли это, зависит от ваших целей обработки и ваших законных оснований для обработки.

Физические лица имеют абсолютное право возражать против обработки своих персональных данных, если это используется в целях прямого маркетинга.

Физические лица также могут возражать, если обработка предназначена для:

• задача, выполняемая в общественных интересах;
• осуществление возложенных на вас официальных полномочий; или
• ваши законные интересы (или интересы третьих лиц).

В этих обстоятельствах право на возражение не является абсолютным.

Если вы обрабатываете данные для научных или исторических исследований или статистических целей, право на возражение более ограничено.

Эти различные основания обсуждаются ниже.

Прямой маркетинг

Физическое лицо может в любое время возразить против обработки своих личных данных для прямого маркетинга. Это включает в себя любое профилирование данных, относящихся к прямому маркетингу.

Это абсолютное право, и у вас нет никаких исключений или оснований для отказа.Поэтому, когда вы получаете возражение против обработки для прямого маркетинга, вы не должны обрабатывать личные данные для этой цели.

Однако это не означает автоматически, что вам необходимо удалить личные данные человека, и в большинстве случаев будет предпочтительнее скрыть их данные. Подавление подразумевает сохранение о них достаточного количества информации, чтобы гарантировать, что их предпочтение не получать прямой маркетинг будет соблюдаться в будущем.

Обработка, основанная на публичной задаче или законных интересах

Физическое лицо также может возразить, если вы полагаетесь на одно из следующих законных оснований:

• «общественная задача» (для выполнения задачи, выполняемой в общественных интересах),
• «общественное задание» (для осуществления возложенных на вас официальных полномочий) или
• законных интересов.

Физическое лицо должно указать конкретные причины, по которым они возражают против обработки своих данных. Эти причины должны основываться на их конкретной ситуации.

В этих обстоятельствах это не является абсолютным правом, и вы можете отказаться выполнять его, если:

• вы можете продемонстрировать веские законные основания для обработки, которые имеют приоритет над интересами, правами и свободами человека; или
• обработка предназначена для установления, исполнения или защиты судебных исков.

Если вы решаете, есть ли у вас веские законные основания, превосходящие интересы отдельного лица, вы должны рассмотреть причины, по которым они возражают против обработки своих данных. В частности, если отдельные лица возражают на том основании, что обработка причиняет им существенный ущерб или проблемы (например, обработка причиняет им финансовые убытки), основания для их возражения будут иметь больший вес. Принимая решение по этому поводу, вам необходимо найти баланс между интересами, правами и свободами человека и вашими законными основаниями.Во время этого процесса вы должны помнить, что вы обязаны продемонстрировать, что ваши законные основания преобладают над личными.

Если вы уверены, что вам не нужно выполнять просьбу, вы должны сообщить об этом человеку. Вы должны объяснить свое решение и проинформировать их об их праве подать жалобу в ICO или другой надзорный орган; и их способность добиваться защиты своих прав с помощью средств судебной защиты.

Исследовательские цели

Если вы обрабатываете персональные данные для научных или исторических исследований или в статистических целях, право на возражение более ограничено.

Статья 21 (6) гласит:

‘Если персональные данные обрабатываются в целях научных или исторических исследований или статистических целей в соответствии со статьей 89 (1), субъект данных на основании его или ее личной ситуации имеет право возражать против обработки персональных данных, касающихся его или ее, за исключением случаев, когда обработка необходима для выполнения задачи, выполняемой в общественных интересах ».

Фактически это означает, что если вы обрабатываете данные для этих целей и имеете соответствующие меры безопасности (например, минимизацию данных и псевдонимизацию, где это возможно), физическое лицо имеет право возражать только в том случае, если ваше законное основание для обработки:

• общественное задание (на основании того, что это необходимо для осуществления возложенных на вас официальных полномочий), или
• законных интересов.

Физическое лицо не имеет права возражать, если ваше законное основание для обработки является общественной задачей, поскольку это необходимо для выполнения задачи, выполняемой в общественных интересах.

Статья 21 (6), таким образом, проводит различие между двумя частями законной основы публичной задачи (выполнение задачи, выполняемой в общественных интересах или при осуществлении официальных полномочий, возложенных на вас).

Это может вызвать трудности, если вы полагаетесь на законное основание публичной задачи для обработки.Не всегда может быть ясно, выполняете ли вы обработку исключительно в общественных интересах или в рамках официальных полномочий. В самом деле, может быть трудно провести различие между ними.

Таким образом, хорошая практика заключается в том, что если вы полагаетесь на законную основу публичной задачи и получаете возражение, вам следует рассмотреть возражение по существу и продолжить рассмотрение шагов, изложенных в следующем абзаце, а не отказываться от него. прямо. Если вы намерены отклонить возражение на том основании, что вы проводите исследование или статистическую работу исключительно для выполнения публичной задачи, выполняемой в общественных интересах, вы должны четко указать в своем уведомлении о конфиденциальности, что вы выполняете только эту обработку основываясь на этом.

Если вы все же получите возражение, вы сможете продолжить обработку, если сможете продемонстрировать, что у вас есть веские законные основания или обработка необходима для юридических претензий. Чтобы продемонстрировать это, вам необходимо выполнить шаги, описанные в предыдущем разделе.

Как отмечалось выше, если вы уверены, что вам не нужно выполнять просьбу, вы должны сообщить об этом человеку. Вы должны объяснить свое решение и проинформировать их об их праве подать жалобу в ICO или другой надзорный орган, а также об их способности добиваться защиты своих прав с помощью судебных средств.

Нужно ли говорить людям о праве на возражение?

GDPR Великобритании четко определяет, что вы должны проинформировать людей об их праве на возражение не позднее, чем во время вашего первого общения с ними, где:

• вы обрабатываете персональные данные в целях прямого маркетинга, или
• ваше законное основание для обработки:
• публичное задание (для выполнения задачи, выполняемой в общественных интересах),
• публичное задание (для осуществления возложенных на вас официальных полномочий) или
• законных интересов.

Если применимо одно из этих условий, вы должны прямо довести до сведения человека право на возражение. Вы должны представить эту информацию четко и отдельно от любой другой информации.

Если вы обрабатываете личные данные в исследовательских или статистических целях, вы должны включить информацию о праве на возражение (вместе с информацией о других правах человека) в свое уведомление о конфиденциальности.

Всегда ли нам нужно удалять личные данные, чтобы удовлетворить возражение?

Если вы получили возражение против обработки персональных данных и у вас нет оснований для отказа, вам необходимо остановить или не начинать обработку данных.

Это может означать, что вам необходимо удалить личные данные, поскольку определение обработки согласно GDPR Великобритании является широким и включает хранение данных. Однако, как отмечалось выше, это не всегда будет наиболее подходящим действием.

Удаление может не подходить, если вы обрабатываете данные для других целей, поскольку вам необходимо сохранить данные для этих целей. Например, когда человек возражает против обработки его данных для прямого маркетинга, вы можете поместить его данные в список для подавления, чтобы гарантировать, что вы продолжите выполнять его возражение.Однако вам необходимо убедиться, что данные четко помечены, чтобы они не обрабатывались для целей, против которых возражал человек.

Можем ли мы отказать в удовлетворении возражения по другим причинам?

Если применяется исключение, вы можете отказаться удовлетворить возражение (полностью или частично). Не все исключения применяются одинаково, и вам следует внимательно изучить каждое исключение, чтобы увидеть, как оно применимо к конкретному запросу. Для получения дополнительной информации см. Наше руководство по исключениям.

Вы также можете отказать в удовлетворении запроса, если он:

• явно необоснованно; или
• чрезмерно.

Чтобы решить, является ли запрос явно необоснованным или чрезмерным, вы должны рассматривать каждый запрос в индивидуальном порядке. У вас не должно быть общей политики.

Вы должны иметь возможность продемонстрировать человеку, почему вы считаете запрос явно необоснованным или чрезмерным, и, если его спросят, объяснить свои причины Комиссару по информации.

Что означает «явно необоснованный»?

