Как быстро принимать решения: 5 способов быстрее принимать сложные решения

Содержание

5 способов быстрее принимать сложные решения

Для начала вам следует настроить себя на успешное принятие решений. Этот процесс состоит из трех этапов.

Выделите время на обдумывание

Разумеется, у вас нет времени. Но если на вас давит нехватка времени, то это сигнал о том, что вам следует в целом пересмотреть планирование повседневных задач. Парадоксально, но для быстрого принятия решений вам необходимо выделять на это время. Принятие решений — это задача, которой нужно гораздо больше внимания, чем вы обычно можете уделить, когда просыпаетесь посреди ночи с тревожной мыслью о срочной проблеме, которую вы до сих пор не решили.

Для обдумывания небольших решений вам, возможно, понадобится выделить всего 30 минут или час. Для более серьезных — несколько часов в течение двух или трех недель. Сколько бы времени вы ни отвели на принятие решения, важно обязательно отметить его в календаре и регулярно придерживаться выбранного расписания.

Определитесь, какое решение вам надо принять

Прежде чем принять решение, вам надо разобраться в природе выбора, который вы совершаете. Например, если вы думаете сменить работу, то такое решение повлияет не только на ваши рабочие обязанности, но и на дорогу в офис, зарплату, коллег и другое. Определив ключевые факторы, которые затронет ваше решение, вы быстро поймете, действительно вас радует тот или иной выбор (и почему). Возможно, предложение о новой работе звучит привлекательно, но вы не выдержите каждый день два часа до нее добираться.

Фото: Felix Russell-Saw / Unsplash

Обдумайте все варианты

Не нужно ограничивать свой выбор только словами «да» или «нет». Перед принятием решений обдумайте все возможные варианты — возможно, вы найдете какие-нибудь компромиссы и альтернативы, которые не заметили сразу. Также стоит задуматься, нужно ли вам вообще принимать какое-либо решение. Иногда можно просто плыть по течению, не вмешиваясь.

Это были базовые принципы принятия решений. Теперь перейдем к методам, которые помогут быстрее делать выбор. Каждый из них подойдет под разные ситуации.

Положитесь на свои принципы

Если у вас есть принципы, которые вы стараетесь соблюдать в жизни, вам будет проще принимать сложные решения. Например, вы знаете, что хотите проводить с семьей определенное количество времени, или базовый уровень задолженности, который вы не хотите превышать. Когда нужно принять решение о командировке, устройстве на работу с долгой дорогой в офис или крупной покупке, вы сразу же понимаете, что то или иное решение будет противоречить вашим принципам.

Проговорите варианты решения

Некоторым людям помогает озвучить все решения. Если вы к ним относитесь, то быстрее всего вы сможете принять решение после его обсуждения. Необязательно говорить об этом с разбирающимися людьми. Вам просто нужен хороший слушатель, который даст вам высказаться. Скорее всего, к концу вашего разговора вы сами примете решение, даже если ваш собеседник почти ничего не скажет.

Фото: Christin Hume / Unsplash

Выслушайте мнение со стороны

Иногда может действительно потребоваться чей-то совет. Если вы собираетесь сделать то, чего раньше никогда не совершали, лучше спросить совета того, кто уже побывал в подобной ситуации. Если вы склоняетесь к принятию того или иного решения, то если обратитесь за советом, сможете быстрее определиться. Но будьте осторожны — не стоит слепо следовать любому совету. Выбор, который кому-то покажется очевидным, может вам не подойти. Если вам не нравится то, что вам советуют, не нужно соглашаться и терпеть. Так или иначе, разговор может подтолкнуть вас к более правильному решению.

Опробуйте свое решение

В некоторых случаях можно протестировать вариант решения перед его принятием. Например, если вам предлагают переехать в другой город для работы, можно сначала съездить туда и оценить обстановку или заранее пообщаться с будущими коллегами. В такие минуты вы переживаете новый опыт, и ваше тело подсказывает вам, насколько комфортно вы себя чувствуете в незнакомой обстановке.

Прислушайтесь к себе

Иногда мы никак не можем принять решение, потому что мозг считает один вариант рациональным, а сердце говорит, что правильным будет другой. В таком случае стоит подумать о том, какие надежды вы возлагаете. Например, вы просите совета у своего ментора — что вы надеетесь, он вам скажет делать? Если вы хотите бросить монетку, чтобы принять решение, какой стороной, вы надеетесь, она упадет? Мы не самые рациональные существа. Иногда правильным будет прислушаться к собственным надеждам, потому что порой они подсказывают, какое решение мы действительно хотим принять.

Жизнь полна сложных выборов, но они необязательно должны отнимать у вас кучу времени. Научитесь принимать решения быстро, но вдумчиво, чтобы потом не пришлось о них жалеть.

Источник.


Материалы по теме:

Программист создал алгоритм, который принимает за него все решения. И живет так уже два года

Ведение дневника развивает критическое мышление и навыки принятия решений

Как сделать проект в последнюю минуту

Курица или рыба? Как принимать правильные решения

Искусство принятия решений: быстрее, легче, вернее

Нередко принятие решений становится стрессовой ситуацией, даже если последствия не являются судьбоносными. Сомнения в правильности, страх совершить ошибку, поиск идеального пути — все это мешает нам сделать выбор. Т&Р рассказывают, как преодолеть эти барьеры и научиться прислушиваться к себе, ведь способность принимать решения в короткие сроки и с наименьшим количеством затраченной энергии — необходимый для лидера навык.

Что нам мешает принять решение

Ежедневно мы сталкиваемся с одной из самых непростых задач — принять решение, начиная от выбора продукта в магазине и заканчивая переездом в другую страну. Многим непросто принять решение, которое на самом деле не является судьбоносным. Существует множество техник, схем для расчета и прогнозирования вариантов развития событий. Тем не менее для начала необходимо понять, какие барьеры мешают вам принять решение — вне зависимости от его значимости:

Поиск идеального решения

Автор книги «Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно» Матиас Нельке писал, что не существует «идеального варианта»: «Тот, кто стремится к совершенству, рискует никогда не принять решение. Во многих случаях важно не стремиться выбрать наилучший вариант, а с помощью доступных средств прийти к приемлемому решению, даже если существует лучшее».

Недоверие к себе

Сомнения в собственных способностях принять верное решение приводят к тому, что вы откладываете этот момент или же перекладываете эту задачу на кого-то другого.

Страх ошибиться

Этот страх непосредственно связан с поиском «идеального решения», которого не существует. Как следствие, любой вариант кажется ошибочным и ведет к неблагоприятным последствиям. Однако если вы откажетесь от идеала и научитесь отделять важное и первостепенное, то получится преодолеть страх.

Вопросы в стиле «быть или не быть?» вызывают замешательство и легкую тревожность? Вам поможет курс по принятию решений.

Нерешительность может быть вызвана беспокойством. Некоторых людей сдерживает страх принять неправильное решение и страдать от последствий или раскаяния. Беспокойство по поводу ошибки и чувство вины, упущения, разоблачения или невежества — обычное дело. Иногда людей парализует страх причинить боль или оттолкнуть другого.

Первое, что нужно сделать, если у вас возникли проблемы с принятием решений, — это посмотреть, нет ли у вас депрессии. Беспомощность, безнадежность, ангедония (отсутствие удовольствия), усталость или апатия могут исказить ваше восприятие и помешать вам действовать или ясно видеть.

Выявление корня проблемы приводит к правильному решению. Оптимизм, мотивация и энергия для того, чтобы действовать, всплывают на поверхность, когда проблемы нам понятны.

Кэрри Бэрон
Психотерапевт, доктор медицины

Какие бывают решения

Сергей Змеев в своей книге «Как принимать решения правильно и быстро. Решимость — твой Путь» классифицировал решения следующим образом:

Эти типы решений сами по себе не бывают «правильными» или «неправильными», однако их верное применение в определенной ситуации позволяет ускорить процесс принятия решений.

Например, если у вас практически нет информации, а решение необходимо принять в считаные секунды, то оно, скорее всего, будет эмоциональным или интуитивным. Попытки порассуждать и принять решение логически в данной ситуации может привести к неблагоприятным последствиям и бездействию.

Змеев предупреждает, что многие из нас путают эмоциональные решения и интуитивные. Однако второе не задействовано в первом. Эмоции поверхностны, интуиция — внутреннее ощущение, которое необходимо заметить, на что требуется некоторое время. Для эмоций это необязательно, они решают за вас. В этом случае вами проще манипулировать, а эмоциональные люди, как правило, выбирают самый легкий путь.

Существуют ситуации, в которых лучше полагаться на чувства, чем на разум:

  • если вам необходимо быстро получить реальный результат

  • если речь идет о человеческих отношениях

  • если вы должны принять решение в условиях неопределенности

«Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно», Матиас Нельке

Вопросы в стиле «быть или не быть?» вызывают замешательство и легкую тревожность? Вам поможет курс по принятию решений.

Интуитивные решения могут дополнять рациональные. Отобрав несколько, казалось бы, равноценных вариантов, внутренний голос может вас направить. Во время рационального принятия решений вы оперируете исключительно фактами, анализируете и просчитываете наперед. Однако в данной ситуации поиск решения может затянуться, так как вариантов бесконечное множество. Вы не способны определить, как точно будут развиваться события.

Источник: supatom / istockphoto.com

Какие шаги помогут в принятии решений

Ставьте четкие цели

Цель любого решения — выйти из ситуации неопределенности. Однако этого недостаточно, у любой задачи есть контекст, который необходимо учитывать, и сроки ее выполнения. Спросите себя: для чего вы принимаете это решение? Какое значение оно имеет для вас?

Задавайте конкретные вопросы

Вопрос «Где мне получить второе высшее образование?» сам по себе ничего не значит. «Где мне получить второе высшее образование в городе N, для того чтобы получить практические навыки, сменить профессию и начать работать в сфере N через N лет?» — конкретный вопрос, в котором уже кроются критерии для выбора учреждения.

Соотнесите цели и варианты

Все ли варианты соответствуют вашей цели? Помогают ли они ее достигнуть? Методом исключения вы уменьшите количество вариантов и облегчите себе выбор.

Устанавливайте дедлайны для принятия решений

Если вы будете просчитывать варианты развития событий, не ограничивая себя во времени, решение не будет принято никогда. Кроме того, в такой ситуации вам будет сложно уловить поток мыслей и структурировать их, так как их ничто не останавливает.

Существует условное правило «двух минут». К нему рекомендуют обращаться, если вы долгое время не можете принять решение. Установив себе две минуты, вы окажетесь в имитируемой стрессовой ситуации, и мозг станет работать другим образом.

Собирайте больше информации, но не стремитесь предугадать все

Если у вас есть возможность собрать большие информации о проблеме — исследуйте ее. Однако помните о временных ограничениях и о том, что все узнать невозможно. Ваша задача — повысить осведомленность, чтобы в рамках поставленной цели оперировать фактами.

Прописывайте и проговаривайте свои решения

Прописывая и проговаривая проблему, вы структурируете собственные мысли и замечаете то, что раньше проходило мимо вас. Вы будто смотрите на задачу со стороны и хладнокровно оцениваете ее.

Предварительно проверьте результат

Попробуйте представить себе, что решение уже принято, и ощутить себя в еще не произошедшей ситуации. Возможно, вы станете испытывать дискомфорт, что может быть сигналом. «Вы всегда должны проверять, как „чувствует себя“ ваше решение. Не обращать внимания на какие-либо предчувствия весьма неблагоразумно», — считает Матиас Нельке. По мнению автора, в этой ситуации может проявиться интуиция.

Вопросы в стиле «быть или не быть?» вызывают замешательство и легкую тревожность? Вам поможет курс по принятию решений.

Ошибки при принятии решений

Вы откладываете решение

Откладывая решение, вы рискуете тем, что не примете его никогда. А бездействие также имеет свои неблагоприятные последствия. Кроме того, постоянно откладывая решение, вы меняете ход развития ситуации, а следовательно, она может усложниться и обостриться.

Естественно, бывают случаи, в которых стоит отложить решение: когда необходимо дополнительное прояснение деталей и когда это не нанесет ущерба. Конечно же, при этом может возникнуть ситуация, в которой придется постоянно что-то прояснять. Нередко встречается следующий мнимо парадоксальный эффект: чем дольше вы занимаетесь какой-либо проблемой, тем более возрастает необходимость такого прояснения.

Матиас Нельке, «Учимся принимать решения. Быстро, точно, правильно»

Вы принимаете решение сразу же

Если не говорить о критических ситуациях, когда решение необходимо принять сразу же, эмоциональные импульсы могут иметь неблагоприятные последствия. Помните. что эмоции и интуиция — разные вещи.

Вы не можете отделить важное от менее важного

Проанализировав проблему и продумав разные варианты развития событий, вы не можете определить, что из этого имеет значение для вас.

Вы игнорируете сложные задачи

Легкий путь далеко не всегда оказывается верным, поэтому не стоит руководствоваться критериями «сложно» или «просто».

Где можно учиться по теме #принятие решений

Как быстро принимать любые решения

Антон Маркин, наш гостевой автор, рассказал нам про интересную методику принятия решений. Мы спешим поделиться ею с вами, дорогие читатели!

Когда-то передо мной встал выбор: переезжать в Москву или оставаться в Екатеринбурге? Такой вопрос поставил мой руководитель. Альтернатива была такая: если останешься, то нужно увольняться; если переедешь, то всё равно понизят в должности. Осложнялся выбор ограничением по времени. Опытный в манипуляциях директор требовал ответа в течение дня.

