Коллектив работает: 5 правил «настройки» компании. Новости. Все Тренинги .ру

Содержание

«С первого же дня я поняла, насколько дружный и сплоченный коллектив работает в Агентстве инноваций — все готовы прийти на помощь друг другу, разобрать любые проблемные вопросы»

ГлавнаяСтажировкиДневники стажеровТамила Еремеева: «С первого же дня я поняла, насколько дружный и сплоченный коллектив работает в Агентстве инноваций — все готовы прийти на помощь друг другу, разобрать любые проблемные вопросы»

Тамила — студентка 1-го курса магистратуры Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации по специальности «Государственное и муниципальное управление». На стажировке выбрала направление «Городская экономика». Второй этап проходила в Агентстве инноваций Москвы.

Я хотела попасть на стажировку именно в Агентство инноваций, так как слышала много положительных слов об этой организации и ее команде. С первого же дня я поняла, насколько дружный и сплоченный коллектив здесь работает — все готовы прийти на помощь друг другу, разобрать любые проблемные вопросы. Это очень ценно, ведь работа составляет большую часть нашей жизни, и приятно чувствовать себя в коллективе как в большой дружной семье.

Наш отдел предоставляет субсидии на инжиниринг инновационным компаниям для возмещения затрат, связанных с созданием нового продукта или модернизацией существующего. Мои задачи были разнообразны, благодаря им я прокачала большое количество навыков, повысила свой уровень знаний в сфере инноваций и не только, узнала много нового и полезного.

В основном работа сосредоточена в информационно-аналитической системе развития предпринимательства и промышленности. Здесь проводят все этапы получения субсидии, начиная с приема и регистрации заявок до подписания договора в ведомстве. Когда заявку принимают, составляют акт проверки соответствия претендента и предоставленных документов установленным требованиям. Затем проводят технико-экономическую экспертизу заявки, представитель Агентства инноваций и независимый эксперт выезжают на производственную площадку организации — после этого готовят заключение с рекомендуемым размером субсидии.

Одной из интересных для меня задач было составление презентации в виде паспортов по получателям субсидии на инжиниринг — она погрузила меня в детальное изучение инновационных продуктов, затраты на реализацию которых были представлены к возмещению. Я разбиралась с тем, какое назначение и технологический эффект у каждого продукта, решение какой проблемы он осуществляет и какова его целевая аудитория. Поначалу было нелегко разобраться в новых для меня терминах, технологиях производства, но это здорово меня прокачало. Было увлекательно познакомиться с продуктами разных отраслей: от пищевой промышленности, медицины до авиастроения, добычи полезных ископаемых.

Возврат к списку

Коллектив, доставшийся по наследству | Harvard Business Review Russia

Управление персоналом
Майкл Уоткинс

Пост главы стремительно растущего подразделения компании, производящей медицинское оборудование, который занял Дэвид Бенет, райской жизни ему не сулил. За год до того подразделение выпустило два новых устройства и объем продаж увеличился, но не настолько, как планировалось. Значит, полностью удовлетворить потребности врачей пока не удалось. А будущее компании целиком зависело от этих двух изделий — инструмента для введения стента в закупоренные артерии и электронного импланта для стабилизации сердечного ритма. То есть, несмотря на «судьбоносность» обоих проектов для компании, особого рвения люди не проявляли. До руководства доходили слухи, что не все возможное было сделано и что обстановка в коллективе не самая здоровая. В этой ситуации решено было заменить вице-президента подразделения человеком со стороны. Выбор пал на Дэвида Бенета. Он работал у конкурентов, и о нем говорили, что он творит чудеса. Например, он вывел из кризиса один бизнес и помог пойти в рост другому. Но, обсуждая условия новой работы, он столкнулся с обычной проблемой: команду он получал в наследство от предшественника. То есть ему доставался коллектив, создавший ту самую ситуацию, для урегулирования которой его и взяли.

Начальники, придя на новое место, обычно не знают коллектив и не могут сразу же привести с собой людей, которые помогли бы им подстегнуть рост бизнеса или преобразовать его. Иногда им не хватает влияния или ресурсов, чтобы быстро обновить кадровый состав, а порой этого не позволяет корпоративная культура. Обычно давно работающие сотрудники хорошо управляют компанией с точки зрения ее крат­косрочных перспектив, но вести ее в будущее они не способны. Поэтому важно понять, как работать с уже готовым коллективом.

Тут многое, в том числе бесчисленные компромиссные решения, напоминает ремонт самолета в полете. Нельзя на время починки взять и выключить двигатели — самолет рухнет. Надо поддерживать его стабильную работу и одновременно делать задуманное. Для руководителей, набирающих команды с нуля, придумано множество правил — одно из лучших сформулировал Брюс Такман. В 1965 году он выделил четыре стадии развития коллектива: формирование, конфронтация, урегулирование и исполнение. То есть коллективы в своем развитии проходят предсказуемые стадии, и при умелом вмешательстве это можно ускорить. Но тут предполагается, что руководители сами создают команду, тщательно подбирая сотрудников и с самого начала задавая ориентиры.

Размышляя о том, как облегчить топ-менеджерам переход на новые высокие посты, я догадался, что для большинства из них, как и для Дэвида, главное — понимать, как взять власть в свои руки и сделать перестановки в коллективе. Им нужны подсказки. Вы найдете их в этой статье. Во-первых, чтобы хорошо представлять себе положение дел, руководителю нужно оценить доставшийся ему человеческий капитал и отношения в группе. Во-вторых, надо перестроить коллектив согласно предстоящим задачам — посмотреть свежим глазом на его состав, общую цель и ориентиры, алгоритм работы и правила взаимодействия. Наконец, можно ускорить развитие коллектива и добиться более плодотворной работы, создав условия для первых успехов и придумав, как их закрепить.

Оценить команду

Если вы возглавили новый коллектив, вам надо быстро понять, те ли люди работают у вас и делают ли они нужные вещи так, чтобы организация могла развиваться. С первого же дня все начнут бороться за ваше внимание, и чем дальше — тем больше, так что от верной оценки многое зависит. Важно действовать методично. Обычно за время своей карьеры руководители берут под начало несколько коллективов, но редко кто размышляет о том, чего он ждет от подчиненных. С опытом у каждого интуитивно формируются свои критерии и методы оценки людей, и в знакомой обстановке это выручает, а в новой — не всегда. Почему? Потому что качество работы каждого в группе зависит от ситуации. Вы быстрее и точнее оцените коллектив, если четко сформулируете свои критерии. Какими качествами должны обладать сотрудники, чтобы выполнить конкретные задачи?