Запрос может быть явно необоснованным, если:

• физическое лицо явно не намерено осуществлять свое право на возражение. Например, человек делает запрос, но затем предлагает отозвать его в обмен на какую-то выгоду от организации; или
• : запрос является злонамеренным и используется для преследования организации без каких-либо реальных целей, кроме как вызвать нарушение. Например:
  • физическое лицо прямо заявило в самом запросе или в других сообщениях, что оно намерено вызвать нарушение;
  • запрос содержит необоснованные обвинения против вас или конкретных сотрудников;
  • человек нацелен на конкретного сотрудника, против которого у него есть какая-то личная неприязнь; или
  • : человек систематически отправляет вам различные запросы в рамках кампании, например, раз в неделю, с намерением вызвать срыв.

Это не простое упражнение со списком тиков, которое автоматически означает, что запрос явно необоснован. Вы должны рассматривать запрос в контексте, в котором он сделан, и вы обязаны продемонстрировать, что он явно необоснован.

Кроме того, вы не должны предполагать, что запрос является явно необоснованным, потому что лицо ранее подавало запросы, которые были явно необоснованными или чрезмерными, или если они содержали агрессивные или оскорбительные выражения.

Включение слова «явно» означает, что его необоснованность должна иметь очевидную или явную черту. Вы должны учитывать конкретную ситуацию и действительно ли человек хочет реализовать свои права. В таком случае маловероятно, что запрос будет явно необоснованным.

Пример

Физическое лицо считает, что имеющаяся о нем информация неточна. Они неоднократно просят его исправить, но вы ранее провели расследование и сказали им, что считаете его правильным.

Физическое лицо продолжает направлять запросы вместе с необоснованными претензиями к вам как к контролеру.

Вы отклоняете последний запрос, поскольку он явно необоснован, и уведомляете об этом лицо.

Что значит чрезмерное?

Запрос может быть чрезмерным, если:

• повторяет суть предыдущих запросов; или
• перекрывается с другими запросами.

Однако это зависит от конкретных обстоятельств. не обязательно будет чрезмерным только потому, что физическое лицо:

• делает запрос по той же проблеме. У человека могут быть законные причины делать запросы, которые повторяют содержание предыдущих запросов. Например, если контроллер не обработал предыдущие запросы должным образом;
• делает перекрывающийся запрос, если он относится к совершенно отдельному набору информации; или
• ранее поданных заявлений были явно необоснованными или чрезмерными.

Что нам делать, если мы отказываемся удовлетворить возражение?

Вы должны проинформировать физическое лицо без неоправданной задержки и в течение одного месяца с момента получения запроса.

Вы должны сообщить физическому лицу о:

• причины, по которым вы не предпринимаете никаких действий;
• их право подать жалобу в ICO или другой надзорный орган; и
• их способность добиваться реализации этого права с помощью средств судебной защиты.

Вам также следует предоставить эту информацию, если вы запрашиваете разумную плату или вам нужна дополнительная информация для идентификации личности.

Как распознать возражение?

GDPR Великобритании не определяет, как подать обоснованное возражение. Следовательно, возражение против обработки может быть сделано в устной или письменной форме. Это также может быть сделано в любой части вашей организации и не обязательно для конкретного человека или контактного лица.

Запрос не должен включать фразу «возражение против обработки» или статью 21 GDPR Великобритании, если применяется одно из перечисленных выше условий.

Это представляет собой проблему, поскольку любой из ваших сотрудников может получить обоснованное устное возражение. Тем не менее, вы несете юридическую ответственность за выявление того, что какое-то лицо высказало вам возражение, и за принятие соответствующих мер. Поэтому вам, возможно, придется подумать, кому из ваших сотрудников, которые регулярно взаимодействуют с людьми, может потребоваться специальная подготовка для выявления возражений.

Кроме того, рекомендуется иметь политику регистрации деталей возражений, которые вы получаете, особенно по телефону или лично.Вы можете уточнить у отправителя запроса, поняли ли вы его запрос, так как это поможет избежать дальнейших споров о том, как вы интерпретировали возражение. Мы также рекомендуем вам вести журнал устных возражений.

Можно ли взимать плату?

В большинстве случаев вы не можете взимать плату за удовлетворение возражения.

Однако вы можете взимать «разумную плату» за административные расходы по выполнению запроса, если он явно необоснован или чрезмерен.Вы должны основывать разумную плату на административных расходах на выполнение запроса.

Если вы решите взимать плату, вам следует незамедлительно связаться с этим лицом и проинформировать его. Вам не нужно выполнять запрос, пока вы не получите гонорар.

В качестве альтернативы вы можете отказать в удовлетворении явно необоснованной или чрезмерной просьбы.

Как долго мы должны соблюдать требования?

Вы должны удовлетворить возражение без неоправданной задержки и не позднее одного месяца с момента получения запроса или (если позднее) в течение одного месяца с момента получения:

Вы должны рассчитать срок со дня получения запроса (будь то рабочий день или нет) до соответствующей календарной даты в следующем месяце.

Пример

Организация получает заявку 3 сентября. Срок начинается с того же дня. Это дает организации срок до 3 октября для выполнения запроса.

Если это невозможно, потому что следующий месяц короче (и нет соответствующей календарной даты), датой ответа является последний день следующего месяца.

Если соответствующая дата приходится на выходные или праздничные дни, у вас есть время для ответа до следующего рабочего дня.

Это означает, что точное количество дней, в течение которых вы должны выполнить запрос, зависит от месяца, в котором он был сделан.

Пример

Организация получает запрос 31 марта. Срок начинается с того же дня. Поскольку в апреле эквивалентной даты нет, организация должна выполнить запрос до 30 апреля.

Если 30 апреля выпадает на выходные или является государственным праздником, организация должна выполнить требования до конца следующего рабочего дня.

Для практических целей, если требуется постоянное количество дней (например, для операционных или системных целей), может быть полезно принять 28-дневный период, чтобы обеспечить соответствие всегда в пределах календарного месяца.

Можем ли мы продлить время для ответа?

Вы можете продлить время для ответа еще на два месяца, если запрос сложный или вы получили несколько запросов от физического лица. Вы должны сообщить этому человеку в течение одного месяца с момента получения его запроса и объяснить, почему необходимо продление.

Можно ли запросить удостоверение личности у физического лица?

Если у вас есть сомнения относительно личности лица, выдвигающего возражение, вы можете запросить дополнительную информацию. Однако важно, чтобы вы запрашивали только ту информацию, которая необходима для подтверждения личности. Ключ к этому — соразмерность. Вы должны принять во внимание, какие данные вы храните, характер данных и для чего вы их используете.

Вам необходимо как можно скорее сообщить этому человеку, что вам нужна дополнительная информация от него, чтобы подтвердить его личность, прежде чем отвечать на его возражение.Срок ответа на возражение начинается с момента получения вами дополнительной информации.

Вопросы и ответы о конфликте интересов | Инструменты, публикации и ресурсы

Пояснительное заявление к Этическому кодексу ALA

Выявление и разрешение ситуаций конфликта интересов имеет решающее значение для надлежащего управления и поддержания доверия к государственным учреждениям.

«От государственных служащих и государственных служащих ожидается, что они будут поддерживать и укреплять общественное доверие к государственным учреждениям, демонстрируя высочайшие стандарты профессиональной компетентности, эффективности и результативности, поддерживая конституцию и законы и стремясь продвигать общественное благо в все время.»Управление конфликтом интересов ОЭСР в наборе инструментов для государственного сектора

Этот документ предназначен для предоставления общего руководства для библиотек всех типов относительно общих вопросов о конфликтах интересов и не является исчерпывающим списком требований или юридической консультацией. Руководящие органы библиотеки, библиотекари и другие сотрудники библиотеки должны проконсультироваться с юрисконсультом для получения точных указаний и утверждения заявлений о политике.

Для целей этого документа термины «сотрудники библиотеки» и «сотрудники» включают всех представителей библиотеки, включая персонал, волонтеров, администрацию, а также консультативные и руководящие органы.