После того как первый шок прошёл, я кинулся звонить друзьям и спрашивать совета. Все советовали разное, но я понял только одно: все они советовали самим себе, если бы оказались в такой же ситуации. А мне нужен был ответ, подходящий именно мне. Очень хотелось принять правильное решение. Моя мудрая подруга единственная посоветовала для начала избавиться от временного ограничения, а потом спокойно подумать над вопросом.

Тогда я пришёл к руководителю и сказал, что мне нужно время, чтобы подумать, а если ответ действительно нужен сейчас, то он «нет». Когда у меня будет время всё взвесить, он может быть положительным. Оказалось, что руководство меня ценило больше, чем я предполагал. Мне дали неделю. С этим уже можно было что-то делать.

Когда-то давно я читал книгу «Советы управленцу» Татьяны Солдатовой. Там была интересная методика «Эффектомер». О ней я расскажу в другой раз, если прокрастинация окончательно не победит меня. 🙂 В конце описания этой методики был абзац о том, как делать выбор на её основе — нужно подвести сальдо ситуации.

Сальдо — бухгалтерский термин, означающий остаток по счёту. Обычно разница между поступлениями и расходами.

Листок я разделил на четыре части. Слева я написал плюсы и минусы текущей ситуации (или ситуации остаться в Екатеринбурге). Справа я написал выгоды и недостатки переезда в Москву (город этот я тогда не любил, и недостатков получилось огромное количество). Только когда я написал все за и против, рядом с написанным пунктом проставил важность этого критерия для меня по 100-балльной шкале. Насколько негативные или положительные эмоции я испытываю или буду испытывать при реальности каждого перечисленного критерия.

Остаться в Екатеринбурге Переехать в Москву
+ +
Сохранить своих друзей 90 Возможность получить опыт 80
Не менять уклад жизни 60 Жильё предоставляется 100
Итого плюсов 150 Итого плюсов 180
Искать работу 90 Понижение в должности 60
Искать новое жильё 95 Неудобный для жизни город 90
Итого минусов 185 Итого минусов 150
Сальдо ситуации
(разница)
−35 Сальдо ситуации
(разница)
 +30

»
Затем, когда работа была закончена, оставалось лишь подвести итог и посчитать сальдо.

Так за один вечер я понял, что выгоды от переезда у меня на самом деле будет больше. Я был просто окончательно сбит с толку, ведь шестое чувство подсказывало мне совсем другое решение. Так или иначе, утром я встал с полной уверенностью в принятом решении. Остальную неделю я просто приводил дела в порядок перед отъездом. Так вышло, что для раздумий она мне и не понадобилась.

Метод не учитывает интуицию. Зато помогает набраться решимости, чтобы просто начать действовать. И уже в процессе вы всегда безошибочно сможете понять, было ли решение верным или нет. А потом скорректировать ситуацию в нужную именно вам сторону. Ведь бесповоротно принятых решений не бывает.

7 способов научиться принимать решения

1. Скажите «нет» перфекционизму

Как ни странно, зачастую перфекционизм и нерешительность идут рука об руку. Барри Шварц, автор книги «Парадокс выбора», утверждает: «В нынешнем мире, где выбор практически неограничен, желание выбрать лучший вариант приводит к одному расстройству. Попробуйте искать не „лучшее“, а только „достаточно хорошее“».

Пытаясь выбрать лучшее, мы начинаем откладывать выбор и рано или поздно скатываемся в прокрастинацию. Поэтому не старайтесь гнаться за недостижимым идеалом, а работайте с тем, что у вас есть в данный момент.

2. Принимайте решения по утрам

Аргентинские исследователи Мария Хулиана Леоне и Мариано Сигман провели несколько экспериментов и выяснили, что наиболее точные решения большинство людей принимает утром.

Способность делать выбор вообще зависит от времени суток. По утрам люди принимают решения медленнее, но делают более точный выбор, а по вечерам мы определяемся быстрее, но чаще ошибаемся.

Примите это к сведению и старайтесь принимать самые важные решения в первой половине дня, когда вы ещё не устали от работы, домашних дел и прочей рутины. В идеале создавайте списки дел, которые вы точно решили сделать сегодня, и следуйте списку в течение дня.

3. Позвольте принять решение кому-то другому

Исследования показывают, что большое количество вариантов лишает нас силы воли и приводит к «усталости от принятия решений». Этот термин ввёл социальный психолог Рой Баумайстер из Принстонского университета.

Есть своеобразный трюк, который помогает избежать этой усталости: переложите ношу выбора на чужие плечи. Конечно, жизненно важные решения доверять окружающим не стоит — когда родители определяют за вас, где учиться и кем работать, это не особенно хорошо. Но вот мелкие вопросы можно делегировать, чтобы не забивать себе голову.

Доктор Шина Айенгар, автор книги «Искусство выбора», приводит такой пример. Она любит вино, но совершенно не разбирается в его сортах, выдержке, ароматах и подобных тонкостях. Поэтому, когда ей хочется выпить, она не листает подолгу винную карту, а просто просит сомелье подобрать что-нибудь подходящее. Делегирование выбора во всей красе.

Шина Айенгар

Вино продолжает меня радовать, потому что я не прилагаю усилий, выбирая его. Я довольна, что мне не приходится принимать решение самостоятельно, иначе выбор вина стал бы для меня работой.

Возьмите на заметку 🤔

4. Сделайте выбор привычкой

На самом деле, вам даже не нужна помощь посторонних, чтобы передать им выбор. Вы можете положиться на силу привычки. Например, Стив Джобс носил постоянно одинаковые рубашки и джинсы. Ему и так приходилось постоянно принимать решения в делах компании, и он не хотел тратить силы ещё и на выбор гардероба. Да и Марк Цукерберг следует его примеру.

Вы можете поступить так же: выберите подходящую еду, одежду или аксессуары единожды, а потом просто следуйте привычке. Или составьте для себя подробное расписание дня и в дальнейшем не мучайтесь вопросом, чем же заняться дальше.

5. Используйте генератор случайных чисел

Ещё вариант — выбирать между несколькими равнозначными вариантами случайно. Этот метод рекомендует венчурный капиталист Патрик МакГиннис. Ему всё время приходится решать, как вести свои дела на бирже, поэтому над маловажными вопросами он почти не задумывается, передавая выбор… своим часам.

Патрик МакГиннис

Для выбора между всякими повседневными мелочами я использую метод «Посоветуйся с часами». Я сокращаю список вариантов до двух. Затем назначаю каждому варианту по одной стороне моих часов — правую или левую. Смотрю, на какой половине циферблата находится секундная стрелка в этот момент. Решение принято. Это звучит глупо, но если попробуете этот метод, вы мне ещё спасибо скажете. Очень экономит время.

С тем же успехом вы можете бросать игральные кости или подбрасывать монету, прямо как Харви Дент.

6. Используйте правило 90%

На самом деле делегирование выбора и фокусы с часами годятся только для мелочей — если вы не можете определиться, что съесть на завтрак или какой галстук повязать. Однако не все решения в нашей жизни такие простые. Для более сложного выбора есть правило 90%.

Его придумал Грег МакКеон, автор книги «Эссенциализм». Заключается оно в следующем. Когда мы делаем выбор, у каждого имеющегося варианта, как правило, есть плюсы и минусы. МакКеон предлагает оценить каждый из вариантов по шкале от 0 до 100. Если ваше решение набирает меньше 90 баллов, отклоните его.

Грег МакКеон.

Это просто здравомыслие. Если вашему решению нельзя сказать определённое «да», скажите ему «нет» и не беспокойтесь.

Правило 90 процентов значительно облегчает принятие решений: если у варианта больше 10% минусов и меньше 90% плюсов, его не стоит принимать. «Подумайте, что вы почувствуете, если в каком-нибудь тесте наберёте 65 баллов из 100, — пишет МакКеон. — Скорее всего, вы будете разочарованы. Хотите ли вы испытывать те же чувства, сделав важный выбор?»

7. Делайте мысленные эксперименты

В своём популярном блоге Wait But Why Тим Урбан советовал своим читателям принимать решения — даже такие важные, как женитьба или выбор карьеры, — используя мысленные эксперименты.

Например, вы сомневаетесь, стоит ли продолжать ваш роман или лучше порвать со своим партнёром. Тим Урбан предлагает следующее: представьте себе некую кнопку. Нажатие на неё телепортирует вас в будущее, спустя два месяца после разрыва. Ваши тяжёлые разговоры, публичные сцены и скандалы в прошлом, ваш шкаф свободен от вещей бывшего или бывшей — ни одного забытого носка. Всё в прошлом. Вы нажали бы на такую кнопку? Если да, то вы боитесь не разрыва, а хлопот и неприятностей, сопровождающих его.

Или, к примеру, вы хотите отправиться в путешествие, но не можете решиться. Представьте, что попросили вашего друга сделать выбор за вас. В один прекрасный день он вручает вам конверт, в котором лежат ваши билеты на завтрашний рейс. Вы взволнованы и предвкушаете приключения или разочарованы? Если последнее, то вы не так-то и хотите куда-то ехать.

Урбан говорит, что подобные мысленные эксперименты позволяют людям, которые помешаны на логике и пытаются всё время следовать голосу разума, начать прислушиваться к своей интуиции.

Читайте также 🧐

Пять приемов, которые помогут быстро принимать решения

Принятие решений
Мелоди Уилдинг
Фото: Camylla Battani / Unsplash

Теренс — менеджер по продукту в крупной технологической компании, его работа — принимать решения. Разработке каких характеристик отдать приоритет? Кого задействовать в проекте? Когда запустить продукт? Сотни решений определяют видение, стратегию и направление развития для каждого продукта, контролируемого Теренсом.

Теренс любит свою работу, однако необходимость принимать так много решений вызывает у него стресс. Он тратит часы на обдумывание, анализируя переменные, чтобы сделать «правильный» выбор. Он волнуется о будущем и представляет все варианты, при которых запуск может пройти неправильно. Затем он ругает себя за то, что тратит ценное время и силы на размышления вместо того, чтобы действовать. Иначе говоря, его вдумчивость, которая обычно является сильной стороной, часто ведет к тому, что он думает слишком долго.

Таких, как Теренс, я называю «чувствительными борцами» — это люди, стремящиеся к высоким достижениям и воспринимающие мир глубже других. Исследования показывают, что у чувствительных людей более активно формируются нейронные связи и протекают нейрохимические процессы в областях мозга, связанных с интеллектуальной обработкой данных. Это означает, что их мозг не просто воспринимает больше информации, но и обрабатывает ее более сложным образом. Восприимчивые люди часто вызывают восхищение тем, что рассматривают проблему с разных сторон и учитывают все нюансы. Но в то же время они больше подвержены стрессу и переутомлению.

Осмотрительность — прекрасное и важное лидерское качество, которое, несомненно, ведет к более высоким результатам. Но для Теренса и подобных ему людей при обдумывании решений наступает момент, когда размышления становятся чрезмерными. Если вы сталкиваетесь с теми же проблемами, предлагаю вам пять способов остановить цикл размышлений и прийти к хорошим и быстрым решениям.

1. Забудьте о перфекционизме

Перфекционизм — одно из основных препятствий на пути к быстрому, эффективному принятию решений, так как он опирается на ущербную модель мышления «все или ничего». Например, из-за перфекционизма вы можете начать думать, что если не сделаете «верный» выбор (как будто существует всего одно правильное решение), то потерпите сокрушительное поражение. Или что вы должны знать все, предвидеть любую случайность и иметь тщательно разработанный план, прежде чем начать действовать. Попытки взвесить любой возможный результат парализуют.

Чтобы справиться с этой тенденцией, задайте себе следующие вопросы:

  • Какое решение окажет самое большое положительное воздействие на мои основные приоритеты?

  • Из всех, кого я могу порадовать или огорчить, кто те один-два человека, которых мне меньше всего хотелось бы разочаровать?

  • Какую одну вещь я могу сделать сегодня, чтобы приблизиться к своей цели?

  • Исходя из того, что я знаю, и информации, которой располагаю на данный момент, каким будет лучший следующий шаг?

В конце концов, гораздо легче разобраться и сделать шаг, чем пытаться предвидеть будущее на месяцы или даже годы вперед.

2. Определите масштаб проблемы

Некоторые решения требуют тщательного обдумывания, другие — нет. Прежде чем вы примите решение, запишите, какие цели, приоритеты или близких вам людей оно затронет. Это поможет вам отличить важное от того, на чем не стоит зацикливаться.

Аналогично, если вас волнует перспектива принять неверное решение, попробуйте тест 10/10/10. Когда вы боитесь дать маху, подумайте, что вы будете чувствовать в связи с этим решением через 10 недель, 10 месяцев или 10 лет? Вероятно, этот выбор не будет иметь последствий или вы даже не вспомните, как переживали из-за него. Ответы помогут вам взглянуть на проблему под новым углом и найти мотивацию, необходимую для действия.

3. Пользуйтесь недооцененной силой интуиции

советуем прочитать

Хит Дэн,  Хит Чип

Дэниел Денефф,  Херман Вантраппен

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Руководство по принятию наилучших решений

Теодор Рузвельт сказал: «В момент принятия решения самое лучшее, что можно сделать — это принять верное решение, хуже — принять ошибочное решение, и самое худшее — не принять никакого решения».

И все же, когда дело доходит до принятия решений, нас пугает возможность сделать неверный шаг. В результате мы бездействуем в надежде на то, что правильное решение со временем придет само собой. Вы уже знаете, что это не лучший путь, особенно когда речь идет о распределении рабочих задач и управлении командой. Вместо этого есть смысл определить, какие навыки и советы помогут вам быстрее принимать решения, которые раньше ставили вас в тупик.

«Лидеры не боятся принимать решения, — говорит специалист по психологии человеческого поведения и маркетинга доктор Эллиот Джаффа. — Это свойственно только ведомым».