Насколько важны разнородные или взаимодополняющие профессиональные знания в группе? Что вы надеетесь привить своим подчиненным? Вероятно, вам удастся больше заинтересовать их общим делом и нацелить на трудовые достижения, но вряд ли вы сделаете их более добросовестными, чем они есть.

Отчасти ваши требования к людям будут зависеть от состояния бизнеса. Если вы намерены оздоровить его, то вам нужны будут те, кто хорошо знает свое дело: пока ситуация не выправится, вам некогда будет отвлекаться на профессиональную подготовку остальных. Если же вы хотите, чтобы коллектив высоко держал планку, то есть смысл заняться повышением квалификации лучших сотрудников. Кроме того, важно понять, какую роль каждый сотрудник будет играть в осуществлении ваших планов. Тех, чье служебное положение в этом смысле имеет принципиальное значение, надо оценить быстрее и особенно въедливо. В подчинении у Дэвида Бенета оказались начальники отделов продаж и маркетинга, и от обоих многое зависело: их отделы пропагандируют кардиологам новые инструменты. Оба руководителя должны были тесно взаимодействовать с кардиологами и убеждать их в преимуществах новых стентов и имплантов. Важную роль играл и начальник отдела персонала. Ему предстояло решить серьезную проблему: много вопросов вызывал профессионализм менеджеров среднего звена в отделах маркетинга и продаж.
А вот глава отдела коммуникаций особой ценности не представлял; анализ его работы показал, что он не отличался креативностью. Но Дэвид решил до поры до времени его не трогать. Также нужно продумать, всегда ли ваши подчиненные будут работать в команде и над какими задачами. Может быть, им лучше трудиться независимо друг от друга?

Ответив на эти вопросы, вы поймете, стоит ли вам настаивать на командной работе. Представьте себе тех, кто обычно подчиняется главе корпоративного казначейства, скажем начальников отделов налогового учета, контроля и регулирования денежных операций, анализа слияний и поглощений. Они должны самостоятельно управлять своими отделами. Если объединить этих людей в команду, пользуясь классическими методами вроде формулирования единой концепции, выработки общих экономических показателей и критериев оценки эффективности, то ничего, кроме сильного раздражения, вы не получите, поскольку коллективная работа тут почти или совсем не нужна. В подобных ситуациях важно, хорошо ли человек работает, а не то, умеет ли он взаимодействовать с другими.

У Дэвида Бенета в подчинении была группа независимых начальников функциональных подразделений. Ему же нужно было, в частности, чтобы вице-президенты по продажам, маркетингу и коммуникациям вместе формулировали и реализовывали стратегию выхода на рынок двух новых продуктов. Поэтому он должен был оценить их взаимоотношения и способность к сотрудничеству. Чтобы оценка получилась как можно более точной, нужно встречаться с людьми — с каждым по отдельности и на общих собраниях, собирать отзывы ключевых групп интересов — потребителей, поставщиков, коллег, не входящих в группу (см. врезку «Оценка в ходе беседы с глазу на глаз»). Нужно изучить послужные списки подчиненных и результаты их аттестации. Ничего сомнительного Дэвид Бенет там не обнаружил, но он знал, что коллектив работал так себе. И благодаря беседам с людьми он понял, почему и что с этим делать. Вскоре обнаружились две серьезные кадровые проблемы. Первой был Карлос, вице-президент по продажам хирургического оборудования. Он дольше всех работал в компании и был тесно связан с гендиректором.
С продажами новых стентов и имплантов у него явно не задалось. А главное, по словам коллег и подчиненных, он мелочно контролировал каждый их шаг. Это действовало людям на нервы, и вообще он не сумел наладить отношения с группой. Он, в частности, утаивал информацию, которая могла бы быть полезной для продавцов интервенционных инструментов и для маркетологов, и тем самым препятствовал командной работе. Генри, вице-президент по персоналу, в «мирной» жизни был хорошим начальником кадровой службы: он знал все про подбор персонала, стимулирование эффективности, оплату труда и т. д. Но быстрый рост диктовал другие требования, а им Генри не соответствовал. Изучив его работу по части оценки персонала и подготовки кадрового резерва, Дэвид понял, что больше «четверки» Генри не заслужил. Завершив оценку своей команды, Дэвид решил оставить большую ее часть — людей, проработавших в компании от 5 до 25 лет. Но он понимал, что общий настрой надо менять, чтобы отделы начали доверять друг другу.

Усилить команду

Следующая задача — «перевоспитать» коллектив с учетом корпоративной культуры, полномочий руководителя и имеющихся кадров. Люди должны вести себя так, чтобы это шло на пользу делу: делиться информацией, быстро выявлять и улаживать конфликты, творчески решать задачи, поддерживать друг друга и, приняв решение, выступать единым фронтом. Можно добиться желаемого, если уделять внимание четырем факторам: составу команды, ее соответствию концепции бизнеса, алгоритму работы, освоению ею новых правил и требований.

Состав. Самый простой путь усилить команду — заменить тех, кто плохо работает, и тех, чьи профессиональные навыки в данной ситуации не нужны. Но это не всегда удается сделать из-за принятых в компании правил, сложившихся отношений и связей. Даже если уволить одних и взять других, это отнимет немало времени и сил. Поэтому в первые несколько месяцев эта мера оправданна лишь в крайних случаях — если ключевые сотрудники явно не справляются с работой или если в коллективе есть люди, которые отравляют все вокруг себя и потому держать их в компании опасно. К счастью, можно иначе изменить состав. Например, подождать, когда человек уйдет сам, и взять на его место того, кто вас устраивает. Дайте понять, что вы недовольны работой сотрудника, тем самым вы подтолкнете его к поискам нового места.