Вопросы: 1. Что такое конфликт интересов? | 2. Должна ли библиотека иметь политику в отношении конфликта интересов? | 3. Что такое отношения между сотрудником и поставщиком? | 4. Может ли сотрудник библиотеки принимать бесплатные образцы или подарки от продавцов? | 5. Может ли библиотека приобретать товары или услуги у служащего или принадлежащего служащему предприятия? | 6. Почему от нас требуется раскрывать информацию о нашей внешней деятельности? Почему библиотека или ее руководство просто не доверяют своим сотрудникам? | 7.Будут ли требования политики раскрытия информации о конфликте интересов библиотеки препятствовать вовлечению сотрудников в позитивную, творческую и предпринимательскую деятельность? | 8. К кому применяется процесс раскрытия информации о конфликте интересов? | 9. Как сотрудник должен раскрывать потенциальные конфликты интересов и обязательств? | 10. Каков пример финансового интереса? | 11. О чем следует сообщить, если сотрудник получил гонорар за выступление вне библиотеки? | 12.Какую информацию о конфликте интересов должны получить новые сотрудники библиотеки? | 13. Связаны ли сотрудники какими-либо государственными / федеральными директивами в отношении конфликтов интересов? | 14. Что делать библиотеке при обнаружении конфликта интересов?

Определения: Конфликт ценностей | Конфликт обязательств | Консультации | Внешняя деятельность | Подарок | Ближайшие члены семьи | Сотрудник библиотеки | Лоббирование | Небиблиотечный (или небиблиотечный) объект

Дополнительная информация и примеры

1.Что такое конфликт интересов?

Конфликт интересов включает обстоятельства, при которых на профессиональные действия или решения человека в библиотеке могут повлиять соображения личной выгоды, обычно финансового характера, в результате интересов, выходящих за рамки их библиотечных обязанностей (см. Конфликт ценностей и Конфликт Обязательство).

2. Должна ли библиотека иметь политику в отношении конфликта интересов?

Все библиотеки должны иметь утвержденную советом или администрацией политику конфликта интересов, которая распространяется и подписывается всеми членами администрации библиотеки, персоналом и волонтерами.Все участники обязаны знать о политике и соблюдать ее. Политика должна соответствовать местным, государственным и национальным законам и постановлениям. Политика в отношении конфликта интересов должна включать:

• Определение обстоятельств, при которых возникает конфликт интересов;
• Процедура раскрытия конфликта комитету по аудиту или, если комитет по аудиту отсутствует, совету директоров или администрации библиотеки;
• Требование, чтобы лицо, у которого возник конфликт, не присутствовало или не участвовало в обсуждении правлением / комитетом или голосовании по вопросу, вызывающему конфликт;
• Запрещение любой попытки лица, находящегося в конфликте, ненадлежащим образом повлиять на обсуждение или голосование по вопросу, вызывающему конфликт;
• Требование о том, чтобы существование и разрешение конфликта были задокументированы в записях корпорации, в том числе в протоколах любого собрания, на котором конфликт обсуждался или по которому проводилось голосование; и
• Процедуры раскрытия, адресации и документирования операций со связанными сторонами в соответствии с местными, государственными и федеральными законами и постановлениями.

ALA предоставляет образец этической политики и политики в отношении конфликта интересов для публичных библиотек.

3. Что такое отношения между сотрудником и поставщиком?

Отношения между сотрудником и продавцом — это любые отношения между сотрудником библиотеки, продавцом и / или предполагаемым продавцом; Продавец — это сотрудник, владелец или представитель компании / фирмы, которая предлагает или действительно покупает, продает или сдает в аренду товары или услуги. Отношения между сотрудником библиотеки и продавцом могут быть профессиональными в том смысле, что обмениваются деловыми операциями; личное, если оба человека уже знакомы, выходя за рамки переговоров по контракту или решений о покупке; и / или семейный, если люди являются близкими родственниками друг друга.

Примеры взаимоотношений между сотрудником и поставщиком, которые могут привести к конфликту интересов, могут включать:

• Сотрудник библиотеки, выступающий в роли продавца товаров или услуг библиотеке
• Сотрудник библиотеки покупает товары или услуги для библиотеки у продавца, который является членом семьи
• Сотрудник библиотеки, принимающий решения в отношении библиотеки, которая также получает заработную плату предлагаемого поставщика / издателя
• Член попечительского совета библиотеки, принимающий бесплатные образцы от поставщика, имеющего консорциумное соглашение с советом
• Член попечительского совета библиотеки, рекомендующий свою компанию для заключения библиотечного контракта.

4. Может ли сотрудник библиотеки принимать бесплатные образцы или подарки от продавцов?

Сотрудникам следует уточнить в своем учреждении или правительственном подразделении, существуют ли особые правила принятия подарков и что считается «существенным». Конкретные определения «существенного» могут варьироваться в зависимости от штата и учреждения.

« Существенный » в целом можно определить как почти что угодно, кроме подарков и обедов по номинальной стоимости. Некоторыми примерами товаров с номинальной стоимостью являются футболки, календари, карандаши, недорогие фирменные ручки и другие недорогие рекламные товары.Однако принятие большого количества номинальных подарков все же может означать, что подарки, если их сложить, будут «значительными».

В целом, ни один государственный служащий не должен требовать или принимать что-либо ценное, или использовать свои полномочия или разрешать использование государственной службы для обеспечения чего-либо ценного или обещания или предложения чего-либо ценного, что может оказать существенное и ненадлежащее влияние на государственного служащего по отношению к его обязанностям.

Сотрудники библиотеки часто сталкиваются с подобными сценариями на профессиональных конференциях.

Кроме того, при определении того, имеет ли вещь такой характер, что она оказывает «существенное и ненадлежащее влияние» на государственного служащего, необходимо тщательно изучить источник подарка и характер подарка.

Если подарок предназначен для компенсации государственному служащему за выполнение его должностных обязанностей, то он запрещен.

Чтобы избежать конфликта интересов, появления конфликта интересов или необходимости для сотрудников изучить этику принятия, библиотека может запретить своим сотрудникам принимать любые подарки от продавцов, поставщиков, клиентов, потенциальных сотрудников, потенциальных поставщиков. либо поставщиками, либо любым другим лицом или организацией при любых обстоятельствах.

5. Может ли библиотека приобретать товары или услуги у служащего или принадлежащего служащему предприятия?

Вообще говоря, в определенных случаях библиотека может приобретать товары или услуги у служащего или принадлежащего служащему бизнеса. Наиболее важным требованием является то, что сотрудник не должен участвовать в принятии решения об использовании компании. Сотрудник должен воздерживаться от любых обсуждений, обсуждений, принятия решений, реализации и / или надзора за теми, кто предоставляет услуги.

Кроме того, товары или услуги должны быть законно необходимы для работы библиотеки.

Нет закона, который требует какого-либо конкретного раскрытия информации в такой ситуации; тем не менее, важно убедиться, что нет никаких признаков нарушения правил поведения. Рекомендуется, чтобы руководящий орган библиотеки был проинформирован на открытом заседании о желании использовать компанию сотрудника, включая объяснение, почему была выбрана эта компания. Кроме того, чтобы избежать восприятия преференциального режима, библиотеке следует рассмотреть возможность запроса более чем одной заявки на продукты или услуги на определенную сумму.

6. Почему мы должны раскрывать информацию о нашей внешней деятельности? Почему библиотека или ее руководство просто не доверяют своим сотрудникам?

Заявление о раскрытии конфликта интересов часто требуется работодателем, чтобы помочь выявить и избежать любых потенциальных конфликтов, которые могут существовать между работодателем и собственными интересами работника. Раскрытие информации о внешней деятельности не является вопросом доверия; скорее, он служит защитой от непреднамеренного вмешательства в любых обстоятельствах, которые могут рассматриваться как конфликт интересов, тем самым защищая репутацию учреждения, его сотрудников и добросовестность их действий.

7. Будут ли требования в рамках политики раскрытия информации о конфликте интересов библиотеки препятствовать тому, чтобы сотрудники принимали участие в позитивной, творческой и предпринимательской деятельности?

Американская библиотечная ассоциация уже давно поощряет профессиональное и личностное развитие библиотечных служащих путем повышения их знаний и навыков, творческого сотрудничества и реализации индивидуальных стремлений и целей. Раскрытие информации о конфликте интересов направлено не на то, чтобы отговорить сотрудников от участия в сторонней предпринимательской деятельности, и наличие фактического или потенциального конфликта интересов не обязательно должно препятствовать участию сотрудника в конкретной деятельности или предприятии.

Однако, согласно статье VI Кодекса этики ALA, сотрудники библиотеки не могут «продвигать частные интересы за счет пользователей библиотеки, коллег или организаций, в которых мы работаем». Таким образом, раскрытие и разрешение конфликтов интересов по мере их возникновения не только поддерживает важный этический стандарт, но и защищает добросовестность сотрудника, учреждения и интересы его сообщества пользователей.