И правда, умение принимать решения — один из столпов эффективного руководства. Но, не в обиду Тедди Рузвельту, это легче сказать, чем сделать. Давайте разберемся, какие стратегии помогут вам развить навык принятия решений.

Препятствия к принятию наилучших решений

У всех нас были в жизни удачные и неудачные решения. Почему же так происходит? На последствия наших решений влияет множество факторов.

«Одним из препятствий является ложная уверенность, что у нас нет времени на размышления, — объясняет Майк Каллет, генеральный директор HeadScratchers и автор книги «Think Smarter». — Это глупо, потому что если вы не обдумаете все хорошо, то наделаете ошибок и в итоге потратите больше времени, не говоря уже о потраченных деньгах и упущенных возможностях».

В результате, когда речь идет о принятии решений, мы часто ставим скорость выше эффективности. «Нам платят за то, что мы делаем дело, — продолжает Каллет. — И нам самим нравится, когда работа спорится. А когда мы берем паузу для обдумывания проблемы, нам часто кажется, что мы расходуем время впустую».

Еще одним препятствием для принятия решений является зацикленность. «Зацикленность при принятии решений возникает из-за особенностей устройства нашей с вами краткосрочной памяти», — говорит Иоланда Берри, магистр поведенческой экономики и главный консультант в компании UK Behavioural Economics.

Берри приводит простой пример. Если спросить у кого-нибудь последние две цифры его номера социального страхования, а затем попросить угадать количество африканских стран, входящих в состав ООН, названное число окажется выше, если номер был ближе к 99, чем к единице.

«Хотя между этими двумя ответами нет прямой связи, факт остается фактом: число, оставшееся в нашей краткосрочной памяти, влияет на нашу способность делать верные догадки», — говорит она.

Усталость от принятия решений — еще один феномен, который может серьезно повлиять на поиск разумных решений. «Есть убедительные доказательства, что количество решений влияет на их качество», — продолжает Берри.

Исследования показали, что врачи более склонны прописывать антибиотики в конце рабочей смены, чем в начале. А судьи чаще отклоняют прошения о досрочном освобождении вечером, чем с утра. Это наглядно доказывает, что усталость от принятия решений реальна. Это существенно снижает наши шансы сделать правильный выбор.

Как принимать верные решения

Теперь, когда мы выяснили, какие препятствия стоят на пути к принятию верных решений, пора определить, какие же стратегии повышают шансы их преодолеть. Предлагаем шесть советов, как улучшить собственные навыки принятия решений.

1. Поймите суть проблемы

Если вы не знаете, с чего начать, Каллет советует прежде всего определить, в чем заключается проблема — с чем конкретно нам предстоит иметь дело. Уточнив суть проблемы, вы сможете лучше расставить приоритеты.

«Большинство ошибок при принятии решений возникают из-за того, что вы не до конца понимаете проблему и отталкиваетесь не от нее, а от найденного решения», — объясняет Каллет.

«В чем цель нашего собрания — в том, чтобы принять решение к моменту его окончания, то есть через час, или в том, чтобы изучить все возможные варианты? — спрашивает Тереза Хьюстон, доктор наук и автор книги «How Women Decide» в выпуске Harvard Business Review Ideacast. — Это очень разные цели».

Поняв проблему и соответственно расставив приоритеты, вы получите базу для принятия более обоснованного решения.

2. Избавьтесь от необходимости принимать второстепенные решения

Остановитесь на минутку и вспомните самых известных предпринимателей мира. А теперь представьте их самую известную одежду. Странная просьба, правда? Но могу поспорить, вы сейчас представляете себе знаменитую черную водолазку Стива Джобса или неизменную серую футболку Марка Цукерберга.

Мы уже обсуждали, какое влияние оказывает на качество наших решений усталость от необходимости много решать. Делегируя обязанности, автоматизируя работу или даже отказываясь от решений, которыми не обязаны заниматься лично вы, вы можете сэкономить умственный ресурс для более важных дел.

«Заблаговременное планирование и принятие решений снимут часть этой усталости», — утверждает Берри.

Заранее составить меню ужинов на всю неделю, переложить решение вопросов, которые к вам больше не относятся, на плечи другого сотрудника, — подобная чистка ментального пространства может сильно вам помочь.

3. Выберите несколько вариантов

«Большинство людей ограничиваются планом A и никогда не думают о планах B, C или D», — заявляет доктор Джаффа. При попытке принять решение важно найти действительно непохожие друг на друга варианты.

Хьюстон объясняет, что мы легко попадаем в ловушку, ограничиваясь единственным выбором, но убеждая себя, что на самом деле их два: «Мы часто думаем: делать мне это или нет? Нанимать Саманту или не стоит? Сделать ли перерыв и прогуляться полчасика или не надо? В каждом из этих случаев у нас есть всего один выбор — я либо что-то меняю, либо остаюсь при своем».

Как правило, говорит Хьюстон, лучше подобрать три хорошие альтернативы. Она приводит пример с компанией, решающей, нужно ли построить гараж.

«Вместо того, чтобы выбирать между наличием или отсутствием гаража, вот вам три возможности: построить гараж, раздать всем сотрудникам проездные на автобус или позволить им работать один день из дома, — продолжает она. — Все это — варианты решения одной проблемы, но они сильно отличаются друг от друга».

Если вы найдете несколько возможных вариантов выбора, естественно, повысится и качество окончательного решения. При этом вы действительно выбираете лучшую возможность, а не ограничиваете себя рамками «да или нет».

4. Разработайте структурированный подход

Довольно странно пытаться структурировать принятие решений. Но поверьте: это может стать для вас хорошим подспорьем.

«Отличный способ свести к минимуму влияние зацикленности и прочих когнитивных искажений — тщательно структурировать процесс принятия решений, — советует Берри. — Если приучить мозг следовать одной и той же процедуре, это поможет снизить влияние посторонних воспоминаний».

Это может показаться слишком сложным, но это обманчивое впечатление. Ваша процедура может быть совсем простой — например, придумайте последовательность вопросов, которые будете задавать себе каждый раз, когда приходится принимать очередное решение.

«Поэтому самые эффективные руководители проектов при составлении плана проекта всегда ясно видят возможные риски и зависимости, — продолжает Берри. — Блок-схемы, план действий в сложных ситуациях и матрицы принятия решений не только позволяют избавиться от когнитивных искажений, но и помогают заранее принимать решения на основании целого блока возможных вариантов развития событий».

Сядьте и подумайте, как вы могли бы структурировать процесс принятия решений. Будь то последовательность шагов, которые нужно предпринять, или элементов, которые нужно обдумать, подобная схема поможет вам делать выбор, располагая всей необходимой информацией.

5. Отложите момент принятия решения

Скорее всего, вы уже слышали, что прежде чем принимать важное решение, нужно с ним «переспать». Если раньше вы закатывали глаза и считали это банальностью, советуем не отмахиваться так быстро. Как выясняется, немного отложив принятие важного решения, вы действительно можете сделать наиболее удачный выбор.

«Неважно, будете ли вы действительно спать или нет: суть в том, что всегда полезно немного отодвинуть момент выбора, — говорит Хьюстон. — Возможно, на неделю его оттянуть не удастся, но даже один час может существенно повлиять на результат».

Взгляните, к примеру, на результаты исследования, проведенного в Школе бизнеса и экономики Маастрихтского университета: с помощью игры «Ультиматум» и 168 участников ученые пришли к выводу, что, немного отложив принятие решения, мы обычно добиваемся наилучших результатов.

6. Посмотрите со стороны

Когда вы пытаетесь решить ту или иную проблему, легко не увидеть за деревьями леса. Именно поэтому ученые советуют взглянуть на ситуацию, задав себе один вопрос: Что бы вы посоветовали другу, оказавшемуся в таком же положении? Взгляд со стороны может дать более объективную картину и поможет учесть всю имеющуюся информацию и различные точки зрения на проблему.

Это подтверждается исследованиями Университета Ватерлоо и Мичиганского университета. Исследователи провели опрос среди 100 человек и задали вопрос, который касался взаимоотношений. Некоторых просили представить, что им изменяет партнер или супруг, других — что жертвой измены стал их друг. После этого участники заполняли анкету, которая позволяла оценить их навыки рационального мышления.

«Как и ожидали исследователи, респонденты, пытавшиеся помочь другу, демонстрировали более рациональный подход, чем те, которые думали о себе», — объясняет Мелисса Даль в статье в New York Magazine.

Если вы чувствуете, что не можете ни на что решиться, попробуйте применить ту же тактику и взглянуть на ситуацию со стороны. В конечном итоге это поможет найти более разумное решение.

Пора принимать верные решения

Умение принимать верные решения — одна из важнейших составляющих эффективного руководства. Но, к несчастью, часто это легче сказать, чем сделать.

Если вам (как и многим из нас) трудно принимать решения, предлагаем несколько полезных стратегий, которые могут помочь развить в себе этот ценный навык:

  • Разберитесь, в чем конкретно состоит проблема.
  • Переложите второстепенные решения на других.
  • Найдите несколько достойных вариантов выбора.
  • Разработайте схему или процесс принятия решения.
  • Сделайте перерыв и немного отложите поиск решения.
  • Подумайте, что бы вы посоветовали другу, окажись он в такой же ситуации.

Попробовав хотя бы некоторые из этих стратегий, вы гарантированно улучшите свою способность принимать более удачные решения.

Как научиться быстро принимать правильные решения

Бывает, ситуация складывается таким образом, что необходимо быстро принять решение от которого зависит дальнейшая карьера. Но в спешке можно сделать необдуманные шаги и допустить ошибку, отвергнув выгодное предложение.

Что нужно сделать для того, чтобы выбор был правильным? Как научиться оперативно реагировать на обстоятельства, анализировать их и принимать верные, обдуманные решения?

 

 Методы принятия решений. Каким из них воспользоваться?

  1. Интуиция. Этот метод, основанный на ощущениях, можно отнести к разряду наиболее смелых и наименее аргументированных. Его эффективность вызывает серьезные сомнения и потому в ответственной ситуации на него полагаться рискованно.
  2. Здравый смысл. В основу этого метода положены полученные ранее знания и приобретенный опыт. Такая методика более эффективна, однако она не учитывает перспективы развития ситуации и не делает ее анализ. Этот факт значительно снижает шансы прийти к оптимально правильному решению.
  3. Рациональное решение. Этот метод основан на выводах аналитических размышлений, при этом он не всегда учитывает предыдущий опыт. Его можно назвать самым точным, поскольку он охватывает много факторов и анализирует их. Как этот метод применяется на практике?  Из каких этапов он состоит?
  • Постановка целей. Этот этап можно назвать основополагающим, поскольку имея цель, можно приступать к планированию стратегии для ее достижения. Здесь важно сконцентрироваться и суметь выделить самые важные аспекты, чтобы не распылять силы, не усложнять ситуацию и не тратить время на анализ тех из них, которые не важны. Конечно, если вы осознаете, что где-то ошиблись и сейчас двигаетесь в неверном направлении, то на этом этапе все можно исправить. Однако на это уходит драгоценное время. И только мобилизация сил, быстрота реакции, гибкость смогут помочь вам внести коррективы и разработать новую программу действий.
  • Сбор информации. Этому этапу необходимо уделить особое внимание, поскольку достоверность и полнота информации являются важными составляющими успеха. Поговорите с теми, кто раньше оказывался в подобной ситуации. Узнайте, какими стратегиями они пользовались, и какие подводные камни встречались у них на пути. При этом вы должны быть уверены в достоверности полученной информации. Убедитесь, что ваши успехи не составят советчикам конкуренцию, и у них нет повода вас обманывать. Хорошим вариантом сбора информации является ее поиск в интернете, на соответствующих форумах.

После того как цель поставлена, информация собрана следует все еще раз проанализировать. Вы все предусмотрели?

 

Что необходимо учесть на этапе принятия решения

 

Не принимайте важное решение под давлением. В этой ситуации риск совершить ошибку особенно велик. Если вы не знаете, как поступить, тогда отложите решение вопроса до момента, когда ваша нервная система будет спокойна.

Рассмотрите варианты. Если время позволяет, разработайте и внимательно проанализируйте несколько вариантов развития ситуации. Чем больше версий у вас есть, тем глубже вы изучили ситуацию и, следовательно, учли все важные моменты. В таком случае вероятность принятия правильного решения максимально велика.

 

Если у вас есть несколько вариантов решения, а вы никак не решаетесь определиться с окончательным выбором, тогда можно воспользоваться таким методом.

Возьмите лист бумаги и посередине проведите вертикальную черту. В левой части напишите аргументы «за» этого решения и оцените их по 100-бальной шкале.  В правой части расположите доводы, которые вызывают ваше сомнение. И точно также выставьте им баллы, но только уже со знаком «минус». Подбейте итоговые результаты, а потом суммируйте их. Цифра, которая у вас получится после этих несложных расчетов, будет обозначать стоимость этого решения в вашем понимании.

 

Эту манипуляцию произведите со всеми версиями решений, и вы получите реальную картину ситуации.

 

Такой подход к поиску верного ответа содержит сразу два положительных момента. Во-первых, вы еще раз подвергаете детальному анализу каждый из аргументов, который оказывал влияние на принятие решения. При этом вы определяете для себя степень его важности. Во-вторых, у вас есть возможность убедиться, что вы ничего значащего не упустили. Следовательно, решение, на котором вы остановите свой выбор, будет взвешенным и по-настоящему правильным.

 

Даже когда решение принято, поставленная цель достигнута – не останавливайтесь. Ставьте новые цели, достигайте новых вершин. Возможно, вам удастся разработать собственную систему, основанную на искусстве быстро принимать правильные решения, которая поможет вам быстро построить блестящую карьеру.