Можно также узнать, нет ли в других отделах компании вакансий, которые подошли бы ценным, но лишним для вашего коллектива специалистам. Можно также подготовить перспективных сотрудников к новым обязанностям — если, конечно, у вас есть время и ресурсы. Если нет, измените их должностные обязанности, чтобы они больше соответствовали потенциалу этих людей. Этот способ обычно недооценивают. Он предполагает изменение объема задач, переход с одной работы на другую или создание новой должности за счет перераспределения функций. Дэвид задачу усиления команды решал комплексно. Он пришел к выводу, что Карлос, вице-президент по продажам хирургического оборудования, должен уйти, раз он мешает работать другим. Дэвид проконсультировался с руководством и предложил Карлосу щедрое выходное пособие, а две группы продаж объединил в одну. Во главе новой структуры он поставил Луи, отвечавшего до того за продажи интервенционных инструментов. Чтобы Луи освоил свои более широкие функции, Дэвид попросил отдел персонала включить его в интенсивную программу подготовки руководящих кадров. Далее Дэвиду предстояло найти в компании новую должность для Генри.

В центральном офисе нашлась подходящая вакансия в группе оплаты труда и премий, и Генри, уставший от постоянных перетасовок в подразделении Дэвида, с радостью согласился. Дэвид же стал искать нового вице-президента по персоналу, имеющего опыт планирования карьеры, подбора квалифицированного персонала и повышения квалификации кадров. Эти навыки были нужны, поскольку профессиональный уровень продавцов и маркетологов оставлял желать лучшего.

Согласованность. Важно, чтобы каждый ясно представлял себе цели и заданный курс. Хотя курс иногда приходится менять. Бывает, он более или менее правильный, а люди не сработались. Чтобы сплотиться, они должны прийти к единому мнению по четырем вопросам. Что нам предстоит сделать? Ответ — в целях, задачах и основных показателях. Почему мы должны это делать? Тут вступают в силу стратегическая концепция будущего компании и материальные стимулы. Как мы это сделаем? Надо сформулировать стратегию коллектива в отношении стратегии компании, наметить необходимые для достижения цели и меры. Кто что будет делать?

Грамотно распределив обязанности, вы обеспечите все перечисленное. Как правило, из четырех рычагов усиления команды руководители предпочитают именно согласованность: для ее достижения есть отлаженные инструменты. Тем не менее большинство спотыкается на вопросе «почему?». Если нет ясной, вдохновляющей людей идеи, если им не предлагают убедительных стимулов, то вряд ли они дружно двинутся вперед в нужном направлении. Хорошая зарплата и льготы — важные, но не- достаточные факторы мотивации. Людям нужно нечто куда более ценное, в том числе интересная работа, статус, возможность карьерного роста. Задача трудна по двум причинам. Во-первых, иногда в дело вмешиваются скрытые стимулы — например, у сотрудника есть обязательства по отношению к другому коллективу. Во-вторых, не всеми видами поощрений, особенно зарплатой, вы вольны распоряжаться. Беседы с глазу на глаз и обсуждения в коллективе убедили Дэвида, что единого взгляда на цели, стимулы и показатели у команды нет. Например, два отдела продаж вовсе не горели желанием помогать друг другу. Маркетологам же, занимавшимся двумя новыми продуктами, не хватало ресурсов, и они боролись за финансирование, отнюдь не брезгуя средствами. Чтобы направить энергию подчиненных в одно русло, Дэвид вместе с ними разработал систему показателей, которые можно было постоянно проверять. Он также поднял планку эффективности до уровня, установленного исполнительным комитетом, и его команда зашагала в ногу со всей компанией.

Планируя работу подчиненных, он задал более высокие темпы роста. А главное, он решил вопрос неравного материального стимулирования, из-за чего два отдела враждовали между собой. Объединив их в одну структуру, он вместе с Луи перераспределил продавцов по иному — географическому — принципу, чтобы торговые агенты продавали сразу оба новых прибора и получали соответствующее вознаграждение.

Алгоритм работы. Преобразуя команду, нужно также продумать, как и когда люди должны работать вместе. Иногда нужно увеличивать или сокращать количество «основных» членов команды, создавать подгруппы, регулировать частоту совещаний и их регламент или иначе их проводить, создавать новые процедуры контроля. Такие нововведения сказываются на результатах труда коллектива. Но часто новые начальники либо работают так же, как их предшественники, либо довольствуются «косметическими» мерами. Чтобы придумать что-нибудь оригинальное, надо понять, какие сдерживающие вашу инициативу факторы надо учитывать — например, есть принятые правила планирования и составления бюджета для всего предприятия, — и как ваш коллектив мог бы в рамках этих ограничений трудиться производительнее и добиваться лучших результатов.

советуем прочитать

Манфред Кетс де Врис

Джулия Хаутц,  Кристиан Стадлер,  Майкл Майер

Джулия Моллер,  Эмма Сеппала

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи

Наш профессиональный коллектив готов помочь всем, кто работает в сфере теплоэнергетики

Созданный в конце минувшего года в волгоградском МУП «ВКХ» отдел маркетинга полным ходом приступил к заключению договоров на эксплуатацию и обслуживание тепловых сетей, находящихся на балансе сторонних организаций. О том, чем конкретно занимается новый отдел, корреспонденту  ИА «Высота 102» рассказал его руководитель Артем Андреев.

— Ваше предприятие – крупнейшее на территории Волгограда, осуществляющее поставку тепловой энергии как физическим, так и юридическим лицам. Зачем вам маркетинг?

— Да, действительно, занимаясь производством тепловой энергии и горячей воды, мы обслуживаем более 85% потребителей города, и ранее не занимались маркетинговыми услугами. Новое руководство поставило в числе других задачу развивать прочие виды деятельности вне рамок тарифа. И поскольку предприятие имеет все необходимые лицензии, соответствующие допуски, оборудование, а самое главное – высокопрофессиональный коллектив, мы готовы выполнить все поставленные задачи.

— Что удалось сделать новому отделу за  неполные пять месяцев существования?

— За очень недолгий срок работы отдела  удалось сделать многое. Мы заключили договоры и выполнили работы по химической промывке теплообменников для ООО «Газпром Теплоэнерго», а поскольку работы были выполнены быстро и качественно, предприятие получило от этой организации заказ на промывку еще 8 котлов. Налажено изготовление рассола для нужд ООО «Теплогенерирующая компания». В настоящий момент полным ходом идет договорная компания на эксплуатацию и техническое обслуживание,  проведение гидравлических испытаний тепловых сетей, находящихся на балансе сторонних организаций. Все это очень актуально, поскольку основные работы, в том числе  химическая очистка теплообменников, начнутся сразу после окончания отопительного сезона и охватят все районы города.