Политику раскрытия информации следует рассматривать как средство защиты, а не как средство устрашения для осуществления личных предпринимательских усилий.

8. К кому применяется процесс раскрытия информации о конфликте интересов?

Процесс раскрытия информации о конфликте интересов применяется к любому сотруднику, который может повлиять на решение частного лица, агентства или поставщика. Для целей этого документа термины «сотрудники библиотеки» и «сотрудники» включают всех представителей библиотеки, включая персонал, волонтеров, администрацию, а также консультативные и руководящие органы.

9.Как сотрудник должен раскрывать потенциальные конфликты интересов и обязательств?

Форма раскрытия потенциального конфликта интересов и / или двойственности интересов должна ежегодно подписываться всеми сотрудниками, которые имеют деловые отношения с внешними лицами, агентствами или поставщиками. При обсуждении контрактов, предусматривающих финансовые обязательства, председатель правления должен спросить, есть ли у кого-нибудь конфликт интересов. Если сотрудник считает, что существует потенциальный конфликт интересов, следует предупредить руководителя, чтобы можно было предпринять соответствующие действия, чтобы избежать конфликта.

10. Какой пример финансового интереса?

Согласно определению Университета Индианы, финансовый интерес — это «что-либо, имеющее денежную ценность, независимо от того, легко ли можно установить эту стоимость, включая, помимо прочего, зарплату, комиссионные, консультационные услуги, гонорары, доли в капитале, реальные или личные интересы. собственность, дивиденды, роялти, рента, прирост капитала, права интеллектуальной собственности и прощение долга… »

В политике также оговариваются исключения — вещи, не связанные с финансовым интересом, в том числе компенсация от университета; определенная образовательная, консультативная и исследовательская деятельность; и определенные инвестиции.Примеры включают:

• Билеты на спортивные соревнования
• Подарочные сертификаты в местные рестораны
• Оплаченная поездка потенциального поставщика для просмотра моделирования и конфигурации нового учебного класса
• Владение опционами на акции потенциального поставщика или строительной фирмы
• Член семьи — потенциальный консультант, продавец или исполнитель

11. О чем следует сообщить, если сотрудник получил гонорар за выступление вне библиотеки?

Необходимо учитывать ряд факторов:

• Есть ли у библиотеки или учреждения политика в отношении гонораров?
• Был ли сотрудник попросен выступить из-за личного опыта (т.д., знание этики, не имеющее прямого отношения к обязанностям сотрудника) или из-за должности сотрудника (т. е. знание миграции системы на основе работы системным администратором)?
• Выступал ли сотрудник или готовился к выступлению в рабочее время, или использовал ли отпуск или другой отпуск для подготовки и / или проведения презентации?

Вероятно, что выступления в свободное от работы время, основанные на вашем личном опыте, будут рассматриваться как внештатная работа, в то время как выступления в рабочее время в зависимости от вашей должности будут считаться частью вашей работы.Однако в конечном итоге вам следует проконсультироваться со своим учреждением о том, когда разрешено принимать гонорар или другие связанные платежи (проезд, проживание и т. Д.).

12. Какую информацию следует получать новым сотрудникам библиотеки о конфликте интересов?

Новым сотрудникам библиотеки должна быть предоставлена ​​информация о применимых государственных и федеральных законах и институциональной политике, а также они должны быть четко осведомлены о статье VI Кодекса этики ALA: «Мы не продвигаем частные интересы за счет пользователей библиотеки, коллеги или наши организации-работодатели.Эти шаги работодателя гарантируют, что сотрудники прямо осведомлены об их этической и юридической ответственности в отношении конфликта интересов.

Примеры обучения и процедур:

13. Связаны ли сотрудники какими-либо государственными / федеральными директивами в отношении конфликтов интересов?

Национальная конференция законодательных собраний штатов (NCSL) отмечает, что все штаты решают потенциальные конфликты интересов законодателей конституцией, статутом или правилом; и во многих штатах это включает в себя любого государственного служащего или служащего, включая любую финансируемую государством библиотеку, школу или университетского служащего.NCSL также поддерживает таблицу определений и законов для всех 50 штатов.

Несколько государственных учреждений, в том числе Управление государственной этики США и Управление по безопасности и гигиене труда (OSHA), излагают руководящие принципы этического поведения и предотвращения конфликта интересов, которые требуются для государственных служащих США. Раздел 18 Кодекса США, разделы с 201 по 209 предусматривают уголовное наказание за запрещенные действия федеральных служащих, связанные с конфликтом интересов, в зависимости от того, в каком правительственном учреждении работает данное лицо.

Примерами государственных ресурсов штата, которые предоставляют рекомендации для государственных служащих, включая библиотекарей, являются Массачусетс, Нью-Йорк и Огайо. Многие государственные образовательные или общественные отделы образования, например, в Мичигане, Нью-Гэмпшире, Южной Дакоте и Висконсине, будут предоставлять ресурсы для учителей, школьных округов и государственных служащих.

14. Что делать библиотеке при обнаружении конфликта интересов? »

Каждая библиотека должна разработать свой собственный процесс или процедуру разрешения конфликта интересов.Ниже приведены несколько примеров того, что сделали другие:

Публичная библиотека Нью-Хартфорда перечисляет пять «Процедур разрешения конфликта интересов» в своей Политике в отношении конфликта интересов:

1. Заинтересованное лицо может сделать презентацию на заседании совета или комитета, но после такой презентации он / она должен покинуть собрание во время обсуждения сделки или договоренности, которые приводят к конфликту интерес.
2. Президент совета директоров или председатель комитета должны, если необходимо, назначить незаинтересованное лицо или комитет для изучения альтернатив предлагаемой сделке или договоренности.
3. После тщательной проверки правление или комитет должны определить, может ли библиотека получить более выгодную сделку или договоренность с разумными усилиями от физического или юридического лица, которые не приведут к конфликту интересов.
4. Если более выгодная сделка или договоренность не могут быть разумно достигнуты при обстоятельствах, которые не приведут к конфликту интересов, совет или комитет должны определить большинством голосов незаинтересованных доверительных собственников, отвечает ли сделка или договоренность наилучшим интересам библиотеке и ради своей выгоды, а также того, является ли сделка справедливой и разумной для библиотеки, и должна принять решение о том, заключать ли сделку или договоренность в соответствии с таким определением.
5. Если фактический или возможный конфликт интересов возникает из-за взаимоотношений между заинтересованным лицом и библиотекой, раскрытие информации таким заинтересованным лицом должно быть передано на рассмотрение совета и / или перенаправлено (если требуется для принятия мер) соответствующему комитету.

В своем наборе инструментов для управления конфликтом интересов в государственном секторе Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) предоставляет список вариантов разрешения и управления (стр.103):

Варианты позитивного разрешения или управления продолжающимся или повсеместным конфликтом могут включать одну или несколько из нескольких подходящих стратегий, например:

• Продажа или ликвидация доли государственным должностным лицом.
• Отказ государственного должностного лица от участия в затронутом процессе принятия решений.
• Ограничение доступа затронутого государственного должностного лица к определенной информации.
• Перевод государственного служащего на неконфликтную функцию.
• Перераспределение обязанностей и ответственности государственного служащего.
• Уступка конфликта интересов в действительно «слепом трастовом» соглашении.
• Отставка государственного должностного лица от конфликтующей частной функции, и / или
• Отставка государственного служащего с государственной должности.

«Устранение, смягчение или управление конфликтами интересов» Стэнфордской медицины предлагает семь возможных стратегий разрешения конфликтов интересов в контексте исследования:

Конфликты, которые могут иметь или могут быть восприняты как потенциально имеющие прямое и значительное влияние на исследование, должны быть устранены, смягчены или решены. Такие стратегии для устранения, смягчения или управления конфликтами могут включать:

• публичное раскрытие информации о существенных финансовых интересах;
• тренинг по конфликтам интересов и обязательств для всего персонала, участвующего в исследовании;
• мониторинг исследований независимыми рецензентами;
• модификация плана исследований;
• отстранение от участия во всем или части исследования;
• отчуждение значительных финансовых интересов; и / или
• разрыв отношений, создающий фактические или потенциальные конфликты.