5 Мощные навыки принятия решений, которые помогут вам быстро принимать решения

Наша жизнь определяется нашей способностью принимать решения. Наша карьера, отношения, здоровье — все, что касается нас в настоящем, — сводится к решениям, которые мы принимали в прошлом, однако некоторые из нас борются с навыками эффективного принятия решений.

У нас может быть доступ к данным, множество вариантов и, как правило, все идет для нас, но когда наступает решающий момент, мы застреваем и не знаем, как принимать правильные решения.Мы не можем взять на себя такую ​​твердую приверженность выбору.

Вот несколько ярлыков, которыми вы можете руководствоваться:

Вы когда-нибудь чувствовали, что отождествляете себя с каким-либо из этих ярлыков?

Мы находимся на пределе процесса принятия решений, тратя слишком много времени на размышления о наших решениях и недостаточно времени на их реализацию.

Для таких людей, как мы, мы должны сбалансировать наши процессы принятия решений с некоторой «опрометчивостью» или прислушиваясь к нашей интуиции. Нам нужны методы, которые помогут нам погрузиться в наши решения с головой и перестать так сильно беспокоиться о последствиях.

Прежде чем читать следующие советы, вы можете ознакомиться с интересным выступлением Патрика МакГинниса на TED Talk, где он рассказывает о том, как принимать решения быстрее:

Вот 5 советов, которые помогут нам сбалансировать наши навыки принятия решений:

1. Правило 2-х минут

Идея этого совета заключается в том, чтобы заставить действовать через установленный вами крайний срок.

Его достаточно просто внедрить: в любое время, когда вам нужно принять решение, просто установите таймер и начните процесс.

Ограничение по времени заставляет вас быстро взвешивать все за и против и быстро принимать решение.Простота этого совета делает его очень доступным.

Одно исследование показало, что «когда люди знают, когда закончится основное задание, они вкладывают в него больше усилий, потому что отказ от других действий становится менее затратным». То же исследование показало, что участвовавшие в исследовании студенты сообщали о том, что чувствовали себя менее утомленными. В этом сила дедлайнов.

Если вы просто медлительны в принятии решений, то этот совет вас спасет. Вам также не нужно ограничивать себя 2 минутами каждый раз. Все, что от 1 до 5 минут, также должно работать нормально.

Если вы обнаружите, что вам нужно принять большое или важное решение, которое определенно займет от 1 до 5 минут, дайте себе больше времени, но все же установите крайний срок. Будь то 24 часа или 1 неделя, ограничение по времени заставит вас действовать.

2. Think Black and White

Бывают моменты, когда у нас больше возможностей, чем нужно. Излишество чего-либо может ошеломить нас и привести к аналитическому параличу.

В этом случае используйте свои навыки принятия решений, чтобы оценить варианты просто как хорошие или плохие, что упростит и ускорит процесс отсеивания менее оптимальных решений.

Этот ограниченный подход идеально подходит для чрезмерных анализаторов, которые настаивают на том, чтобы подвергать сомнению каждую переменную. Это нормально — посвятить некоторое время размышлениям, чтобы вы могли лучше оценивать вещи, но это становится проблематичным, когда вы начинаете слишком много думать.

Если вы более визуальны, вы можете даже сделать столбцы и разместить свой выбор на «хорошей» или «плохой» стороне. Это ограничение ваших возможностей, естественно, облегчит принятие решения.

3. Положите это в шляпу

Это один из самых простых навыков принятия решений.Если вам кажется, что все варианты имеют примерно одинаковую ценность, запишите лучшие из них на отдельных листах бумаги и положите их в шляпу или сумку. Ваше решение будет тем, которое вы вытащите наугад.

Идеально подходит для быстрого принятия решений.

Это также работает, если у вас есть много задач, которые вы не хотите выполнять — их можно сочетать с наградной шляпой.

Выполните задание, а затем, когда оно будет выполнено, вытащите случайную награду из другой шляпы. Это поможет сделать процесс более терпимым.

Постарайтесь, конечно, не использовать его для важных решений. Если вы решаете, где купить свой первый дом, я не рекомендую забрасывать в шапку все возможные локации. Однако, если вам нужно решить, какой костюм надеть на завтрашнюю вечеринку, шляпа может оказаться очень кстати.

4. Сосредоточьтесь на настоящем

Мы часто можем быть ошеломлены общей картиной, пытаясь увидеть, как наши решения повлияют на будущее.

Процесс принятия решения утомляет ум, потому что вы пытаетесь увидеть каждый шаг на пути к каждому результату.Лучше приберечь эту энергию для текущей задачи и просто попытаться принять наилучшее возможное решение.

Живите настоящим, принимайте решение, исходя из того, что сделает следующий шаг проще. Делать это для каждого шага — отличный выбор для тех, кто хронически не принимает решения.

Это один из навыков принятия решений, который может включать визуализацию. Визуализируйте результаты каждого возможного решения. Что делает жизнь проще и/или лучше?

Чтобы узнать, как визуализировать результаты, ознакомьтесь с этой статьей.

5. Примите идею неудачи

Вероятно, самый большой страх для нас, медленно принимающих решения, заключается в том, что наши решения могут привести к плохим результатам.

Затем мы компенсируем это, слишком обдумывая ситуацию, заставляя нас подвергать сомнению каждый аспект, связанный с решением. В конечном счете, мы рискуем вообще не принять никакого решения, потому что тратим время и энергию на бесполезные вопросы — эту линию мышления необходимо перестроить.

Вместо этого мы должны рассматривать отсрочку принятия решения как худшее, чем принятие плохого решения, и работать непосредственно над навыками быстрого принятия решений.

Мы можем восстановиться и чему-то научиться, принимая неверные решения, но если мы вообще не примем решения, это означает, что мы не можем определять, как будет развиваться наша жизнь.

Страх неудачи означает, что что-то или кто-то примет за вас решение, о котором вы, вероятно, будете жалеть всю оставшуюся жизнь. Преодолейте этот страх и принимайте решения быстрее.

Практический результат

Редко бывает, что лучшим решением будет вообще не принимать решение.

Те, кто изо всех сил пытается принимать решения путем решения проблем, рискуют позволить своей жизни управлять ими, а не им самим.Это ставит независимость под постоянную угрозу, поэтому мы должны убедиться, что контролируем свою жизнь и свои решения.

Помните об этих советах в следующий раз, когда вам захочется отказаться от решения, потому что вы не хотите, чтобы ваша жизнь решалась за вас.

Другие способы улучшить навыки принятия решений

Избранное фото предоставлено Джейсоном Струллом через unsplash.com

Три ключа к лучшему принятию решений

Два года назад, , мы писали о том, что это были одновременно лучшие и худшие времена для лиц, принимающих решения в высшем руководстве.Лучший из-за большего количества данных, лучшей аналитики и более четкого понимания того, как смягчить когнитивные искажения, которые часто подрывают корпоративные процессы принятия решений. Хуже всего потому, что организационная динамика и дисфункции принятия цифровых решений вызывали растущий уровень разочарования среди руководителей высшего звена, которых мы знали.

С тех пор мы провели исследования, чтобы лучше понять этот баланс, и результаты настораживают. Опрос, который мы недавно провели среди более чем 1200 менеджеров ряда глобальных компаний, выявил явные признаки растущего недовольства нарушенными процессами принятия решений, медленным темпом их обсуждения и неравномерным качеством принимаемых решений. результаты.Менее половины респондентов говорят, что решения своевременны, а 61% говорят, что по крайней мере половина времени, затраченного на их принятие, неэффективна. Альтернативные издержки этого ошеломляют: около 530 000 дней рабочего времени менеджеров потенциально тратятся впустую каждый год для типичной компании из списка Fortune 500, что эквивалентно примерно 250 миллионам долларов ежегодной заработной платы.

Менеджеры типичной компании из списка Fortune 500 могут тратить более 500 000 дней в году на неэффективное принятие решений.

Причины неудовлетворенности многообразны: лица, принимающие решения, жалуются на все: от отсутствия реальных дебатов, запутанных процессов и чрезмерной зависимости от консенсуса и смерти комитета до нечетких организационных ролей, информационной перегрузки (и, как следствие, неспособности отделить сигнал от шума). ) и корпоративная культура, которой не хватает полномочий. Один руководитель здравоохранения сказал нам, что он трижды рассматривал одно и то же 90-минутное предложение в разных комитетах, потому что никто не знал, кто уполномочен утверждать это решение.Фармацевтическая компания так долго колебалась, стоит ли набрасываться на объект приобретения, что проиграла сделку конкуренту. А генеральный директор химической компании, которого мы знаем, тратил драгоценное время на принятие решений о найме на четыре уровня ниже в организации.

В предыдущей статье мы предложили решения, основанные на категоризации типов решений и организации совершенно разных процессов для их обработки. Наше последнее исследование подтверждает важность этого подхода, а также выделяет для каждой основной категории решений заслуживающую внимания практику — например, иногда стимулирующую дебаты, а в других случаях расширяющую возможности сотрудников, — которая может привести к значительному повышению эффективности.Когда улучшения в этих областях сочетаются с приверженностью организации к реализации решений, не ограничивая их, компании могут добиться устойчивых улучшений как в качестве, так и в скорости принятия решений. Действительно, более быстрые решения часто являются счастливым результатом этих усилий. Наш опрос показал сильную корреляцию между быстрыми решениями и хорошими, предполагая, что распространенное среди руководителей предположение, а именно: «У нас могут быть хорошие решения или быстрые, но не оба» — ошибочно.

Три исправления, которые имеют значение

Из четырех категорий решений, которые мы определили два года назад, три наиболее важны для высшего руководства. Решения по крупным ставкам (такие как возможное приобретение) нечасты, но сопряжены с высоким риском и могут определить будущее компании; обычно это прерогатива топ-команды и правления. Сквозные решения (например, решение о ценообразовании), которые могут быть сопряжены с высоким риском, происходят часто и принимаются на межфункциональных форумах в рамках совместного сквозного процесса. Делегированные решения являются частыми, но с низким риском и эффективно обрабатываются отдельным лицом или рабочей группой с ограниченным участием других. (Четвертая категория, ситуативные решения , которые случаются нечасто и имеют низкие ставки, в этой статье не рассматривается.) Очевидно, что важно, чтобы такого рода решения принимались на соответствующем уровне компании (например, генеральные директора, не следует принимать решения, которые лучше делегировать). И все же столь же очевидно, что многие решения поднимаются в компании гораздо выше, чем должны (см. врезку «Как избежать жизни на пузыре»).

Однако даже те предприятия, которые принимают решения на правильном уровне, жалуются на медленные и плохие результаты. Свидетельства нашего опроса — и наш опыт наблюдения за тем, как руководители борются с этим, — показывают, что, хотя лучшие практики для принятия лучших решений взаимосвязаны, тем не менее, есть одна выдающаяся практика, которая имеет наибольшее значение для каждого типа решений (пример).

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Крупные ставки — способствуйте продуктивным дебатам

Крупные решения могут повлиять на будущее компании, это самые важные решения, которые принимают лидеры. И они часто получают гораздо меньше внимания, чем должны.

Динамика многих совещаний по принятию решений не помогает. Как будто есть негласное понимание, что встреча должна проходить как короткая трехактная пьеса.В первом акте предложение представлено в виде быстрой презентации PowerPoint, в которой резюмируется соответствующая информация; во втором ведущему задают несколько жестких, но небрежных вопросов, на которые он дает хорошие ответы; в финальном акте разрешение приходит в форме недраматического «да», которое может показаться предопределенным. Происходит небольшое предметное обсуждение.

Например, в глобальной сельскохозяйственной компании члены исполнительного комитета высказывались только тогда, когда обсуждалась их конкретная область бизнеса.Негласно предполагалось, что люди не будут вторгаться в зону ответственности коллег. Следовательно, когда высшая команда перешла к принятию решения о предлагаемой новой инициативе в Европе, лидеры американского бизнеса хранили молчание, несмотря на то, что у них был многолетний опыт в маркетинге и перекрестных продажах сельскохозяйственной продукции, аналогичной тем новым, которые находились под управлением обсуждение. Тем не менее решение было принято, продукты запущены, а продажи не оправдали ожиданий. Позже европейские продавцы были разочарованы, узнав, что у их американских коллег был соответствующий опыт, который мог бы им помочь.

Независимо от того, является ли причиной такой динамики разрозненное мышление или культура, основанная на консенсусе (о чем подробнее позже), влияние на принятие решений определенно отрицательное. Решения, основанные на пари, требуют продуктивного взаимодействия и здоровых дискуссий, которые сочетают в себе вопросы и защиту интересов. На самом деле, наличие высококачественных взаимодействий и дебатов было фактором, наиболее предсказуемым для того, сказал ли респондент в нашем опросе, что их компания принимала правильные и быстрые решения по крупным ставкам.

Хотите узнать больше о нашей практике управления персоналом и организацией?

Лидеры могут поощрять дебаты, помогая преодолеть подход «заговора одобрения» к групповым обсуждениям.Могут помочь простые изменения в поведении. Например, рассмотрите возможность начала собрания по принятию решений с напоминания участникам об общих организационных целях, которые поддерживаются собранием, чтобы переформулировать последующие обсуждения. Затем поручите кому-нибудь аргументировать аргументы за и против потенциального решения или различных рассматриваемых вариантов. Точно так же попросите руководителей бизнес-подразделений, регионов или функций изучить решение со стороны, не считая их собственной точки зрения. Сменяющаяся роль адвоката дьявола может укрепить критическое мышление, в то время как предсмертные упражнения (в которых вы начинаете с предположения, что рассматриваемая инициатива оказалась неудачной, а затем возвращаетесь к вероятным объяснениям) могут проверить давление на слабые места в аргументе или плане. .