— Очевидно, что опыт муниципального предприятия, а самое важное – кадры,  пригодятся в решении  и других важных коммунальных задач?

— Да, конечно. Мы можем помочь в  разработке проектно -сметной документации тепловых сетей, энергетическом обследовании различных классов объектов,  режимной наладке котлов,  с откачкой дренажных вод, проведением измерений физических и химических факторов на рабочих местах… Если вас интересует полный перечень работ и услуг, то ознакомиться с ним уже можно на нашем официальном сайте. Хотелось бы отметить самое главное – вся работа, проводимая отделом маркетинга,  направлена на улучшение качества теплоснабжения волгоградцев и бесперебойное прохождение отопительного сезона. Решение о создании такой службы, на мой взгляд, было правильным и своевременным — потребители увидели в МУП «ВКХ» не только поставщика тепла, но и надежного партнера в удовлетворении всех запросов и потребностей в сфере теплоэнергетики города.

Интервью на рынке коммерческой недвижимости. Commercial Real Estate.

Иван, вы вошли в список CRЕ 100. Как вы думаете, в связи с чем это произошло?

Скорее всего, это оценка деятельности всей нашей компании, всего нашего коллектива. У нас довольно большая компания, мы давно существуем на рынке. В первую очередь, это  заслуга тех людей, которые работают со мной.

Если вас оценили и отнесли к сильнейшей сотне, то наверняка были конкретные шаги для того, чтобы вас оценили. Что вы сделали для того, чтобы стать более сильными? Чтобы вас заметили, и в условиях кризиса вы не потерялись.

Период кризиса действительно был тяжелым. В этот период можно было потеряться и раствориться. Мы выбрали консервативную стратегию, что сделало возможным компанию сохранить. Я считаю, что мы, несмотря на все сложности,  довольно крепко стоим на ногах. Мы думаем о будущем,  сейчас ищем новые проекты.

Что это за консервативная позиция?

В предкризисный период у многих коллег по цеху было естественное желание  как можно активнее развивать свои компании, искать новые проекты. Это было оправдано в связи с тем, что были доступны и дешевы кредиты. Мы в данном случае были консервативны. Это нас и спасло. 
 
То есть консервативность заключается в том, что вы не брали кредиты?
 
Нет, мы брали кредиты. Но мы не страдали гигантизмом. У нас не было заявок  на какие-то гигантские проекты и на безудержный рост  компании. Все члены нашего коллектива -это люди, с которыми мы долгие годы работали. Мы их  «взращиваем» и очень ценим. Это команда единомышленников, которыми мы очень дорожим. Поэтому проекты, которые мы делаем, получаются качественными, хорошими.
 
Совсем недавно вы ввели в эксплуатацию  офисно-складской комплекс «Кулон Пулково». Сейчас проблемы и в складской недвижимости, и в офисной. Как вы решаете эти проблемы?

Сейчас, в условиях кризиса, естественно, искать арендаторов намного сложнее, чем  раньше. Если рассмотрим, например, наш другой проект — «Кулон Истра», то там докризисный период арендаторы выстраивались в очередь. И вообще не существовало такой проблемы — поиска арендаторов. Сейчас это сложная работа — убедить арендатора в том, что наш объект самый лучший, что с нами подписывать договор, а не с кем-то другим. Первый арендатор уже практически уже заехал, с двумя арендаторами мы сейчас активно ведем переговоры. Так что, задача сложная, но выполнимая.

То есть теперь все довольствуются малым.

Да, можно и так сформулировать. С другой стороны, мне кажется, что этим и интересно нынешнее время. Возникает определенный баланс интересов арендодателя и арендатора. Год назад ситуация на рынке была ненормальная. Был диктат арендодателей. Мы сами арендодатели, но я прекрасно понимаю, что это было несправедливо по отношению ко многим компаниям, которые тоже хотели работать на рынке. Сейчас ситуация изменилась.  Зарождаются гармоничные отношений между арендатором и арендодателем, которые более перспективны.

Эти гармоничные отношения не спрячутся, когда рынок опять пойдет наверх?

Это, в конечном счете, зависит от линии, которую будет выстраивать собственник. Я считаю, что сейчас то время, когда эти отношения можно выстроить для того, чтобы в будущем пользоваться этой синергией. В то же время я знаю собственников, которые до сих пор живут в предкризисном времени. У них есть жесткие договоры аренды. Они считают, что от них отступать нельзя.

Вы когда-то сказали, что нужно смотреть на ситуацию издалека, а не изучать детали. Что вы имели в виду?

Если на нынешнюю ситуацию посмотреть издалека, то можно увидеть в ней много  позитивного, хорошего.

Что именно?

Исчезает много наносного и излишнего. Того, чем сопровождался прежний период. Здоровые отношения между игроками рынка  — это идет на пользу развитию   недвижимости в России.

Иван, а как вы считаете, что лучше сейчас: строить проекты или замораживать?

Для себя мы выбрали стратегию — продолжать проекты, начатые  до кризиса. Несмотря на то, что сейчас намного сложнее. Но скорее всего это касается только складского сектора.

А другие проекты не стоит продолжать?

В спекулятивный офисный проект в Москве я сегодня не пошел бы. С другой стороны, в регионе, где офисов еще хороших нет, почему бы и не строить.
 
А почему в складском секторе другая ситуация?
 
Исторически так сложилось, что строительный бум, связанный с притоком больших инвестиций в складской сектор, пришел очень поздно. Именно в склады. Поэтому такого большого предложения проектов, как в офисном секторе, сейчас не наблюдается. Сегодня в крупных городах есть определенное количество невостребованных площадей. Но к концу года, по моему ощущению, они будут заняты. Рынок их востребует. А новых предложений складов сейчас нет. Довольно крупные проекты и в Москве и Санкт-Петербурге, которые анонсировались, сейчас заморожены.

Я правильно понимаю, что вашей компании владение складской недвижимостью помогло в период кризиса выжить,  в какой-то степени это была диверсификация ваших средств?

Я бы сказал, что во время кризиса нам помогли выжить наши услуги. Помимо девелоперской деятельности мы предоставляем  услуги по управлению, занимаемся предоставлением девелоперских  услуг третьим компаниям.