Конфликт ценностей

Конфликт ценностей — это этическая дилемма, при которой действие одного принципа или стандарта поведения ограничивает или запрещает человеку действовать в соответствии с другим таким принципом или стандартом (см. Конфликт интересов и Конфликт обязательств).

Конфликт обязательств

Согласно USLegal.com, конфликт обязательств означает:

ситуация, в которой физическое лицо имеет существенную внешнюю деятельность и деловые интересы, такие как консультирование, чтение лекций, выступление в качестве свидетеля-эксперта, государственная служба или обслуживание в профессиональном совете или комитете, что приводит к конфликту обязательств, поскольку они мешают важность обязательств человека перед учреждением как [их] основным работодателем.Если есть какие-либо вопросы о внешней деятельности, представляющей конфликт обязательств или препятствующей выполнению обязанностей учреждения, тогда сотрудник должен проконсультироваться с руководителем для получения указаний. Если руководитель сотрудника недоступен в течение разумного периода времени, тогда сотрудник должен связаться с руководителем соответствующего подразделения для получения указаний. (См. Конфликт интересов и конфликт ценностей).

Консультации

Консультации — это оплачиваемая или волонтерская деятельность, которая осуществляется вне рабочего места и основана на профессиональном опыте человека.Это не включает деятельность, связанную с членством в профессиональных организациях.

Внешняя деятельность

Внешняя деятельность — это деятельность, не входящая в круг обязанностей и ответственности перед указанным работодателем. Эти виды деятельности могут включать в себя работу по найму, консультации и / или профессиональные услуги, которые относятся к области знаний человека, независимо от того, получено ли компенсация, возмещение или гонорар.

Подарок

USLegal.com определяет подарок как «добровольную передачу собственности или средств другому лицу без получения чего-либо ценного взамен и без каких-либо условий…» Примеры подарков, превышающих номинальную стоимость, переданных сотруднику библиотеки, могут включать, но не ограничиваются ими, деньги, услуги, ссуды, путешествия, проживание, питание, прохладительные напитки, развлечения, скидка или обещание делать или не делать что-то, имеющее денежную ценность.

Ближайшие родственники

Согласно юридическому словарю Блэка, ближайшие родственники определяются как «родители, супруга, дети, братья и сестры человека, а также его супруга; пасынки и приемные дети обычно являются ближайшими членами семьи.«

Сотрудник библиотеки

В данном документе термины «сотрудники библиотеки» и «сотрудники» включают всех представителей библиотеки, включая персонал, волонтеров, администрацию, а также консультативные и руководящие органы.

Лоббирование

Согласно Merriam-Webster, лоббирование означает «проведение действий, направленных на оказание влияния на государственных служащих и особенно членов законодательного органа по вопросам законодательства»; или, в более общем смысле, «попытаться повлиять или склонить (кого-то, например, государственного служащего) к желаемому действию.”

Небиблиотечный (или небиблиотечный) объект

Небиблиотечный объект — это организация (как коммерческая, некоммерческая или правительственная единица), которая имеет идентичность, отличную от идентичности ее членов, и не связана каким-либо формальным образом с библиотекой.

Вопросы о выступлениях на рабочем месте можно направлять в Комитет по профессиональной этике при Управлении интеллектуальной свободы ALA по телефону (312) 280-4226 или по электронной почте oif @ ala.орг.

Дополнительные ресурсы:

Содружество Массачусетса ведет FAQ для сотрудников публичных библиотек

Электронный ресурс Техасской ассоциации школьных советов собрал ресурсы, связанные с конфликтами интересов и школьными советами.

Совет школьных поверенных штата Иллинойс издает руководство для руководителей школ, которое отвечает на часто задаваемые вопросы о потенциальных конфликтах в школах.

Управление конфликтом интересов в государственном секторе — это набор инструментов, созданный Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), которая является уникальным форумом, на котором правительства 30 демократических стран работают вместе для решения экономических, социальных и экологических проблем. глобализации.

Пример политики в отношении конфликта интересов:

Примеры публичных библиотек
Публичная библиотека Топшэма
Публичная библиотека Нануэ
Публичная библиотека Моррисвилля
Публичная библиотека Греции

Примеры университетов
Штат Миссури
Университет Айовы
Северо-Западный университет
Библиотека Мичиганского университета

Примеры школ
Независимая школа Равенскрофт
Школьный округ Новой Праги
Школьный округ Пуйаллап
Центральный школьный округ Чаппака

Пример ассоциации
Американская ассоциация юридических библиотек

Принят Комитетом по профессиональной этике 30 июня 2014 г .; и изменено 30 апреля 2019 г.

Ведущие изменения: почему попытки трансформации терпят неудачу

Вкратце об идее

Почему так много усилий по трансформации дают лишь средние результаты? Одна из основных причин заключается в том, что лидеры обычно не осознают, что крупномасштабные изменения могут занять годы. Более того, успешный процесс изменений проходит через восемь отдельных этапов. Эти этапы следует прорабатывать последовательно. Пропуск шагов с целью ускорить процесс неизменно вызывает проблемы.А поскольку успех данного этапа зависит от работы, проделанной на предыдущих этапах, критическая ошибка на любом из этапов может иметь разрушительные последствия.

Восемь ступеней:

1. Обострение срочности

2. Формирование мощной руководящей коалиции

3. Создание видения

4. Передача видения

5. Расширение прав и возможностей других действовать в соответствии с видением

6. Планирование и создание краткосрочных побед

7. Объединение улучшений и внесение дополнительных изменений

8. Институционализация новых подходов

Идея на практике

Для каждого этапа процесса изменений есть своя ловушка.

1. Отсутствие чувства срочности. Половина всех попыток изменения терпит неудачу при запуске. Когда уровень срочности достаточно высок? Когда 75% менеджмента искренне убеждены в том, что статус-кво, по словам генерального директора европейской компании, «опаснее, чем бросаться в неизвестность.”

2. Отсутствие достаточно мощной руководящей коалиции. При успешных усилиях по преобразованию председатель, президент или генеральный менеджер подразделения плюс еще от пяти до 50 человек, включая многих, но не всех, наиболее влиятельных людей в подразделении, развивают общую приверженность обновлению.

3. Отсутствие зрения. Без последовательного и разумного видения усилия по изменению растворяются в списке запутанных и несовместимых проектов.Если вы не можете выразить свое видение за пять минут или меньше и получить реакцию, которая указывает на понимание и интерес, ваша работа на этом этапе не завершена.

4. Недопонимание видения в десять раз. Используйте все существующие средства связи, чтобы выразить свое видение. Включите видение в рутинные обсуждения проблем бизнеса.

5. Не устранение препятствий на пути к новому видению. Обновление требует устранения препятствий — системных или человеческих — на пути к видению.Трансформация одной компании остановилась, потому что руководитель крупнейшего подразделения не изменил своего поведения, не вознаградил нетрадиционные идеи, предусмотренные в видении, и оставил системы управления персоналом нетронутыми, даже если они несовместимы с новые идеалы.

6. Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед. Ясно узнаваемые победы в течение первого или двух лет усилий по изменениям помогают убедить сомневающихся в том, что усилия по изменениям окупятся.

7. Слишком раннее объявление победы. На данном этапе нормально праздновать краткосрочную победу, но катастрофически объявить войну оконченной.

8. Отсутствие привязки к изменениям в корпоративной культуре. Если они хотят остаться, новое поведение должно быть основано на социальных нормах и общих ценностях корпорации. Для этого сделайте сознательную попытку показать людям, что новые модели поведения и подходы улучшили производительность. Также убедитесь, что следующее поколение топ-менеджмента воплощает новый подход.

За последнее десятилетие я наблюдал, как более 100 компаний пытались переделать себя в значительно лучших конкурентов. В их число входят крупные организации (Ford) и небольшие (Landmark Communications), компании, базирующиеся в Соединенных Штатах (General Motors) и в других странах (British Airways), корпорации, которые стояли на коленях (Eastern Airlines), и компании, которые хорошо зарабатывали. деньги (Bristol-Myers Squibb). Эти усилия прошли под разными знаменами: полное управление качеством, реинжиниринг, правильный подбор размеров, реструктуризация, культурные изменения и реорганизация.Но почти в каждом случае основная цель была одна и та же: внести фундаментальные изменения в методы ведения бизнеса, чтобы помочь справиться с новой, более сложной рыночной средой.