Цель должна состоять в том, чтобы исследовать предположения и альтернативы помимо того, что было представлено, и активно искать информацию, которая может опровергнуть первоначальные гипотезы группы. Создание безопасного пространства для этого жизненно важно; поначалу может быть полезно, чтобы самые высокопоставленные участники задавали вопросы вместо того, чтобы выражать мнения, и активно поощряли инакомыслие. Продуктивные дебаты — это, по сути, форма конфликта — здоровая форма, — поэтому руководителям высшего звена нужно будет посвятить время установлению доверия и разрешению несогласия, независимо от организационной иерархии в комнате.

И последнее предостережение: сведение к минимуму числа участников дебатов для ускорения принятия решений может привести к ухудшению качества решений. Как показывают многие исследования, большее разнообразие приносит больше коллективной мудрости и опыта, а также более высокую производительность. Это верно и в отношении принятия решений. Чтобы обеспечить более быстрый процесс, компании должны управлять ожиданиями участников дебатов, ограничивая их право голоса и придерживаясь других согласованных процессов, как мы рассмотрим далее.

Сквозные решения — понимание силы процесса

Знакомый нам руководитель пошутил во время собрания, что «в этой организации каждый день рождается комитет.В этот момент другой руководитель, стоявший поблизости, оторвал взгляд от своего компьютера и объявил, что его только что пригласили присоединиться к новому комитету. Комедийный момент линии был идеальным, но это была не шутка.

А может быть, шутка над остальными? Мы часто сталкиваемся с компаниями, имеющими дюжину или более комитетов на уровне высшего руководства и связанных с ними комитетов поддержки, каждый из которых повторно использует одних и тех же членов в различных конфигурациях. Стимул к этому понятен — сквозные решения, в частности, являются кульминацией более мелких решений, принимаемых в других подразделениях компании.А сквозные решения были теми, с которыми руководители в нашем опросе столкнулись больше всего, независимо от их стажа.

Тем не менее, когда дело доходит до сквозных решений (включая, например, ценообразование, процессы планирования продаж и операций или запуск новых продуктов), только 34% респондентов заявили, что их организация принимала правильные и своевременные решения.

Есть много причин, по которым междисциплинарные решения принимают перекрестные решения. Лидеры могут не иметь представления о том, кто участвует или должен быть вовлечен; Из-за разрозненности чертовски сложно увидеть, как мелкие решения объединяются в более крупные; процесса может вообще не быть или он может быть плохо понят.

Таким образом, принятие сквозных решений начинается с приверженности хорошо скоординированному процессу, который помогает прояснить цели, меры, задачи и роли. С практической точки зрения это может означать проведение четкой границы между частью собрания, посвященной решениям, и частями собрания, предназначенными для информирования или обсуждения. Любые повторяющиеся встречи (особенно тематические), на которых неясна природа решения, созрели для переосмысления и, вполне возможно, для исключения.

Хорошая дисциплина на собраниях также обязательна. Например, горнодобывающая компания поняла, что ее неверные решения были связаны с отсутствием строгости, с которой руководители проводили важные встречи. В результате топ-команда разработала «манифест собраний», в котором излагались обязательные правила поведения, начиная с пунктуальности. Новые правила также требовали, чтобы лидеры заранее разъясняли свои права на принятие решений и более осмотрительно подходили к управлению количеством участников, чтобы собрания не раздувались, с одной стороны, и не отличались разнообразием взглядов, с другой.

Манифест был напечатан на ламинированных плакатах, которые были расклеены во всех конференц-залах, и когда генеральный директор лично подкреплял новые правила, быстро распространилась новость о том, что готовится новая игра. По мере того, как внедрялись новые методы, преимущества становились очевидными. В ходе опросов, проведенных в течение следующего года, показатели эффективности и результативности совещаний компании выросли почти на 50 %.

Анализ социальных сетей, тем временем, позволил глобальной потребительской компании выявить гигантские потери времени на принятие решений: целых 45% взаимодействий оказались потенциально неэффективными, а 23% людей, участвующих в среднем взаимодействие не добавило ценности.В ответ компания разбила сложные процессы на ключевые решения, уточнила роли и обязанности для каждого из них, определила входы и выходы для каждого процесса и назначила одного человека ответственным за каждый результат. После проведения пилотных проектов в нескольких странах руководители использовали двухдневные семинары для развертывания редизайна процессов. Полученные в результате выгоды включали значительный финансовый прирост (поскольку сотрудники использовали освободившееся время более полезными способами), а также, возможно, более важное повышение морального духа сотрудников и чувства баланса между работой и личной жизнью, что, в свою очередь, помогло Компания привлекает и удерживает таланты.

Делегированные решения — сделайте полномочия реальными

Делегированные решения, как правило, имеют гораздо более узкую сферу охвата, чем решения по крупным ставкам или междисциплинарные решения. Они являются частыми и относительно рутинными элементами повседневного управления. Но, учитывая эффект мультипликатора, на кону стоит большая ценность, а когда подход организации ошибочен, это дорого обходится.

По нашему опыту, обеспечение того, чтобы ответственность за делегированные решения находилась в руках тех, кто ближе всего к работе, обычно дает более быстрые, качественные и более эффективные результаты, а также повышает вовлеченность и подотчетность.

Наше исследование поддерживает эту точку зрения. Респонденты опроса, которые сообщают, что сотрудники в их компании имеют право принимать решения и получают достаточное обучение от руководителей, в 3,2 раза чаще, чем другие респонденты, также говорят, что делегированные решения их компании были и качественными, и быстрыми.

Мы обнаружили, что жизненно важным аспектом расширения прав и возможностей является создание среды, в которой сотрудники могут «безопасно потерпеть неудачу». Например, известная нам европейская компания, предоставляющая финансовые услуги, организовала серию ежемесячных собраний после работы, на которых руководители могли встретиться за выпивкой, чтобы обсудить истории неудач и уроки, которые они извлекли из них.Встречи намеренно носили неформальный характер, но высшее руководство, тем не менее, установило основные правила, гарантирующие, что истории будут значимыми (а не тривиальными) и что сотрудники, рассказывающие истории, будут защищены. Встречи начинались с малого, но быстро становились популярными. Сегодня типичная сессия включает от 40 до 50 из 150 лучших руководителей компании. Атмосфера доверия и открытости, которой способствуют сессии, привела к появлению лучших идей, включая практические уроки, которые помогли компании ускорить выпуск новых продуктов.

Дело в поведенческой стратегии

Как следует из этого примера, наделение полномочиями означает не только предоставление сотрудникам сильного чувства сопричастности и ответственности, но и поощрение склонности к действию, особенно в ситуациях, когда время имеет решающее значение. Это легче сказать, чем сделать, если нет штрафа за уклонение от решения или санкции за ненужную эскалацию проблем.

Руководители, которые правильно принимают делегированные решения, четко понимают границы делегирования (включая то, что является запретным, и как и куда передать то, что выходит за рамки компетенции отдельного лица), обеспечивают, чтобы те, кому они доверяют полномочия по принятию решений, обладали соответствующими навыками и знаниями для действовать (а если нет, то предоставить им возможность приобрести эти возможности), и прямо сделать людей ответственными за их областей ответственности за принятие решений (включая разъяснение последствий для тех, кто не ответит на вызов).Это часто означает, что старшие руководители участвуют в беседах и диалогах, поощряют тех, кто недавно наделен полномочиями, обращаться за помощью, а в первые дни тонко и незримо наблюдают за работой тех, кто участвует в «делегированных» форумах, чтобы не показаться, что они берут верх. Лидеры могут начать наставлять своих подчиненных с небольшой «коробочки» подотчетности, постепенно расширяя ее по мере того, как все больше младших руководителей обретают уверенность.

Для лидеров, стремящихся стать лучшими делегатами, вопрос не в том, чтобы выбирать между стилем «вмешательства» и «невмешательства» или между стилем «контроля» или «расширения прав и возможностей».«Надо соблюдать баланс. Искореняйте микроменеджеров, которые руководят и контролируют, а также «вертолетных автократов», которые невмешательны и контролируют, время от времени налетая, выкрикивая приказы и снова исчезая. Но руководство, придерживающееся принципа невмешательства, — обычно слишком невмешательное, делегирующее, но оставляющее тех, кто несет ответственность, слишком много на произвол судьбы (иногда с катастрофическими результатами) — также представляет опасность. По нашему опыту, идеальными являются практические и делегирующие лидеры, которые тренируют, бросают вызов и вдохновляют своих отчетов, готовы помочь тем, кто нуждается в помощи, и держаться подальше от фактического принятия решения.

После решения: добиваться приверженности, а не единодушного согласия

В своем письме акционерам Amazon в апреле 2017 года генеральный директор Джефф Безос представил концепцию «не согласен и согласен» в отношении принятия решений. Это хороший совет, которым часто пренебрегают. Слишком часто руководители, ответственные за принятие решений на трех уровнях, о которых говорилось выше, покидают собрание, полагая, что после поднятия рук — или кивка согласия — дело сделано. Отнюдь не.

Действительно, любое соглашение, озвученное в отсутствие сильного чувства коллективной ответственности, может оказаться эфемерным.Так было в американской глобальной компании, предоставляющей финансовые услуги, где руководитель бизнес-подразделения сначала согласился на заседании комитета не менять структуру вознаграждения за ключевой продукт, но позже изменил курс. Соблазн был слишком велик: изменение платы помогло собственному бизнес-подразделению лидера, хотя в конечном итоге за счет других подразделений, чьи доходы были каннибализированы.

Одной из важнейших характеристик хорошего решения является то, что оно принято таким образом, чтобы его можно было полностью и эффективно реализовать.Это требует приверженности делу, что не всегда просто в компаниях, где консенсус является сильной частью культуры (и ключевые игроки неохотно уступают) или после крупных ситуаций, когда имели место энергичные дебаты, которые мы рекомендовали ранее. В горнодобывающей компании настоящие обязательства оказались трудными, потому что корпоративная культура ценила «пожаротушащее» поведение. На собраниях сотрудников руководители компаний быстро соглашались взять на себя новые задачи, потому что это делало их лучше перед генеральным директором, но на самом деле они не стремились довести дело до конца.Только когда руководство изменило эту динамику, сосредоточив внимание на последующих действиях, рисках выполнения и ограничениях пропускной способности, исполнение улучшилось.

Несмотря на то, что важно выделять достаточно ресурсов, чтобы способствовать выполнению поставленных задач, а также важно возлагать ответственность за выполнение задач на отдельного человека или, самое большее, на небольшую группу лиц, самая большая проблема заключается в том, чтобы стимулировать «все включено». культура, которая побуждает всех сплотиться. Часто это означает вовлечение в результат как можно большего числа людей, что, как это ни парадоксально, в конечном итоге позволит реализовать решение быстрее.

Хотя важно возложить ответственность за выполнение задач на отдельного человека, самой большой проблемой является формирование культуры «все включено», которая побуждает всех работать вместе.

Следуйте значению

Есть много ключей к лучшему принятию решений, но, по нашему опыту, сосредоточение внимания на трех обсуждаемых здесь методах и на приверженности выполнению принятых решений может принести ранние и существенные дивиденды.Это предполагает, конечно, что решения, принимаемые лидерами на всех уровнях организации, отражают стратегию компании и ее планы по созданию ценности. Это может показаться очевидным, но это стоит повторить, потому что слишком часто этого просто не происходит. Возьмем производственную компанию, операционные менеджеры которой, столкнувшись с призывами отдела продаж увеличить производство в ответ на ожидаемый спрос клиентов, должны были решить, следует ли им тратить не предусмотренные бюджетом деньги на сверхурочную работу и найм дополнительного персонала.Поскольку их бонусы были связаны исключительно с целевыми затратами, они столкнулись с дилеммой. Если они примут решение увеличить расходы, а новые заказы не будут реализованы, пострадает их вознаграждение; если команде продаж удавалось завоевать новый бизнес, торговые представители получали признание, но операционная группа не получала дополнительных кредитов и дополнительных вознаграждений. Неудивительно, что операционные менеджеры на своем еженедельном совещании по планированию предпочли рискнуть , а не , отклонили предложение о создании новой производственной линии и тем самым затормозили (хотя и непреднамеренно) более высокие амбиции группы по росту.Этот некачественный — и, на наш взгляд, предотвратимый — результат был прямым результатом разрозненного мышления и набора узких стимулов, противоречащих более широкой стратегии группы и плану создания ценности. Основная проблема управления является частью динамики, которую мы видим повторяющейся снова и снова: когда высшее руководство не может изучить — а затем объяснить — контекст и основные стратегические намерения, связанные с различными целями и директивами, которые они устанавливают, они делают непредвиденные последствия неизбежными. Хуже того, из-за отсутствия ясности коллегам на более низких уровнях организации очень трудно использовать свое суждение, чтобы увидеть сквозь разрозненность и исправить ситуацию.

Проектирование организации для достижения ее стратегических целей — установление четкой миссии, согласование стимулов — это большая тема, которая выходит за рамки этой статьи. Но если различные функции и команды не чувствуют связи в общей картине, вероятность того, что руководители примут правильные решения, независимо от того, примут ли они обсуждавшиеся ранее идеи, значительно уменьшится.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Как освоиться с быстрым принятием решений

Мы находимся в процессе значительной трансформации рабочей силы.Дискуссия о том, где работать, когда и как работать, не нова, но в этом году все наши прежние предположения изменились. Это также изменило то, как быстро мы принимаем эти решения и с каким объемом информации. Быстрое принятие решений стало скорее нормой, чем исключением. Для принятия быстрых решений лидеры должны рассматривать тенденции и идеи как индикаторы, а не полагаться на исторические данные и опыт.