Понятно, что трудности сейчас у всех. Многие с ними справляются, но некоторые компании умирают. Как вы думаете, в коммерческой недвижимости какую ситуацию  можно назвать совсем безвыходной?

Поскольку наша отрасль развивается циклично, то, наверное, безвыходных ситуаций здесь не бывает. Безвыходные ситуации, если вы ходите по кругу, найти очень сложно. Нужно сделать какую-то очень серьезную ошибку, изначально принять стратегически неправильное бизнес решение. Я думаю, таких компаний довольно мало. Умирают компании просто от отчаяния, от неправильного менеджмента.

То есть стальные нервы и расчет спасут из любой ситуации?

Согласен. Более того, даже когда компания вынуждена продавать какие-то проекты, это не значит, что она при этом должна  закрываться и распускаться. В сентябре многие  коллеги по цеху, и мы в том числе, находились в растерянности. Многие задавали себя вопросы: Распродавать проекты? Разгонять коллективы? Закрывать компании? Вешать амбарный замок? Сидеть, ждать, пока все это пройдет? Логика сама по себе неправильная. Потому что мы для себя приняли  решение, что самый главный для нас актив это — коллектив. И если вы хотите сохранить коллектив, вы вынуждены сохранить проекты, над которыми коллектив работает.

Поделиться



Коллектив ученых ВГСПУ работает над созданием целевой модели интеграции педвузов с региональной системой образования


Научный коллектив под руководством ректора ВГСПУ, доктора педагогических наук, профессора, член-корреспондента РАО Александра Короткова проводит исследования в рамках реализации проекта «Разработка целевой модели интеграции педагогических вузов с региональной системой образования».

Реализация проекта проходит при поддержке Министерства Просвещения РФ в три этапа. В 2021 году коллектив ученых провел теоретическую разработку целевой модели интеграции педагогических вузов с региональной системой образования.

Второй этап будет реализовываться на протяжении 2022 года. В этот период будет проводиться апробация разработанной целевой модели интеграции педагогического университета с региональной системой образования в рамках организации взаимодействия ВГСПУ и системы образования Волгоградской области. Апробация будет осуществляться в процессе верификации целей субъектов образования на каждом этапе непрерывного педагогического образования: предпрофильной и профильной подготовки старшеклассников к педагогической профессии, целевого обучения, практической подготовки студентов в вузе, раннего вхождения в профессию и трудоустройства, повышения квалификации и переподготовки педагогов-практиков.

На третьем этапе – в 2023 году – будет проводиться внедрение разработанной и апробированной целевой модели интеграции педагогического университета в образовательное пространство региона и диссеминация опыта в масштабах РФ.

В результате проведения исследований ученые ВГСПУ должны решить ряд задач: улучшить качество подготовки студентов; обеспечить активную работу методистов университета в образовательных учреждениях и поддержку школьных педагогов, осуществляющих руководство практикой студентов на местах; выявить и спрогнозировать потребности образовательных учреждений в молодых специалистах; обеспечить раннюю профессиональную ориентацию школьников и активное участие специалистов университета в предметной подготовке школьников; проводить научно-педагогические исследования на базе региональной системы образования.

Наиболее эффективным методом организации сетевого взаимодействия, как показало исследование, является сетевое онлайн-обучение. Оно позволяет реализовать принципы высокой автономности субъектов образовательного процесса и высокой совместности их деятельности.

У ВГСПУ уже есть успешный опыт реализации проекта по организации работы сетевых классов психолого-педагогической направленности. Сопровождение этой деятельности ВГСПУ осуществляет в соответствии с программой взаимодействия комитета образования, науки и молодежной политики Волгоградской области и образовательных организаций, обеспечивающих подготовку и повышение квалификации педагогических и управленческих работников системы образования региона.

Организационно-методическое сопровождение педагогических классов осуществляется в сетевом формате на платформе онлайн-обучения ВГСПУ www.miroznai.ru, где представлены методические рекомендации для педагогов, курирующих педклассы в школах региона и материалы для учащихся: видеоуроки, лекционный и практический материал, чаты для взаимооценивания и общения, профориентационные ролики об университете и пр.

Напомним, поддержку Министерства Просвещения РФ в 2021 году получили четыре проекта ученых ВГСПУ. Проведение работ по проектам планируется на протяжении трех лет — с 2021 по 2023 гг.

Ссылки по теме

Подразделения: 

Дружный коллектив работает эффективнее — Наука

В новой работе исследователи из Университета штата Огайо и Университета штата Пенсильвания в США решили проверить, существует ли положительная корреляция между сплоченностью коллектива и его продуктивностью.

Для метаанализа ученые отобрали статьи, в которых оценивалась эффективность выполнения задач различными коллективами — состоящими как из друзей, так и из малознакомых между собой людей. В общей сложности в выборку вошли 26 работ, исследовавших 1016 трудовых коллективов из 3467 человек.

Оказалось, что дружный коллектив в целом лучше справляется с различными задачами, причем это справедливо как для умственного, так и для физического труда. Более того, чем больше коллектив, тем сильнее дружеские связи внутри него влияют на продуктивность. Исследователи считают, что дело в том, что друзья могут эффективнее координировать работу: зная сильные и слабые стороны друг друга, они оптимально распределяют обязанности между собой.

Однако эффект проявлялся не на всех типах задач. Так, дружные коллективы лучше справлялись с увеличением количественных показателей эффективности команды (к примеру, количества продукции), но не с поиском лучшего решения. Авторы считают, дело в том, что работа с друзьями повышает мотивацию, а это очень важно, когда необходимо получить количественные преимущества. В то же время при поиске оптимального решения малознакомые сотрудники могут конструктивнее спорить, не соглашаться с не очень удачными решениями только ради сохранения дружбы.

Исходя из результатов анализа, ученые подчеркивают важность тимбилдинга и рекомендуют работодателям поощрять дружеские отношения в коллективе.

Исследование опубликовано в журнале Personality and Social Psychology Bulletin.

Недавно британские социологи выяснили, что на эффективность отдельных сотрудников также влияет выбор рабочего места: имея возможность работать удаленно, люди проявляют больше энтузиазма и инициативы.

 Мария Осетрова

3 главные проблемы коллектива и способы их устранения: советы руководителям — Work.ua

Там, где собираются люди, всегда горят страсти. Даже если вам кажется, что все хорошо и все спокойны, нет гарантий, что вдруг не выстрелит.