Некоторые из этих корпоративных изменений были очень успешными. Некоторые из них закончились полным провалом. Большинство из них находятся где-то посередине, с явным наклоном к нижнему краю шкалы. Уроки, которые можно извлечь, интересны и, вероятно, будут актуальны для еще большего числа организаций в условиях все более конкурентной деловой среды в ближайшее десятилетие.

Самый общий урок, который можно извлечь из более успешных примеров, заключается в том, что процесс изменений проходит через серию этапов, которые в целом обычно требуют значительного времени. Пропуск шагов создает только иллюзию скорости и никогда не дает удовлетворительного результата. Второй очень общий урок заключается в том, что критические ошибки на любом из этапов могут иметь разрушительные последствия, замедляя темп и сводя на нет с трудом достигнутые успехи. Возможно, из-за того, что у нас относительно небольшой опыт обновления организаций, даже очень способные люди часто совершают хотя бы одну большую ошибку.

Ошибка № 1: Отсутствие достаточного ощущения срочности

Наиболее успешные попытки изменений начинаются, когда некоторые люди или группы начинают внимательно следить за конкурентной ситуацией компании, ее положением на рынке, технологическими тенденциями и финансовыми показателями. Они сосредотачиваются на потенциальном падении доходов, когда истекает срок действия важного патента, на пятилетней тенденции к снижению маржи в основном бизнесе или на развивающемся рынке, который, похоже, все игнорируют. Затем они находят способы передать эту информацию широко и драматично, особенно в отношении кризисов, потенциальных кризисов или больших возможностей, которые являются очень своевременными.Этот первый шаг очень важен, потому что только запуск программы трансформации требует активного сотрудничества многих людей. Без мотивации люди не помогут, и усилия никуда не денутся.

По сравнению с другими этапами процесса изменения, первый этап может показаться простым. Нет. Более 50% компаний, за которыми я наблюдал, терпят неудачу на этом первом этапе. Каковы причины этой неудачи? Иногда руководители недооценивают, насколько сложно вывести людей из зоны комфорта.Иногда они сильно переоценивают свои успехи в срочном порядке. Иногда им не хватает терпения: «Довольно подготовительных мероприятий; давай займемся этим. » Во многих случаях руководители становятся парализованными из-за обратных возможностей. Они обеспокоены тем, что сотрудники с большим стажем станут защищаться, что моральный дух упадет, что события выйдут из-под контроля, что краткосрочные результаты бизнеса будут поставлены под угрозу, что акции упадут и что их обвинят в создании кризиса.

Парализованное высшее руководство часто возникает из-за слишком большого количества менеджеров и недостатка лидеров. Задача руководства — минимизировать риски и поддерживать работоспособность существующей системы. Изменения по определению требуют создания новой системы, которая, в свою очередь, всегда требует лидерства. Первый этап процесса обновления обычно заканчивается в никуда, пока достаточное количество настоящих лидеров не будет продвинуто или назначено на руководящие должности.

Трансформации часто начинаются и начинаются хорошо, когда в организации появляется новый руководитель, который является хорошим лидером и видит необходимость в серьезных изменениях.Если целью обновления является вся компания, главный исполнительный директор играет ключевую роль. Если в подразделении необходимы изменения, ключевую роль играет генеральный менеджер подразделения. Когда эти люди не являются новыми лидерами, великими лидерами или сменой чемпионов, первая фаза может стать огромной проблемой.

Плохие бизнес-результаты — это одновременно и благословение, и проклятие на первом этапе. С другой стороны, потеря денег привлекает внимание людей. Но это также дает меньше места для маневрирования. При хороших бизнес-результатах все наоборот: убедить людей в необходимости перемен намного сложнее, но у вас есть больше ресурсов, чтобы помочь внести изменения.

Но независимо от того, является ли отправной точкой хорошие результаты или плохие, в более успешных случаях, свидетелем которых я был, отдельный человек или группа всегда способствует откровенному обсуждению потенциально неприятных фактов: о новой конкуренции, сокращении прибыли, уменьшении доли рынка, неизменной прибыли, отсутствие роста выручки или другие соответствующие показатели снижения конкурентной позиции. Поскольку кажется, что существует почти универсальная человеческая тенденция стрелять в носителя плохих новостей, особенно если глава организации не является сторонником изменений, руководители в этих компаниях часто полагаются на посторонних, чтобы донести нежелательную информацию.В этом отношении могут помочь аналитики, клиенты и консультанты с Уолл-стрит. Цель всей этой деятельности, по словам одного из бывших генеральных директоров крупной европейской компании, состоит в том, чтобы «сделать статус-кво более опасным, чем бросаться в неизвестность».

В некоторых наиболее успешных случаях группа создала кризис. Один генеральный директор намеренно спровоцировал крупнейшую бухгалтерскую потерю в истории компании, создав при этом огромное давление со стороны Уолл-Стрит. Президент одного из подразделений заказал первое в истории исследование удовлетворенности клиентов, прекрасно зная, что результаты будут ужасными.Затем он обнародовал эти результаты. На первый взгляд такие действия могут показаться чрезмерно рискованными. Но есть также риск слишком осторожно: когда уровень срочности недостаточно повышен, процесс трансформации не может быть успешным, и долгосрочное будущее организации оказывается под угрозой.

Один главный исполнительный директор намеренно спровоцировал крупнейшую бухгалтерскую потерю в истории компании.

Когда уровень срочности достаточно высок? Судя по тому, что я видел, ответ заключается в том, что около 75% руководства компании искренне убеждены в том, что обычное ведение дел совершенно неприемлемо.Что-то меньшее может привести к очень серьезным проблемам позже в этом процессе.

Ошибка № 2: недостаточно мощная руководящая коалиция.

Крупные программы обновления часто начинаются всего с одного или двух человек. В случае успешной трансформации коалиция лидеров растет и со временем разрастается. Но всякий раз, когда некоторая минимальная масса не достигается на начальном этапе, ничего особенного не происходит.

Часто говорят, что кардинальные изменения невозможны, если глава организации не является активным сторонником.То, о чем я говорю, выходит далеко за рамки этого. В случае успешных преобразований председатель или президент или генеральный менеджер подразделения плюс еще 5, 15 или 50 человек объединяются и формируют общее стремление к отличной производительности через обновление. По моему опыту, в эту группу никогда не входят все высшие руководители компании, потому что некоторые люди просто не согласятся на это, по крайней мере, сначала. Но в наиболее успешных случаях коалиция всегда довольно сильна — с точки зрения титулов, информации и опыта, репутации и взаимоотношений.

Как в малых, так и в крупных организациях успешная руководящая группа может состоять всего из трех-пяти человек в течение первого года работы по обновлению. Но в крупных компаниях коалиция должна вырасти до диапазона от 20 до 50, прежде чем можно будет добиться значительного прогресса на третьем этапе и далее. Старшие менеджеры всегда составляют ядро ​​группы. Но иногда можно встретить членов совета директоров, представителя ключевого клиента или даже влиятельного профсоюзного лидера.

Поскольку руководящая коалиция включает членов, не входящих в состав высшего руководства, она по определению имеет тенденцию действовать вне обычной иерархии.Это может быть неудобно, но очевидно, что это необходимо. Если бы существующая иерархия работала хорошо, не было бы необходимости в серьезной трансформации. Но поскольку нынешняя система не работает, реформа обычно требует действий, выходящих за рамки формальных границ, ожиданий и протоколов.

Чувство безотлагательности в руководящих рядах чрезвычайно помогает в создании руководящей коалиции. Но обычно требуется больше. Кому-то нужно собрать этих людей вместе, помочь им выработать общую оценку проблем и возможностей своей компании и создать минимальный уровень доверия и общения.Выездные ретриты на два или три дня — одно из популярных средств для выполнения этой задачи. Я видел, как многие группы от 5 до 35 руководителей посещали серию таких ретритов в течение нескольких месяцев.

Компании, потерпевшие неудачу на втором этапе, обычно недооценивают трудности проведения изменений и, следовательно, важность сильной руководящей коалиции. Иногда у них нет опыта совместной работы наверху, и поэтому они недооценивают важность такого типа коалиции. Иногда они ожидают, что команду возглавит руководитель отдела кадров, отдела качества или стратегического планирования, а не ключевой линейный менеджер.Независимо от того, насколько способным или целеустремленным руководитель персонала, группы без сильного линейного руководства никогда не достигают необходимой власти.