Для перфекционистов и тех, кто хочет конкретных ответов, это сложно, а иногда даже невозможно.Хотя для успеха необходим опыт, лидеры могут начать верить, что им нужны ответы на все вопросы, чтобы действовать. Но как только у вас есть все ответы, вы слишком долго ждали.

Перфекционисты похожи на людей, движимых данными, в том, что ошибки кажутся фатальными. К сожалению, слишком многие остаются в тупике, ожидая подтверждения в виде информации. Успешные люди чаще всего избегают быстрого принятия решений.

Во времена перемен цель состоит в том, чтобы принимать «направленно правильные» решения, а не идеальные.Идея правильности направления или принятия решений без всей возможной информации может быть неудобной, но она необходима для достижения успеха. Вот несколько способов быстрее принимать направленно правильные решения и продолжать двигаться вперед.

Определите, как далеко вы можете видеть

Предприятия обычно полагаются на годовое планирование, разделенное на кварталы, но в прошлом году нам повезло, если мы могли предвидеть две-три недели или даже меньше. Согласуйте процесс принятия решений с тем, как далеко в будущее вы можете заглянуть.В этот сложный период пандемии мы доказали, что можем быть более гибкими планировщиками и учитывать новую или меняющуюся информацию по мере продвижения.

Используйте эти новые навыки, чтобы стать более проворным планировщиком, сосредоточив внимание на том, на что мы можем положиться в предстоящие месяцы, а также на то, что мы можем изменить, когда узнаем больше. Рассмотрите возможность использования инструментов планирования, таких как Trello, для обеспечения более гибкого и прозрачного планирования, в котором участвует более широкий круг сотрудников.

Когда я начинал свой бизнес, я столкнулся с неуверенностью в завтрашнем дне, которая поначалу вызывала дискомфорт.В ответ я разрешил себе отказаться от своего традиционного определения успеха и сосредоточиться на краткосрочной перспективе. У меня не было идеального годового бизнес-плана, потому что он зависел от моего обучения и умения прислушиваться к рынку.

В итоге я дал себе простор для экспериментов. У меня не было внутреннего ожидания, что я совершу хоумран в первый год; Я ставлю перед собой более умеренные цели, чем обычно. Это позволило мне столкнуться со страхом перед неизвестным и планировать более короткими шагами, изучая все, что я мог.

У меня было много вопросов, на которые я не мог заранее ответить с полной уверенностью, в том числе о том, как реализовывать проекты и какой спектр услуг предлагать. Я научился оценивать свой текущий прогресс. Позвольте рынку и данным, которые вы собираете, вести вас. Все может измениться, но постоянное слушание и обучение на ходу позволяют вам адаптироваться и принимать более быстрые решения на основе того, что вы знаете.

Определите и сопоставьте ваши варианты

Ясность может прийти от знания всех доступных вам вариантов, даже если идеальное решение не является одним из них.Поэтому, когда вы чувствуете, что застряли или не уверены, определите свои варианты. Начните с перечисления всех вариантов, включая ничегонеделание. Не ограничивайте себя. Идите вперед и запишите любой вариант, который отдаленно жизнеспособный.

Воспользуйтесь сетями поддержки, чтобы изучить доступные варианты и добавить новые. Поговорите с отраслевыми экспертами, чтобы собрать дополнительные точки зрения. Привлечение поддержки может способствовать появлению лучших идей.

Решите, какие варианты открыты для рассмотрения, и найдите хорошего единомышленника, который поможет вам.Взвесьте варианты, исходя из того, что для вас наиболее важно, и исключите все остальное. Этот мыслительный процесс может помочь лучшему варианту появиться быстрее, когда ваш выбор очень ясен.

Экспериментируйте с удовольствием

Когда вы экспериментируете, ваши решения могут быть обновлены, расширены или полностью изменены. Экспериментирование дает вам возможность опробовать идею и посмотреть, стоят ли результаты.

Когда я начинал свой бизнес, я подбодрил себя, сказав, что это годичный эксперимент, который я пересмотрю через 12 месяцев.Без этого экспериментального мышления я бы ожидал от себя слишком многого. Возможно, у меня вообще не хватило смелости сделать это.

Как человеку, который по своей природе не склонен к большому риску, экспериментирование дало мне структуру разрешений, позволяющую рисковать, ограничивать свой риск и исследовать. Самым большим изменением стало решение о расширении моей команды и бизнеса. Вначале я работал над проектом организационных изменений для глобальной компании по производству потребительских товаров. Мой клиент спросил, можем ли мы порекомендовать консультанта по коммуникациям для расширения проекта.У нас был собственный опыт, и мы хотели взять на себя эту роль, но наша команда была недостаточно большой. В тот момент я быстро понял, что нам нужно расти, чтобы удовлетворять потребности наших клиентов. Я узнал, что тип работы, которую мы хотели выполнять, требовал как опыта, так и масштаба.

Верный курс с уверенностью

Когда вы принимаете быстрые решения, корректировка курса неизбежна и предполагается. Сбросьте ожидания с вашей командой и собой, чтобы продолжать двигаться вперед и приспосабливаться, когда вы знаете больше. Такой подход делает процесс принятия решений более гуманным, поскольку он создает ожидание перемен.Будьте готовы изучить то, что вы узнали на прошлой и предыдущей неделе, а затем адаптироваться и скорректировать, используя эту новую информацию. Если ваши решения принимаются быстро, не ждите идеального ответа всей компании; вместо этого используйте эксперименты, чтобы было легче попробовать что-то новое.

Люди часто смотрят на лидеров с большими званиями и большим опытом и полагают, что у них есть ответы на все вопросы. И лидеры часто ожидают от себя того же, потому что способность решать проблемы привела их туда, где они есть. Но на самом деле лучшие лидеры с уверенностью меняют курс, потому что они усваивают лучшую информацию и реагируют на нее для достижения наиболее успешного результата.

Если 2020 год нас чему-то и научил, так это тому, что практически нет ничего определенного или предсказуемого. И в ответ на эту неопределенность и случайность мы научились новым навыкам принятия решений. В предстоящие годы мы можем напомнить себе, что мы доказали, что можем принимать разумные и быстрые решения, независимо от того, что встречается на нашем пути.


Патти Джонсон — генеральный директор и основатель PeopleResults , консультационной компании по вопросам изменений и обучения. Она также является автором книги Make Waves: Be the One to Start Change on Work and in Life и ведущей подкаста Be a Wave Maker: Conversations on Change .

Как быть более решительным каждый день

В сутках ограниченное количество часов, и вы хотите использовать их по максимуму. Если вы станете более решительным, это поможет вам вернуть себе время, которое вы тратите на то, чтобы ходить туда-сюда (и обратно).

Но для многих вафли более естественны. Это потому, что — особенно на работе — вы хотите быть уверены, что действительно продумали свой подход и делаете самый лучший выбор.

А что, если бы вы по-прежнему могли принимать правильные решения, но делать это быстрее? Звучит довольно идеально, правда?

К счастью, этот навык можно улучшить.Вот четыре стратегии, которые помогут сделать это проще:

1. Практикуйтесь в своей зоне комфорта

Вы уже напрягаетесь, чтобы принять решение и придерживаться его, поэтому не заставляйте себя работать над этим навыком, когда у вас есть происходит миллион других вещей. Если вас отвлекает совершенно не относящийся к делу срочный дедлайн, то сейчас не время ставить перед собой задачу сделать выбор, не задумываясь.

Вместо этого найдите время, когда вы не чувствуете необходимости выполнять несколько задач одновременно.Воспользуйтесь этим окном, чтобы обдумать некоторые решения, например, в каком направлении вы хотите развивать предстоящий проект или какой из двух подходов, по вашему мнению, наиболее целесообразен.

Знаю, поначалу это может показаться немного надуманным, но вы выделяете время для работы над сложными навыками и освобождаете место для творческого мышления — почему бы не выделить время, чтобы сосредоточиться на принятии решений?

Иногда важно выйти за пределы своей зоны комфорта, и бывают ситуации, когда вам придется сделать выбор независимо от того, что происходит вокруг.Но часть того, чтобы сделать это хорошо, когда дело доходит до дела, заключается в том, чтобы сначала дать себе время ознакомиться с тем, как вы думаете.

2. Быстро принимайте небольшие решения

Тренер по принятию решений Нелл Вулфхарт отмечает, что люди, которые ловят себя на том, что постоянно принимают важные решения, обычно испытывают трудности и с мелочами. Другими словами, если вы не можете решить, идти ли на повышение или нет, вы, вероятно, также постоянно меняете свое мнение о том, чтобы говорить на собрании, и даже о том, стоит ли наливать чашку кофе перед тем, как сесть за стол.

Как объясняет Вульфхарт:

Если вы хронически нерешительны, нарастите силу принятия решений, начав с малого. Дайте себе 30 секунд, чтобы решить, что вы будете есть на ужин, какой фильм посмотреть или пойти куда-нибудь сегодня вечером. Следуйте этому решению. Повторить. Затем приступайте к более важным вещам… Своевременное принятие небольших решений поможет научить ваш мозг быстрее обдумывать вопросы.

Итак, начнем с несущественных выборов.Потому что, если вы ненавидите заказанный вами новый бутерброд, вам не придется его снова покупать, но вы все равно добились прогресса в ускорении принятия всех решений.

3. Развивайте себя

Вернемся к примеру с бутербродом. Вы поставили перед собой задачу принять быстрое решение, вы решили попробовать что-то новое, и в итоге это блюдо стало вашей самой нелюбимой едой. В конце концов, съедите ли вы его в любом случае или возьмете что-нибудь еще по пути обратно на работу, на самом деле не имеет значения.

Важно то, что вы говорите себе в последующие моменты.Один из вариантов — ругать себя: Я идиот, что заказал салат с брюссельской капустой, хотя всегда ее ненавидел. Это 9 долларов на ветер. Хотя это вполне естественная реакция, в следующий раз она задержит вас, потому что где-то вы будете думать: Не будь идиотом.

Другой вариант — сказать себе: Итак, салат отстой. Но я очень горжусь собой за то, что сделал выбор в тот момент и попробовал что-то новое. Этот сдвиг — от обвинения себя в ужасном исходе к комплименту за принятое решение — побудит вас снова сделать выбор в следующий раз.

Боитесь, что положительное подкрепление приведет к множеству неправильных решений? Имейте в виду: вы могли получить этот заказ независимо от того, потратили ли вы на это одну или 10 минут, так что вполне нормально похлопать себя по спине за то, что вы сделали быстрый выбор.

4. Дайте себе обратную связь

Конечно, вы не хотите останавливаться на похвале себе, особенно если ваш выбор не помогает вам достичь ваших целей или вы в конечном итоге идете по неправильному пути в чем-то важном.

Самое продуктивное, что можно сделать дальше, — это устранить неполадки в вашем процессе постфактум, чтобы увидеть, как вы можете добиться большего успеха в следующий раз.Это отличается от размышлений о самом выборе или зацикливания на чем-то до тех пор, пока вы не почувствуете себя плохо. (Но если вам трудно быть решительным, держу пари, вы тратите на это время, так что у вас есть на это время!)

Может быть, внимательно присмотревшись, вы поймете, что всякий раз, когда вы находитесь на месте, вы выбираете любой вариант, перед вашим лицом. Или, может быть, когда вы не уверены, вы позволяете другим говорить первыми и соглашаетесь со всем, что они говорят. Или, может быть, вы автопилотируете то, что вам больше всего знакомо.

Покопайтесь в своих склонностях и почему из-за них вы потерпели неудачу. Таким образом, в следующий раз вы сможете поймать свою вредную привычку до того, как она появится.

Как и в случае с любой другой целью, над которой вы работаете, частью улучшения является установление реалистичных ожиданий. Это означает, что могут быть некоторые неудачи или вещи, которые, по вашему мнению, могли бы быть немного лучше. И это нормально. Как бы иронично это ни звучало, но решение о том, чтобы работал над своей решимостью, — это серьезный первый шаг.

6 этапов эффективного и быстрого процесса принятия решений

Ваш процесс принятия решений замедляет вас.

Скорость — самое большое конкурентное преимущество любого стартапа. Мы знаем, что двигаться на скорости — значит быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними, но быстрые решения имеют плохую репутацию.

Те из нас, кто занимается данными и исследованиями, считают их беспечными, чрезмерно зависящими от удачи и почти предательскими. Тем не менее, эффективное и быстрое принятие решений — это навык, которого мы жаждем, и он может повысить гибкость, энергию и импульс в любой команде.

Недавнее исследование, которое я провел с Линси Дункан, действительно помогло нам лучше понять этот процесс — здесь мы поделимся некоторыми уроками, которые мы извлекли, чтобы помочь вам лучше и быстрее принимать решения.

Проблемы быстрого принятия решений

Улучшение нашего процесса принятия решений сопряжено с двумя ключевыми проблемами. Во-первых, определить, какую информацию использовать в качестве исходных данных для принятия решения; второй — улучшение того, как наши решения влияют на результаты.

Интуиция, опыт и мотивация лица, принимающего решение, являются важными факторами, влияющими на принятие решения. Это может показаться нелогичным, но они так же важны, как доказательства, факты и данные. Оба играют свою роль — это целенаправленное рассмотрение того, как каждый из этих типов информации помогает вам принять наилучшее решение в кратчайшие сроки.Этому способствует хороший процесс принятия решений.