Work. ua выяснил у эксперта, с какими проблемами в коллективе чаще всего сталкиваются современные компании. Узнайте и вы.

1. Отторжение новичков

Первая проблема — «новички в коллективе». Она существует только потому, что обучение новичков обычно не ставится в рабочий план остальных сотрудников, не считается их важной задачей, не учитывается при оценке производительности труда. К примеру, компании необходимо расширение на рынке. Руководство тратит силы и время на найм персонала, а «старички» отказываются заниматься новичками под предлогом занятости и необходимости выполнения поставленных задач.

Что делать?

Измените это! Например, можно назначить одного человека, который будет заниматься стажерами. В некоторых компаниях даже существует специальный пост «адаптер» — человек, занимающийся адаптацией новых сотрудников.

Если у вас есть новичок, «прикрепите» его официально к кому-то, встречайтесь с ними двумя, регулярно проверяйте статистики новичка, расспрашивайте ответственного о том, как у них идут дела. В общем, возьмите это под контроль. Для удобства в своем рабочем календаре сразу проставьте вперед на несколько недель точки контроля. Это позволит вам не забыть о встрече, для «старичка» это будет показателем того, что вы цените его работу, а для новичка — стандартом качества работы в вашем коллективе.

2. Внутренний раздражитель

Вторая проблема коллектива в том, что в нем почти обязательно есть человек, который треплет всем нервы. Все ему не так: стул неудобный, кондиционер холодный, клиенты вредные, коллеги неотзывчивые, кофе плохой, голос у секретарши босса противный, погода отвратительная, все мужики… .

Постоянным нытьем и ворчанием он выбивает людей из работы и даже больше, настраивает их на такое же групповое ворчание, потому что он «один-единственный, кто тут за всех заступается». И хотел бы кто-то другой поработать, порадоваться новому проекту, но тут уже вылез ворчун со своим комментарием о том, что «им бы только на нас ездить», и пропала с лица человека улыбка, задумался он о своей несчастливой судьбе офисного раба.

Что делать?

Лично я сторонник того, чтобы с такими ребятами расставаться. Но нужно быть осторожным, иногда за ворчуна принимают ответственного сотрудника, который просто не может удержаться от громкого возмущения, когда видит, как кто-то препятствует продуктивной работе или что-то делает плохо.

Знаете, продуктивные сотрудники довольно часто являются «соринкой в глазу» для тех, кто хочет спокойненько отсиживаться на работе, не напрягаясь. И потому на них могут сетовать, что они портят всем настроение. Поэтому стоит присматриваться к тем, кто много жалуется на то, что им мешают работать или портят настроение, — возможно, именно они и являются такими ворчунами, пытающимися спрятаться за мнимыми помехами.

Смотрите на продуктивность. К счастью, такие люди продуктивны только в одном — в дестабилизации рабочей атмосферы, а вот в их рабочих задачах обычно беспорядок и отсутствие показателей производства. Для руководителя главным критерием полезности сотрудника являются его статистики: сколько чего и когда произведено. Поэтому начальству очень важно проводить регулярные координации с подчиненными, проверять отчеты за неделю и согласовывать план на предстоящий период.

3. Слишком много лишних задач

И тут сразу на поверхности появляется третья основная проблема коллектива — руководитель, который заваливает всех новыми задачами. И вроде как понятно, что на работу все пришли работать, и что в должностных обязанностях все прописано. Но при чем здесь эти новые, сверхплановые дела, поручения, срочные совещания, встречи, решения проблем?

А поскольку и работу свою человек любит, и к начальнику относится хорошо, то и приходится молча проглатывать недовольство, пока сил хватает. А когда терпение заканчивается, собирает человек свои вещи и увольняется. Или заболевает.

Что делать?

Чаще всего такие ситуации возникают только потому, что руководитель не знает, чем именно в данный момент занимается подчиненный, насколько важно то, что он делает. А ведь любая горящая задача всегда представляется более важной, чем плановая. Что на самом деле неверно.

Самыми важными задачами являются задачи плановые, заранее подготовленные и согласованные — именно они дают прибыль и продвигают компании вперед. А что делать с форс-мажорами?

Мы проводили исследование и обнаружили, что в большинстве своем форс-мажоры появляются из-за… невыполнения плановых задач. И тут снова на передний план выходит необходимость еженедельных координаций руководителя с подчиненными, на которых шеф, видящий более целостную картинку по всему подразделению, сможет выбирать самые оптимальные способы взаимодействия заранее.

Итак, планирование и выполнение работы по плану — вот ваш способ оптимизировать работу трудового коллектива. Внедрение плановости в работу команды всегда приносит отличные результаты, убирает ненужную энтурбуляцию и способствует росту лояльности и вовлеченности.

Небольшое примечание: составляя планы, не забудьте внести в них запасное время для решения настоящих форс-мажоров, которые всегда были, есть и будут. Проблема форс-мажоров в том, что у вас нет времени на их улаживание, и это разрушает все ваши планы и вносит много расстройства в коллектив. Просто всегда оставляйте немного времени про запас.

Не волнуйтесь — еще ни разу ни у кого это время не пропало, всегда найдется, чем его занять.


Читайте также:

Как стать душой коллектива и какие у этого есть последствия

6 фраз, которые не стоит говорить коллегам



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Спортивная коммуникационная платформа Teamworks привлекает 25 миллионов долларов

Teamworks, платформа для взаимодействия со спортсменами, которая выросла в спортивном пространстве колледжей и с тех пор расширилась до профессиональных разрядов, вчера объявила о привлечении 25 миллионов долларов в рамках финансирования Серии C под руководством Delta-v. Столица.

Общая картина: В раунде также принимают участие новые инвесторы Afia Capital, частная инвестиционная платформа, поддерживаемая профессиональными спортсменами, и Stadia Ventures, глобальный спортивный инновационный центр.

Как это работает: В элитной спортивной организации так много движущихся частей: тренеры, спортсмены, инструкторы, силовой персонал, диетологи, маркетологи, отделы продаж и т. д.

  • Программное обеспечение Teamworks объединяет эти отделы и позволяет им для связи в одном централизованном месте.
  • Думайте об этом как о Slack или G-Suite для спортивных организаций — платформе, которую можно настраивать с помощью модулей и подключаемых модулей и которая позволяет им полностью оцифровывать свои операции.