Усилия, в которых нет достаточно мощной руководящей коалиции, могут на какое-то время привести к очевидному прогрессу. Но рано или поздно оппозиция объединяется и останавливает перемены.

Ошибка № 3: Отсутствие зрения

В каждой успешной трансформации, которую я видел, руководящая коалиция создает картину будущего, которую относительно легко представить и которая нравится клиентам, акционерам и сотрудникам.Видение всегда выходит за рамки цифр, которые обычно встречаются в пятилетних планах. Видение говорит то, что помогает прояснить направление, в котором должна двигаться организация. Иногда первый черновик исходит от одного человека. Обычно это немного размыто, по крайней мере, изначально. Но после того, как коалиция проработает над этим 3, 5 или даже 12 месяцев, благодаря их жесткому аналитическому мышлению и небольшим мечтаниям появляется нечто гораздо лучшее. В конце концов, стратегия для достижения этого видения также разрабатывается.

Видение говорит что-то, что проясняет направление, в котором должна двигаться организация.

В одной европейской компании среднего размера первый этап видения содержал две трети основных идей, которые были в конечном продукте. Концепция глобального охвата была в первоначальной версии с самого начала. Так была идея стать выдающимся в определенных сферах бизнеса. Но одна центральная идея в окончательной версии — отказ от деятельности с низкой добавленной стоимостью — возникла только после серии обсуждений в течение нескольких месяцев.

Без разумного видения трансформация может легко раствориться в списке запутанных и несовместимых проектов, которые могут привести организацию в неверном направлении или вообще в никуда. Без продуманного видения проект реинжиниринга бухгалтерии, новая комплексная оценка работы отдела кадров, заводская программа качества, проект изменения культуры в отделе продаж не принесут значимого результата.

В неудачных трансформациях часто встречается множество планов, директив и программ, но нет видения.В одном случае компания раздала ноутбуки толщиной в четыре дюйма с описанием своих усилий по внесению изменений. С умопомрачительными деталями в книгах прописаны процедуры, цели, методы и сроки. Но нигде не было четкого и убедительного заявления о том, к чему все это привело. Неудивительно, что большинство сотрудников, с которыми я разговаривал, были либо сбиты с толку, либо отчуждены. Большие толстые книги не объединяли их и не вдохновляли на перемены. Фактически, они, вероятно, оказали прямо противоположный эффект.

В нескольких менее успешных случаях, которые я видел, у руководства было чувство направления, но оно было слишком сложным или расплывчатым, чтобы быть полезным.Недавно я попросил одного из руководителей компании среднего размера описать его видение и получил взамен трудную для понимания 30-минутную лекцию. В его ответе были похоронены основные элементы звукового видения. Но они были похоронены — глубоко.

Полезное эмпирическое правило: если вы не можете передать кому-то свое видение за пять минут или меньше и получить реакцию, означающую как понимание, так и интерес, значит, вы еще не закончили эту фазу процесса трансформации.

Ошибка № 4: Недопонимание видения в десять раз

Я видел три модели общения, все очень распространенные.В первом случае группа действительно развивает довольно хорошее видение трансформации, а затем переходит к его передаче, проводя одно собрание или отправляя одно сообщение. Используя около 0,0001% ежегодного внутрикорпоративного общения, группа удивлена ​​тем, что мало кто понимает новый подход. Во втором случае глава организации тратит значительное количество времени на выступления перед группами сотрудников, но большинство людей по-прежнему не понимают этого (что неудивительно, так как только видение захватывает.0005% от общего годового обмена). В третьем варианте гораздо больше усилий уходит на информационные бюллетени и выступления, но некоторые очень заметные руководители высшего звена по-прежнему ведут себя не так, как это видение. В результате цинизм в войсках возрастает, а вера в общение падает.

Преобразование невозможно, если сотни или тысячи людей не захотят помочь, часто доходя до краткосрочных жертв. Сотрудники не будут приносить жертвы, даже если они недовольны существующим положением дел, если только они не верят, что полезные изменения возможны.Без надежной связи, а в большом количестве, сердца и умы солдат никогда не будут захвачены.

Эта четвертая фаза особенно сложна, если краткосрочные жертвы включают потерю рабочих мест. Когда сокращение является частью видения, добиться понимания и поддержки непросто. По этой причине успешное видение обычно включает новые возможности роста и обязательство справедливо относиться к любому уволенному.

Руководители, которые хорошо общаются, включают сообщения в свою почасовую деятельность.В рутинном обсуждении бизнес-проблемы они говорят о том, как предлагаемые решения подходят (или не вписываются) в общую картину. При регулярной служебной аттестации они говорят о том, как поведение сотрудника помогает или подрывает видение. При анализе квартальных результатов деятельности подразделения они говорят не только о цифрах, но и о том, какой вклад в преобразование вносят руководители подразделения. В рутинных вопросах и ответах с сотрудниками на предприятии они связывают свои ответы с целями обновления.

В более успешных усилиях по трансформации руководители используют все существующие каналы связи для распространения своего видения. Они превращают скучные и непрочитанные информационные бюллетени компании в живые статьи о видении. Они проводят ритуальные и утомительные ежеквартальные встречи руководства и превращают их в увлекательные обсуждения трансформации. Они отбрасывают большую часть общего управленческого образования компании и заменяют его курсами, посвященными бизнес-проблемам и новому видению. Руководящий принцип прост: используйте все возможные каналы, особенно те, которые тратятся на несущественную информацию.

Возможно, даже более важно то, что большинство руководителей, которых я знал в успешных случаях серьезных изменений, учатся «вести разговор». Они сознательно пытаются стать живым символом новой корпоративной культуры. Часто это бывает непросто. 60-летний руководитель завода, который более 40 лет уделял мало времени размышлениям о клиентах, не станет внезапно вести себя ориентированным на клиента образом. Но я был свидетелем того, как изменился именно такой человек, и очень сильно изменился. В этом случае помогала высокая степень срочности.Помогло и то, что этот человек был частью руководящей коалиции и команды по созданию видения. То же самое и со всем общением, которое постоянно напоминало ему о желаемом поведении, и со всеми отзывами его сверстников и подчиненных, которые помогали ему видеть, когда он не участвует в таком поведении.

Общение приходит как на словах, так и на деле, и последние часто являются наиболее мощной формой. Ничто не подрывает перемены больше, чем поведение важных людей, противоречащее их словам.

Ошибка № 5: Не устранять препятствия на пути к новому видению

Успешные преобразования начинают вовлекать большое количество людей по мере продвижения процесса. У сотрудников появляется смелость пробовать новые подходы, разрабатывать новые идеи и обеспечивать лидерство. Единственное ограничение заключается в том, что действия соответствуют широким параметрам общего видения. Чем больше людей привлечено, тем лучше результат.

В некоторой степени руководящая коалиция дает другим возможность действовать, просто успешно сообщая о новом направлении.Но одного общения никогда не бывает достаточно. Обновление также требует устранения препятствий. Слишком часто сотрудник понимает новое видение и хочет помочь в его реализации. Но похоже, что слон преграждает путь. В некоторых случаях слон находится в голове человека, и задача состоит в том, чтобы убедить человека в отсутствии внешних препятствий. Но в большинстве случаев блокираторы вполне реальны.

Иногда препятствием является организационная структура: узкие категории должностей могут серьезно подорвать усилия по повышению производительности или даже затруднить мысли о клиентах.Иногда системы компенсации или служебной аттестации заставляют людей выбирать между новым видением и собственными интересами. Возможно, хуже всего — руководители, которые отказываются меняться и предъявляют требования, несовместимые с общими усилиями.

Хуже всего — боссы, которые отказываются меняться и предъявляют требования, несовместимые с общими усилиями.