«Результаты важны, но извлечь из них ценные уроки сложно. Мы узнаем гораздо больше, изучая само решение»

Вторая задача — реализовать цикл обратной связи. Результаты важны, но извлечь из них ценные уроки сложно. Мы узнаем гораздо больше, изучая само решение и задаваясь вопросом (независимо от результата), было ли принято лучшее решение в то время.Удача всегда играет роль, вопрос в том, насколько большую роль.

Начните с этих принципов принятия решений

Есть несколько ключевых моментов, о которых следует помнить, когда вам необходимо быстро принять решение. Во-первых, спросите себя, действительно ли вы принимаете решение. Принятие решения означает выбор из набора альтернативных вариантов действий для решения конкретной проблемы или возможности. Рассмотрим эти четыре принципа; каждый из них играет важную роль в процессе принятия решений.

  • Знайте свою проблему: Вы должны иметь четкое представление о проблеме, прежде чем принимать решение о том, как лучше ее решить.
  • Много маленьких решений лучше, чем меньше крупных: Слишком много решений, которые мы принимаем, излишне масштабны или требуют слишком много доказательств, чтобы действовать быстро. Крупные решения рискованны; разбейте их на набор более мелких решений или действенных экспериментов.
  • Примите решение как можно раньше и используйте процесс принятия решений для повторения и улучшения этого решения.
  • Постоянно пересматривайте свои предположения и находите свои слепые зоны. Быстрое обучение и коррекция курса являются ключевой частью гибкого процесса принятия решений.

Шестиэтапный процесс принятия решений

Этап 1: определение дилеммы

Первым этапом любого процесса принятия решений является определение того, почему вы принимаете решение. Какую дилемму решит это решение, и какое будущее вы пытаетесь создать этим решением?

Прогресс может быть медленным, если лицо, принимающее решение, не имеет четкого представления о причине решения, т.е.е. конкретная дилемма или проблема неясны или желаемый результат не совсем понятен.

Этап 2. Каково ваше «решение по умолчанию»?

Как только вы поймете проблему, которую пытаетесь решить, решите, что бы вы выбрали, если бы вам пришлось принимать решение прямо сейчас, не рассматривая никаких дополнительных доказательств. Кэсси Козырков, главный специалист по принятию решений в Google, называет это «решением по умолчанию» и определяет его как первое, что делают великие люди, принимающие решения.

Решение по умолчанию заключает в себе то, что лицо, принимающее решения, знает прямо сейчас, представляя ценные знания, мотивацию, опыт и цели лица, принимающего решения.Он устанавливает решение на ранней стадии процесса и становится эталоном, по которому мы оцениваем новый выбор.

Неспособность определить решение по умолчанию замедляет работу лиц, принимающих решения, потому что:

  • Они пытаются собрать как можно больше информации, прежде чем иметь для этого ценную цель. Эти обширные мероприятия по сбору информации, как правило, являются неэффективным, громоздким и ненужным шагом.
  • Они сознательно пытаются исключить из процесса собственный опыт, интуицию и цели.Лицо, принимающее решение, редко начинает с чистого листа или первых принципов, поэтому на данном этапе опыт и знания так же ценны, как факты и данные.

Этап 3: Вам нужны дополнительные доказательства?

Исследования имеют особую цель в процессе принятия решений – их роль заключается в уменьшении неопределенности и определении значимого выбора.

«Существует риск потеряться в трудоемких, подробных исследованиях, которые интересны, но не имеют особого значения»

Лица, принимающие решения, часто замедляются на этом этапе, потому что им не хватает целевых исследовательских вопросов с конкретной целью.Существует риск потеряться в трудоемких, подробных исследованиях, которые интересны, но не особо важны и лишь усложняют процесс принятия решений.

Этот этап сосредоточен на одном важном вопросе: какая информация, если она доступна, может увести вас от принятого по умолчанию решения? Как может выглядеть лучший вариант? Например, сделали бы вы другой выбор, если бы знали, что разработка будет проходить быстрее или если бы вы были уверены, что это обеспечит лучшее удержание клиентов?

Эти атрибуты лучшего решения могут быть преобразованы в очень конкретные исследовательские вопросы (например,g, какие функции мы можем разработать менее чем за три месяца, которые, как мы уверены, повысят удержание клиентов более чем на 5%?).

Этап 4. Определите варианты решений

На основе исследований и выводов, собранных на этапе 3, определите свой набор вариантов решений. Каждый из них должен представлять значимого кандидата для выбора — исключите все варианты, которые вы вряд ли выберете.

На этом этапе обычно замедляют процесс, определяя слишком много вариантов или, что еще хуже, пытаясь определить все возможные варианты.Легко почувствовать, что «идеальный выбор» все еще существует или что есть варианты, которые вы, возможно, пропустили. Конечно, это возможно, но если вы вдумчиво подошли к этой дилемме и провели целенаправленное исследование, это маловероятно. Доверяйте процессу и себе.

Этап 5: Примите решение

Выбор между вашим набором идентифицированных вариантов — это случай риска и вознаграждения.

Для каждого из вариантов решения:

  • Связанные возможности: Как этот выбор поможет реализовать эти возможности?
  • Сопутствующие риски: Как могут проявляться эти риски?

На этом этапе есть два критических выхода:

  • Само решение, основанное на оценке возможности/риска «наилучшего» выбора лицами, принимающими решения.
  • Задокументированное обоснование этого конкретного выбора: какие предположения используются? Как этот выбор предоставит возможность, и насколько вы уверены, что это произойдет? Каковы сопутствующие риски и какой уровень риска они представляют?

На данном этапе у вас может не быть высокой уверенности в этих предположениях, рисках и возможностях, но важно зафиксировать свое понимание на момент принятия решения.

Этап 6: пересмотр решения

Заключительный этап эффективного и быстрого процесса принятия решений — это разработка конструктивной, действенной петли обратной связи.

Здесь есть две важные фазы.

  • Просмотрите результат: Спросите себя, достигли ли вы своей цели, справились ли с дилеммой решения и создали ли будущее, которое вы планировали с помощью этого решения.
  • Просмотрите решение: Независимо от результата, вы приняли лучшее решение на тот момент? Сработали ли предположения, выявленные на этапе 5? Получился ли результат таким, как вы ожидали? Какие белые пятна были у лица, принимающего решение, при принятии решения и какая информация, если бы она была доступна в то время, способствовала бы принятию лучшего решения?

Рассмотрение решения независимо от результата является критически важным моментом обучения для улучшения навыков принятия решений.

«Хорошие результаты не всегда являются результатом хороших решений. Чтобы стать лучше как лицо, принимающее решения, вам необходимо изучить, как ваш процесс принятия решений повлиял на этот результат»

Отличные результаты не всегда являются результатом хороших решений. Чтобы стать лучше как лицо, принимающее решения, вам необходимо изучить, как ваш процесс принятия решений повлиял на этот результат.

Стать великим человеком, принимающим решения

Великие люди, принимающие решения, действуют быстро, полагаясь на тенденции, индикаторы и собственный опыт, а не каждый раз полагаясь на глубокие исследования и основные принципы.

Они оценивают себя по принятию наилучшего возможного решения в данный момент, а не сосредотачиваются только на результатах своих решений. Эти лица, принимающие решения, сосредотачиваются на множестве мелких решений, экспериментируя, чтобы убедиться, что они правильнее, чем ошибаются, и разрабатывают процессы, чтобы корректировать курс и учиться, когда что-то не работает так, как они ожидают.

Самый надежный признак того, что вы умеете принимать решения? Вам будет предложено принимать все более и более важные решения в вашей команде и компании.

В компании Intercom существует функция исследований, аналитики и обработки данных (также известная как RAD), которая помогает принимать эффективные и основанные на фактических данных решения. Если вы заинтересованы в том, чтобы помочь в принятии лучших решений, используя исследования и науку о данных в быстрорастущей компании, мы будем рады услышать от вас.

Как принимать решения — навыки принятия решений от MindTools.com

Модель для принятия наилучших возможных решений

Некоторые решения настолько просты, что вы едва осознаете, что принимаете их, в то время как другие отнимают много времени, сопряжены с высоким риском и могут вызвать у вас чувство беспокойства.

Решения могут решить или разрушить проект или весь бизнес. И они часто связаны со сложными и непредсказуемыми межличностными проблемами.

В этой статье и видео мы рассмотрим семиэтапный подход к повышению качества принимаемых вами решений и повышению ваших шансов на успешный результат.

Нажмите здесь чтобы получить доступ к расшифровке этого видео.

Стратегия принятия решений из 7 шагов

Чтобы избежать принятия плохого решения, вам необходимо объединить ряд навыков принятия решений в логический и упорядоченный процесс.Мы рекомендуем следующие семь шагов:

  1. Подробно изучите ситуацию.
  2. Создайте конструктивную среду.
  3. Создайте хорошие альтернативы.
  4. Исследуйте свои возможности.
  5. Выберите лучшее решение.
  6. Оцените свой план.
  7. Сообщите о своем решении и примите меры.
Примечание:

Этот процесс гарантирует, что вы примете правильное решение в сложной ситуации, но он может быть излишне сложным для небольших или простых решений.В этих случаях перейдите к шагу 5.

Если вам нужно быстро принять решение под давлением, см. наши статьи, Петли OODA и Модель принятия решений TDODAR .

Давайте подробно рассмотрим каждый из этих шагов. Каждый шаг содержит список связанных ресурсов Mind Tools, которые помогут вам в дальнейшем.

Шаг 1. Подробное изучение ситуации

Решения часто терпят неудачу, потому что ключевые факторы упускаются или игнорируются с самого начала. Итак, прежде чем вы сможете начать принимать решение, вам нужно полностью понять вашу ситуацию.

Начните с рассмотрения решения в контексте проблемы, для решения которой оно предназначено. Вам нужно определить, является ли заявленная проблема реальной проблемой или просто симптомом чего-то более глубокого.

Смотрите дальше очевидного. Возможно, к вашей цели можно подойти изолированно, но более вероятно, что необходимо учитывать ряд взаимосвязанных факторов. Изменения, сделанные, например, в одном отделе, могут иметь эффект домино в другом месте, что сделает изменение контрпродуктивным.

Шаг 2. Создайте конструктивную среду для вашего решения

Можете ли вы уделить своему решению должное внимание? Потратьте некоторое время на подготовку, прежде чем погрузиться в факты и цифры.

Помните, что большинство решений будут влиять и на других людей, поэтому полезно создать конструктивную среду, в которой можно вместе изучить ситуацию и заручиться поддержкой.

Это особенно верно, когда вам приходится полагаться на других людей для реализации решения, за которое вы несете ответственность.Вам нужно будет определить, кого включить в процесс и кто будет частью любой группы принятия окончательного решения, которая в идеале будет состоять всего из пяти-семи человек.

Дайте людям возможность участвовать в дискуссиях, не опасаясь, что другие участники отвергнут их и их идеи. Убедитесь, что все понимают, что цель состоит в том, чтобы принять наилучшее решение, возможное в данных обстоятельствах, без вины.

Шаг 3: Создайте хорошие альтернативы, чтобы выбрать между

Чем шире варианты, которые вы исследуете, тем лучше будет ваше окончательное решение.Поначалу может показаться, что генерация нескольких различных вариантов усложняет ваше решение, но акт выдвижения альтернатив заставляет вас копать глубже и смотреть на проблему с разных сторон.

В этот момент полезно использовать различные приемы творческого мышления. Это может помочь вам выйти за рамки привычного мышления и найти действительно инновационные решения.

Мозговой штурм, вероятно, самый популярный метод генерирования идей, но дополнительные советы о том, как исследовать свою ситуацию с новой точки зрения и как организовать идеи в управляемые темы и группы, см. в разделе «Инструменты разума» в рамке ниже.

Шаг 4. Изучите варианты

Когда вы удовлетворены тем, что у вас есть хороший выбор реалистичных альтернатив, пришло время оценить осуществимость, риски и последствия каждой из них.

Почти каждое решение сопряжено с некоторой степенью риска. Вам потребуется структурированный подход для оценки угроз и оценки вероятности возникновения неблагоприятных событий, а также возможных затрат на управление ими. Вы также захотите изучить этическое влияние каждого варианта и то, как это может сочетаться с вашими личными и организационными ценностями.

Выделенные ниже ресурсы предлагают проверенные модели, которые помогут вам.

Шаг 5. Выберите лучшее решение

После того, как вы оценили альтернативы, следующим шагом будет принятие решения!

Если у вас есть различные критерии для рассмотрения, используйте анализ матрицы решений, чтобы надежно и строго сравнить их. Или, если вы хотите определить, какие из них должны иметь наибольшее значение при принятии решения, проведите анализ парных сравнений.

Если ваше решение принимается в группе, такие методы, как множественное голосование и модифицированный подсчет Борда, могут помочь вашей команде прийти к соглашению.

Когда важна анонимность, когда лица, принимающие решения, недолюбливают друг друга или есть тенденция к тому, чтобы определенные лица доминировали в процессе, используйте технику Дельфи для достижения справедливого и беспристрастного решения. При этом используются циклы анонимных письменных обсуждений и аргументов, проводимых фасилитатором. Участники не встречаются, а иногда даже не знают, кто еще участвует.

Если вы работаете с устоявшейся командой, модель принятия решений, ориентированная на консенсус, Хартнетта полезна для поощрения каждого к участию в принятии решения.Или, если вы работаете с несколькими разными командами или особенно большой группой, назначьте ответственных за каждый этап процесса принятия решений с помощью Bain RAPID Framework, чтобы каждый понимал свои обязанности и можно было избежать любой потенциальной борьбы.

Подпишитесь на нашу рассылку

Получайте новые профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте наши последние предложения и бесплатную загружаемую рабочую тетрадь по плану личного развития.