Фон: Подобно вышеупомянутым Slack и G-Suite, а также другим инструментам, таким как Zoom, пандемия COVID-19 повысила ценность основного предложения Teamworks: как спортивные организации общаются, когда они не находятся вместе в одном здании. ?

  • «С одной стороны, мы определенно наблюдаем снижение количества организаций, желающих подписать контракт прямо сейчас, потому что многие из них замораживают общие расходы», — сказал мне вчера по телефону генеральный директор и основатель Zach Maurides.
  • «Но учитывая текущую ситуацию, мы перешли от того, что, возможно, рассматривалось как конкурентное преимущество, к чему-то, что теперь имеет решающее значение для бизнеса», — сказал Моридес, которому пришла в голову идея Teamworks в 2005 году, когда он играл в футбол в герцог.«Организации, которые мы обслуживаем, продолжают работать, не пропуская ни секунды».

Что смотреть: В связи с тем, что дебаты об имени, образе и подобии (NIL) разгораются, Teamworks имеет все возможности для того, чтобы стать посредником в сделках между брендами и спортсменами колледжей, как только они смогут заключаться, при этом позволяя спортивным отделы для контроля деятельности и подтверждения соответствия.

  • Более 2000 команд Дивизиона I используют Teamworks, а это значит, что десятки тысяч студентов-спортсменов уже пользуются приложением.Так что нетрудно представить, как они переключаются между разговором с тренером и разговором со спонсором.
  • Это объясняет недавнее приобретение Teamworks платформы доставки контента для социальных сетей для спортсменов INFLCR (похожей на Opendorse), которая была завершена с помощью этого последнего раунда финансирования.

Да, но: По мере формирования ландшафта NIL Teamworks, скорее всего, столкнется с жесткой конкуренцией со стороны конкурентов, стремящихся помочь спортсменам колледжей зарабатывать деньги, и слишком сильное увлечение этой стороной вещей может отвлечь компанию от ее основной миссии. помощи организациям в общении.

Подробнее: Никто не знает, когда закончится закрытие спорта из-за коронавируса

Как поощрять командную работу на рабочем месте

Введение

«В одиночку мы можем сделать так мало, вместе мы можем сделать так много. » — Хелен Келлер

Нет никаких сомнений в том, что когда ваши сотрудники работают вместе, как коллектив, они более эффективны и продуктивны, чем если бы они работали поодиночке.

Проблема, с которой мы сталкиваемся, заключается в том, что многие из нас естественным образом склонны сосредотачиваться на своих индивидуальных задачах, не думая о включении в процесс других.Таким образом, цель состоит в том, чтобы ваша команда начала мыслить как коллектив и естественным образом включала других в свои процессы.

Конечно, вы можете просто попросить своих сотрудников больше работать в команде, но это может быть сложнее для некоторых сотрудников, особенно если существуют системы, препятствующие процветанию командной работы.

Итак, какие шаги вы можете предпринять, чтобы создать культуру, в которой ваши сотрудники поощряются к совместной работе?

  1. Впереди
  2. Ставьте цели своим командам
  3. Предоставление регулярных командных вознаграждений
  4. Превратите каждую встречу в командную встречу
  5. Настройка командообразующих мероприятий
  6. Открытые линии связи
  7. Продумайте планировку своего офиса

1.

Впереди

Как лидер, вы должны воплощать стиль, который вы хотите, чтобы ваша команда приняла. Если вы хотите, чтобы они начали работать в команде, знаете что? Вы должны развивать в себе отношение к работе в команде.

Вовлекайте свою команду в работу, которой вы занимаетесь, и, по возможности, участвуйте в их работе. Предложите им поддержку на каждом этапе их проектов и узнайте, как они работают. Некоторые из ваших сотрудников могут быть менее склонны обращаться к вам за поддержкой, но в целом, если вы предложите свою поддержку, они оценят ваши усилия по созданию более командной среды на рабочем месте.

Представляя себя как видение команды, которую вы хотите создать, вы подаете пример всем остальным, и вы начнете видеть, как они работают вместе, даже не спрашивая об этом.

Наверх

2. Ставьте цели своим командам

Каждый в вашей организации должен работать над достижением определенного набора целей и задач. При работе в команде это не должно быть исключением.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники работали вместе, вам нужно поставить перед ними четкие достижимые цели, к которым они могут стремиться вместе.Если нет ничего конкретного или, казалось бы, достижимого для работы, как вы можете ожидать, что они будут знать, когда работать в команде?

Установив четкие ориентиры того, чего вы от них ожидаете, вы вскоре увидите, как они работают как единое целое для достижения общей цели.

Наверх

3. Предоставление регулярных командных вознаграждений

Какой смысл иметь эти цели, если ваша команда не получает вознаграждение за их достижение. Один из лучших способов мотивировать вашу команду на совместную работу — это система вознаграждений.

Вознаграждайте не только индивидуально, но и всей командой. Это означает, что члены команды с большей вероятностью будут помогать друг другу, если будут знать, что они также будут вознаграждены за хорошую работу своих коллег.

Неплохо включить индивидуальную награду лучшему командному работнику. Это достанется человеку, который проявил готовность помочь своим коллегам и занял позицию командной работы.

Наверх

4. Превратите каждую встречу в командную встречу

Одной из причин, по которой ваши сотрудники не решаются участвовать в работе своих коллег, является отсутствие у них знаний о ролях и проектах других.

Чтобы решить эту проблему, вы можете превратить свои индивидуальные встречи в командные усилия. Под этим я подразумеваю, что если у вас есть предстоящая стратегическая встреча с определенным членом вашей команды, если вы пригласите остальных членов команды присутствовать на встрече, все они лучше поймут роль этого члена.

Если вы внедряете это для каждой встречи и включаете каждого члена вашей команды в стратегию друг друга, вы гарантируете, что каждый член команды способен взять на себя рабочую нагрузку других и вместе работать над достижением целей бизнеса. Когда ваши сотрудники будут знать, как работает роль каждого члена команды, они смогут и с большей готовностью помочь.

Наверх

5. Настройка командообразующих мероприятий

Когда вы в последний раз организовывали тимбилдинг на рабочем месте? Возможно, в этом и заключаются ваши проблемы с командной работой.