Одна компания начала процесс трансформации с широкой огласки и фактически добилась значительных успехов в четвертой фазе.Затем усилия по изменению прекратились, потому что руководителю крупнейшего подразделения компании было разрешено подорвать большинство новых инициатив. Он на словах поддержал этот процесс, но не изменил своего поведения и не побудил своих менеджеров к изменениям. Он не поощрял нетрадиционные идеи, к которым призывало видение. Он позволил системам управления персоналом остаться нетронутыми даже тогда, когда они явно не соответствовали новым идеалам. Я думаю, что мотивы офицера были сложными. В какой-то степени он не верил, что компания нуждается в серьезных изменениях.В какой-то степени все перемены лично ему угрожали. В какой-то степени он боялся, что не сможет произвести ни изменения, ни ожидаемую операционную прибыль. Но, несмотря на то, что они поддержали попытку обновления, другие офицеры практически ничего не сделали, чтобы остановить одного блокирующего. И снова причины были комплексными. Компания никогда не сталкивалась с подобными проблемами. Некоторые боялись офицера. Генеральный директор был обеспокоен тем, что может потерять талантливого руководителя. Чистый результат был плачевным.Менеджеры более низкого уровня пришли к выводу, что высшее руководство солгало им об их стремлении к обновлению, цинизм рос, и все усилия провалились.

В первой половине трансформации ни у одной организации нет импульса, силы или времени, чтобы избавиться от всех препятствий. Но с большими надо бороться и устранять. Если блокирующий — человек, важно, чтобы с ним обращались справедливо и в соответствии с новым видением. Но действия необходимы как для расширения прав и возможностей других, так и для поддержания доверия к усилиям по изменению в целом.

Ошибка № 6: Несистематическое планирование и создание краткосрочных побед

Настоящая трансформация требует времени, и усилия по обновлению рискуют потерять импульс, если нет краткосрочных целей, которые нужно достичь и отпраздновать. Большинство людей не пойдут в долгий путь, если в течение 12–24 месяцев не увидят убедительных доказательств того, что этот путь дает ожидаемые результаты. Без краткосрочных побед слишком много людей сдаются или активно пополняют ряды тех, кто сопротивлялся переменам.

Через 1-2 года после успешной трансформации вы обнаруживаете, что качество начинает повышаться по определенным индексам или прекращается снижение чистой прибыли. Вы обнаружите успешное внедрение новых продуктов или увеличение доли рынка. Вы обнаружите впечатляющее повышение производительности или статистически более высокий рейтинг удовлетворенности клиентов. Но в любом случае выигрыш однозначен. Результат — не просто суждение, которое могут не принимать во внимание те, кто выступает против изменений.

Создание краткосрочных побед отличается от надежды на краткосрочные победы.Последний пассивен, первый активен. При успешной трансформации менеджеры активно ищут способы добиться четких улучшений производительности, установить цели в системе годового планирования, достичь целей и вознаградить вовлеченных людей признанием, продвижением по службе и даже деньгами. Например, руководящая коалиция в американской производственной компании произвела заметный и успешный выпуск нового продукта примерно через 20 месяцев после начала усилий по обновлению. Новый продукт был выбран примерно через шесть месяцев после начала работы, потому что он отвечал нескольким критериям: он мог быть разработан и запущен в относительно короткий период; с этим могла справиться небольшая группа людей, преданных новому видению; у него был потенциал роста; а новая группа по разработке продукта могла без практических проблем работать за пределами установленной структурой подразделения.Мало что было оставлено на волю случая, и эта победа повысила доверие к процессу продления.

Менеджеры часто жалуются на то, что их заставляют приносить краткосрочные победы, но я обнаружил, что давление может быть полезным элементом в усилиях по изменениям. Когда людям становится ясно, что серьезные изменения потребуют много времени, уровень срочности может снизиться. Обязательства по достижению краткосрочных результатов помогают поддерживать уровень срочности и заставляют детальное аналитическое мышление, которое может прояснить или пересмотреть видения.

Ошибка № 7: слишком быстрое объявление победы

После нескольких лет упорной работы у менеджеров может возникнуть соблазн объявить о победе первым явным улучшением производительности.Празднование победы — это нормально, но объявление выигранной войны может иметь катастрофические последствия. Пока изменения глубоко не коснутся корпоративной культуры, а это может занять от пяти до десяти лет, новые подходы хрупки и подвержены регрессу.

В недавнем прошлом я наблюдал, как дюжина попыток внесения изменений работала в рамках темы реинжиниринга. Во всех случаях, кроме двух, была объявлена ​​победа, и дорогостоящие консультанты были оплачены и благодарили, когда первый крупный проект был завершен через два-три года.Еще через два года внесенные полезные изменения постепенно исчезли. В двух из десяти случаев сегодня сложно найти какие-либо следы реинжиниринга.

За последние 20 лет я наблюдал, как то же самое происходило с крупными проектами высокого качества, усилиями по организационному развитию и многим другим. Как правило, проблемы начинаются на ранних этапах процесса: уровень срочности недостаточно высок, руководящая коалиция недостаточно сильна, а видение недостаточно ясное. Но преждевременное празднование победы убивает импульс.И тогда мощные силы, связанные с традициями, вступают во владение.

По иронии судьбы, зачастую преждевременное празднование победы порождает комбинация инициаторов изменений и резисторов изменений. В энтузиазме по поводу явного прогресса инициаторы переусердствовали. Затем к ним присоединяются резисторы, которые быстро обнаруживают любую возможность остановить изменение. После окончания празднования сопротивляющиеся указывают на победу как на знак того, что война выиграна и войска должны быть отправлены домой.Усталые войска позволяют убедиться, что они победили. Вернувшись домой, пехотинцы не хотят снова подниматься на корабли. Вскоре после этого изменения прекращаются, и традиции возвращаются.

Эта статья также встречается в:

Вместо того, чтобы провозглашать победу, лидеры успешных усилий используют доверие, обеспечиваемое краткосрочными победами, для решения еще более серьезных проблем. Они стремятся к системам и структурам, которые не согласуются с видением трансформации и с которыми ранее не сталкивались.Они уделяют большое внимание тому, кого продвигают, кого нанимают, и как люди развиваются. Они включают в себя новые проекты реинжиниринга, которые даже больше по масштабам, чем первоначальные. Они понимают, что на обновление уходят не месяцы, а годы. Фактически, в ходе одной из самых успешных трансформаций, которые я когда-либо видел, мы подсчитали количество изменений, которые происходили каждый год за семилетний период. По шкале от одного (низкий) до десяти (высокий) первый год получил два, второй год — четыре, третий год — три, четвертый год — семь, пятый год — восемь, шестой год — четыре, а седьмой год — два. .Пик пришелся на пятый год, спустя 36 месяцев после первой серии видимых побед.

Ошибка № 8: не закрепить изменения в культуре корпорации

В конечном счете, изменения застывают, когда они становятся «такими, как мы здесь делаем», когда они просачиваются в кровоток корпоративного тела. До тех пор, пока новое поведение не будет основано на социальных нормах и общих ценностях, оно подвергнется деградации, как только исчезнет необходимость перемен.

Два фактора особенно важны для институционализации изменений в корпоративной культуре.Первый — это сознательная попытка показать людям, как новые подходы, модели поведения и отношения помогли повысить производительность. Когда люди оставляют людей наедине с собой, они иногда создают очень неточные ссылки. Например, поскольку результаты улучшились, пока харизматичный Гарри был боссом, войска связывают его в основном идиосинкразический стиль с этими результатами вместо того, чтобы видеть, как их собственное улучшение обслуживания клиентов и продуктивность сыграли важную роль. Чтобы помочь людям увидеть правильные связи, необходимо общение.Действительно, одна компания была безжалостной, и это очень хорошо окупалось. На каждом крупном собрании руководства время тратилось на обсуждение причин роста производительности. В корпоративной газете появлялась статья за статьей, показывающая, как изменения увеличили прибыль.

Второй фактор — достаточно времени, чтобы убедиться, что следующее поколение топ-менеджмента действительно олицетворяет новый подход. Если требования к продвижению не изменятся, продление продлится редко. Одно неверное решение о преемственности на вершине организации может свести на нет десятилетие упорной работы.Неудачные решения о преемственности возможны, когда советы директоров не являются неотъемлемой частью усилий по обновлению. По крайней мере в трех случаях, которые я видел, поборником перемен был уходящий на пенсию руководитель, и хотя его преемник не был противником, он не был сторонником перемен. Поскольку правление не понимало преобразований в деталях, они не могли видеть, что их выбор не подходит. В одном случае уходящий на пенсию руководитель безуспешно пытался уговорить свой совет директоров сделать менее опытного кандидата, который лучше олицетворял бы преобразование.В двух других случаях генеральные директора не сопротивлялись выбору совета директоров, поскольку считали, что преобразование не может быть отменено их преемниками.