Ознакомьтесь с нашей Политикой конфиденциальности

Шаг 6. Оцените свой план

После всех усилий и напряженной работы, которые вы вложили в оценку и выбор альтернатив, может возникнуть соблазн продвинуться вперед на этом этапе. Но сейчас, как никогда, настало время «проверить» свое решение. В конце концов, задним числом можно определить, почему что-то пошло не так, но гораздо лучше вообще предотвратить ошибки!

Прежде чем приступить к реализации своего решения, внимательно и беспристрастно взгляните на него, чтобы убедиться, что вы все сделали тщательно и что в процесс не вкрались распространенные ошибки.

Окончательное решение зависит от фактов и исследований, которые вы использовали для его принятия. Убедитесь, что ваша информация заслуживает доверия, и что вы сделали все возможное, чтобы не «выбирать вишенки» данные. Это поможет вам избежать предвзятости подтверждения, распространенной психологической предвзятости при принятии решений.

Обсудите свои предварительные выводы с важными заинтересованными сторонами, чтобы они могли выявить недостатки, дать рекомендации и поддержать ваши выводы. Прислушивайтесь также к собственной интуиции и спокойно и методично проверяйте предположения и решения на собственном опыте.BRAIN BRAN BRAND — полезный инструмент для этого. Если у вас есть какие-либо сомнения, тщательно изучите их, чтобы понять, что вас беспокоит.

Используйте анализ слепых зон, чтобы проверить, не стали ли вы жертвой таких проблем, как самоуверенность, эскалация обязательств или групповое мышление. И рассмотрите возможность проверки логической структуры вашего процесса с помощью Лестницы умозаключений, чтобы убедиться, что в конце появляется хорошо обоснованное и последовательное решение.

Шаг 7. Сообщите о своем решении и примите меры

После того, как вы приняли решение, вам необходимо сообщить о нем всем, кого оно коснется, в привлекательной, информативной и вдохновляющей форме.

Вовлеките их в реализацию решения, обсудив, как и почему вы пришли к такому решению. Чем больше информации вы предоставите о рисках и прогнозируемых преимуществах, тем больше вероятность того, что люди поддержат ее.

Если в результате люди укажут на недостаток в вашем процессе, имейте смирение приветствовать их вклад и соответствующим образом пересмотреть свои планы – гораздо лучше сделать это сейчас и дешево, чем делать это дорого (и стыдно), если ваши планы не увенчались успехом.

Ключевые моменты

Систематическое сочетание ряда инструментов для принятия решений может помочь вам принимать высокоэффективные решения как индивидуально, так и в составе группы. Стратегия из семи шагов:

  1. Подробно изучите ситуацию.
  2. Создайте конструктивную среду.
  3. Создайте хорошие альтернативы.
  4. Исследуйте свои возможности.
  5. Выберите лучшее решение.
  6. Оцените свой план.
  7. Сообщите о своем решении и примите меры.

Возьмите наш Насколько хорошо вы принимаете решения? викторина, чтобы узнать, как хорошо вы делаете сейчас!

Как принимать лучшие бизнес-решения

  • Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT) и другие методы помогают лидерам организовать свои мысли для принятия долгосрочных решений.
  • Формальные методы принятия решений помогают лидерам избежать распространенных ошибок, таких как экстраполяция или систематическая ошибка, связанная с невозвратными издержками.
  • Платформы искусственного интеллекта используют как внутренние, так и внешние данные для улучшения процесса принятия решений.
  • Эта статья предназначена для владельцев бизнеса и менеджеров, которые хотят оптимизировать процесс принятия бизнес-решений.

Принятие решений происходит на каждом уровне бизнеса, включая обыденные решения, принимаемые ежедневно сотрудниками более низкого уровня, и далеко идущие решения руководителей, которые могут потребовать годы размышлений.

Многие решения будут выполняться сотрудником в соответствии со сводом правил, руководствами компании или справочником компании. Однако повседневные решения могут быть столь же важными.

Вот пять основных шагов для принятия решений, как инструменты для принятия решений могут помочь, и некоторые методы, которые помогут вам взвесить ваши варианты.

5 шагов принятия решений

В то время как многочисленные организации, такие как академические институты или блоги с рекомендациями, пытались разделить процесс принятия решений на пять-семь шагов (семь основных шагов Массачусетского университета в Дартмуте). часто упоминается), все процессы более или менее следуют этому формату:

  1. Определите свою цель. Это может показаться несложным для личных целей, но для постановки достижимых бизнес-целей чем больше вовлеченных заинтересованных сторон, тем больше вероятность того, что ваши цели будут несогласованными.
  2. Соберите необходимую информацию. Сюда входит определение курса действий и альтернатив, а также их исследование.
  3. Оцените свои возможности. На данный момент лица, принимающие решения, должны взвесить доказательства.
  4. Сделайте свой выбор.
  5. Оцените свое решение. Сюда входят как краткосрочные, так и долгосрочные оценки.

Знаете ли вы? Согласно исследованию глобальной культуры PwC, корпоративная культура, в которой решения принимаются совместно, может повысить уровень удержания сотрудников.

Приступая к официальному процессу принятия решений, многие предприятия обращаются к инструментам и методам, которые помогают лидерам организовать свои мысли и прийти к наилучшему решению для своей организации.

Вот несколько примеров того, как предприятия могут извлечь выгоду из инструментов принятия решений.

1. Они помогут вам разобраться в данных.

При анализе данных, связанных с решением, может быть сложно взвесить все различные факторы и их влияние на результат вашего решения. Инструмент принятия решений поможет взглянуть на вещи в перспективе и направит лиц, принимающих решения, действовать в соответствии с наиболее важными факторами организации.

2. Они поощряют мозговой штурм и творческое мышление.

Когда члены команды, участвующие в процессе, получают задание использовать инструмент для принятия решений, они склонны напрягать свое воображение, чтобы разработать различные возможные результаты для рассмотрения.Инструменты для принятия решений вдохновляют на творчество, побуждая пользователей мыслить нестандартно, а не взвешивать только те варианты, которые сразу приходят на ум.

3. Они помогают организовать цели и расставить приоритеты.

Решения, как правило, преследуют несколько целей. Например, компании может потребоваться, чтобы проект был прибыльным, а также придерживался законов и правил. Инструменты принятия решений могут придавать важность конкурирующим целям решения, помогая вам найти решение, соответствующее приоритетам вашей компании.

4. Они устраняют предвзятость в процессе принятия решений.

У каждого есть предвзятость, которая может стать причиной ошибки в процессе принятия решения. Инструменты устраняют большую часть индивидуальных предубеждений и эмоций из процесса. Например, менеджер по продукту может захотеть запустить новый продукт, созданный его отделом, не задумываясь о производственных затратах или покупательском спросе. Инструмент принятия решений ввел бы эти факторы в свою структуру.

5. Они не дают вашей компании руководствоваться заблуждениями.

Формальный процесс принятия решений может уберечь вашу компанию от заблуждений, часто возникающих в результате «интуитивных решений» или отсутствия планирования. В области поведенческой теории принятия решений, которая исследует разделение объективно рационального принятия решений и (часто иррационального) интуитивного принятия решений, эти заблуждения попадают в последнюю категорию.

«Ошибки при принятии решений широко распространены в компаниях любого размера», — сказал Роберт Стивенс, основатель финансового и стратегического поставщика ресурсов CFO Perspective.Одним из примеров является предвзятость необратимых затрат, при которой безвозвратные инвестиции используются для оправдания будущих решений только для того, чтобы причинить дополнительный вред.

Стивенс привел пример клиента, продающего свой бизнес, чтобы покрыть долг и вложенные в него инвестиции. Они использовали оценку малого бизнеса, основанную на ожидаемой производительности, а не на фактической рыночной стоимости. Цена была слишком высока, и никто не хотел покупать. «Я указал, что эти цифры были невозвратными затратами, которые не имели отношения ни к ним, ни к покупателям», — сказал Стивенс.

Другим примером является предвзятость экстраполяции, при которой ожидается, что текущие тенденции (например, рост цен на жилье) будут продолжаться в том же направлении — ошибка, которую Стивенс часто наблюдает в финансах.

Совет: Чтобы узнать больше о том, как распространенные заблуждения приводят к огромным финансовым потерям, прочитайте запись в блоге Стивенса о том, как избежать ошибок при принятии решений.

Существуют десятки инструментов и техник для организации ваших мыслей в процессе принятия решений. Вот некоторые из наиболее популярных вариантов.

  • Матрица решений: Матрица решений поможет вам оценить все варианты. При использовании матрицы создайте таблицу со всеми вариантами выбора в первом столбце и всеми факторами, влияющими на решение, в первой строке. Затем оцените каждый вариант, чтобы определить, какие факторы имеют большее значение. Затем подсчитывается окончательный счет, чтобы определить лучший выбор.
  • Список плюсов и минусов: Лица, принимающие решения, используют T-диаграмму или список плюсов и минусов, чтобы взвесить преимущества и недостатки вариантов.Это гарантирует, что все положительные и отрицательные стороны будут учтены при принятии решения.
  • Дерево решений: Дерево решений — это граф или модель, которая рассматривает каждый вариант и его результаты. Этот метод также проводит статистический анализ.
  • Несколько голосов: Множественное голосование используется, когда в принятии решения участвуют несколько человек. Это помогает сократить обширный список вариантов до небольшой группы, пока не будет принято окончательное решение.
  • Анализ Парето: Метод анализа Парето полезен, когда необходимо принять много решений.Это помогает расставить приоритеты, какие из них должны быть приняты в первую очередь, определяя, какие решения окажут наиболее значительное влияние.
  • Анализ затрат и результатов: Этот метод используется при взвешивании финансовых последствий каждой возможной альтернативы, чтобы определить, что наиболее целесообразно с экономической точки зрения.
  • Совместный анализ: Совместный анализ — это метод, используемый бизнес-лидерами для определения потребительских предпочтений.
  • SWOT-анализ: SWOT-анализ оценивает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы — именно для этого предназначен этот инструмент планирования.
  • PEST-анализ: PEST-анализ, аббревиатура от «политический, экономический, социальный и технологический», может улучшить процесс принятия решений и время, анализируя внешние факторы. Этот метод учитывает текущие тенденции, чтобы помочь предсказать будущие.

Знаете ли вы? Конкурентный анализ — это способ выявить другие предприятия на вашем рынке, которые предлагают аналогичные продукты или услуги, и оценить их в соответствии с их сильными и слабыми сторонами.

Взгляд экспертов на методы принятия решений

У этих методов есть свои критики.«Я буду честен и скажу, что 99% теоретических моделей и инструментов управления на самом деле не так уж и полезны», — сказал Пит Макаллистер, владелец SEO-агентства OutreachPete. «Это вся информация, которую вы знаете из здравого смысла, и она все еще требует дальнейшей экстраполяции… попытка отобразить ее на более высоком уровне поверхностна».

Может быть, это говорит о том, что у Макаллистера теперь есть блог о посткорпоративной жизни Recovering Commuter.

Другие бизнес-лидеры говорят, что нашли такие инструменты полезными для группового анализа.Что касается SWOT-анализа и экспертного анализа, которые Стивенс проводил в различных компаниях, он объясняет, что они «позволяют группе прийти к консенсусу по текущей ситуации».

Они также помогают каждому понять любые предположения, лежащие в основе рекомендаций, добавил Стивенс. «Эти инструменты приносят больше пользы как средства коммуникации, чем инструменты принятия решений».

Принятие решений на основе искусственного интеллекта 

Искусственный интеллект все чаще используется для того, чтобы помогать компаниям принимать правильные решения.Чем сложнее решение, тем больше преимуществ от использования ИИ, поскольку он может обрабатывать значительные объемы данных с использованием алгоритмов и вычислительной мощности.

Все больше и больше компаний используют эти системы искусственного интеллекта для помощи в принятии решений, и, по прогнозам, отрасль вырастет на 37,2% в течение следующих пяти лет. На самом деле, согласно данным IDC, исследователи прогнозируют, что к 2026 году 85% предприятий будут сочетать человеческий фактор с искусственным интеллектом, чтобы лучше принимать решения.Он анализирует характеристики продукта, данные о продажах и клиентах, а также параметры производства, чтобы помочь принять решение о внедрении новых продуктов, маркетинге и сокращении отходов.

Еще одним инструментом является платформа для принятия решений на основе искусственного интеллекта Rainbird, которая фокусируется на оптимизации клиентского опыта и создании новых цифровых продуктов.

Почему передовые методы принятия решений сотрудниками имеют решающее значение

Хотя финансовые решения можно взвешивать объективно, не существует экономической модели для принятия решений на основе моральных принципов.Это становится еще сложнее, когда сотрудники должны выступать в качестве агентов, принимающих решения, где они, скорее всего, будут действовать, руководствуясь личными финансовыми стимулами, а не тем, что лучше — морально или финансово — для компании в целом.

Именно здесь может оказаться полезным внедрение лучших практик принятия решений. Стивен Шварц, генеральный директор Varfaj Partners, назвал это в своей компании «псевдокантианской структурой для принятия решений в офисе». Политика содержит определенные императивы, в том числе недооценку и перевыполнение, прозрачность ценообразования и самоотчетность, диктуя принятие всех решений членами команды.

«Хотя решения, представленные этими императивами, интуитивно понятны с моральной точки зрения, в конечном итоге я обнаружил, что эта структура устранила индивидуальную или денежную предвзятость и недоброжелательную деловую практику с клиентами», — сказал Шварц. «Эта структура позволяет членам команды мыслить в рамках определенной системы ценностей, отдельной от их собственной, и тем самым принимать целостные решения, которые приносят пользу как компании, так и им самим».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.