Откуда вы знаете, как создать командную рабочую среду, если вы не поощряете ее регулярно?

Эти действия не обязательно должны быть крупномасштабными.Вы можете превратить свои повседневные встречи в мероприятия, чтобы начать продвигать культуру командной работы. Попросите свою команду работать вместе над решением проблем на собраниях и предложите им проблемы, которые они должны преодолеть вместе.

Увидев, какие члены вашей команды хорошо работают вместе во время этих действий, вы сможете лучше распределить своих сотрудников в эффективные группы для совместной работы.

Наверх

6.

Откройте линии связи

Команда, которая ладит, с большей вероятностью будет хорошо работать вместе.

Это простая идея. Вы более склонны работать с людьми, которые вам нравятся и с которыми вы ладите. Одна из основных причин, по которой ваши сотрудники не хотят работать вместе, связана с каким-то скрытым конфликтом, о котором по какой-то причине не говорят.

Как лидер, разрешение конфликтов должно быть одним из ваших главных приоритетов, и способ достижения этого — общение. Используйте структуру MAD, SAD, GLAD, чтобы выяснить, какие конфликты могут бурлить под поверхностью вашей компании.

С другой стороны, причина, по которой ваши сотрудники не работают в команде, может заключаться не в нежелании этого делать. Это может сводиться к отсутствию знаний о том, что другим участникам нужна помощь. Поощряя членов команды высказываться, когда им нужна помощь, и создавая культуру, поощряющую общение, ваши сотрудники будут более охотно помогать друг другу.

Наверх

7.

Продумайте планировку своего офиса

Это говорит само за себя.Посмотрите на положение, в котором работает ваша команда, географически друг от друга. Способствует ли их формирование культуре командной работы, которую вы ищете?

В наши дни огромное внимание уделяется планировке и дизайну офиса. Эту идею практикуют и проповедуют крупные технологические компании, такие как Apple и Google, которые всегда стремятся поощрять командную работу и творческий подход при проектировании своих рабочих мест.

С появлением общественных рабочих мест, таких как WeWork, мы видим, что бизнес-лидеры стремятся превратить свои офисы в среду для командной работы.Будете ли вы делать то же самое?

Наверх

Заключение

Как видите, повысить культуру командной работы среди сотрудников не так уж и сложно. Если вы проложите путь и внесете некоторые изменения здесь или там, вы скоро начнете видеть, как ваши сотрудники работают вместе и предлагают друг другу помощь в выполнении своих ролей.

Будьте примером, и ваши команды последуют за вами.

Каждый успех,

Грэм

Группа экспертов ООН по вопросам верховенства права и сексуального насилия в условиях конфликта

О группе экспертов ООН

Группа экспертов Организации Объединенных Наций по вопросам верховенства права и сексуального насилия в условиях конфликта («Группа») была создана в соответствии с резолюцией 1888 (2009) Совета Безопасности для оказания помощи национальным властям в укреплении верховенства права с целью обеспечения ответственности лиц, совершивших сексуальное насилие в условиях конфликта.В этой резолюции признается, что сексуальное насилие, связанное с конфликтом, представляет собой угрозу международному миру и безопасности и что государства-члены, затронутые конфликтом, нуждаются в помощи для борьбы с безнаказанностью, чтобы предотвращать и сдерживать нарушения в будущем.
Команда — это единственный специальный механизм, уполномоченный Советом Безопасности оказывать такого рода поддержку на глобальной основе.

Группа базируется в штаб-квартире Организации Объединенных Наций в Нью-Йорке и с согласия и при сотрудничестве правительств принимающих стран регулярно направляется в самые сложные мировые условия.Группа имеет уникальную структуру «совместного руководства», в которую входят представители нескольких структур Организации Объединенных Наций, что позволяет Организации Объединенных Наций действовать как единое целое, помогая государствам-членам бороться с сексуальным насилием, связанным с конфликтом.

Группу возглавляет руководитель группы, который подчиняется Специальному представителю Генерального секретаря по вопросу о сексуальном насилии в условиях конфликта (SRSG-SVC), и в настоящее время в ее состав входят эксперты из Департамента операций в пользу мира (DPO), Управления Организации Верховный комиссар ООН по правам человека (УВКПЧ), Управление СПГС-СВК и Программа развития Организации Объединенных Наций (ПРООН), каждая из которых подчиняется как руководителю группы, так и своим соответствующим подразделениям.
В соответствии со своим мандатом Группа экспертов сосредоточивает свои усилия в первую очередь на странах, упомянутых в ежегодном докладе Генерального секретаря о сексуальном насилии в условиях конфликта.

Теория перемен

Теория изменений Команды основана на предположении, что сильная политическая воля; улучшенный технический и оперативный потенциал национальных институтов и субъектов законности; и более тесное сотрудничество, координация, слаженность и знания между субъектами позволят обеспечить эффективное уголовное преследование в связи с сексуальным насилием в условиях конфликта с учетом интересов потерпевших в соответствии с международными стандартами, что приведет к усилению ответственности за такие преступления и, в конечном итоге, будет способствовать долгосрочному миру, безопасности и развитию. .

Ресурсы

Совет Безопасности в резолюции 1888 (2009) поручает Группе экспертов использовать существующие людские ресурсы в системе ООН, а также добровольные взносы. С момента начала работы в 2011 году Группа финансируется исключительно за счет добровольных взносов. Для поддержания его работы необходимы адекватные людские и финансовые ресурсы. Команда приветствует вклад в свою пятилетнюю совместную программу от государств-членов, частных благотворительных фондов и частных лиц.

Подход группы экспертов ООН

Команда работает с согласия и при сотрудничестве правительств принимающих стран с целью укрепления национальной ответственности и ответственности за решение проблемы сексуального насилия в условиях конфликта. Группа использует подход, ориентированный на выживших, который признает, что жертвами сексуального насилия, связанного с конфликтом, являются женщины и девочки, а также мужчины и мальчики, и что жертвы часто подвергаются стигматизации со стороны своих семей и общин.Области работы Группы включают: (i) уголовные расследования и судебное преследование; (ii) военная юстиция; (iii) законодательная реформа; (iv) защита потерпевших и свидетелей; (v) возмещение ущерба выжившим; и (vi) надзор за сектором безопасности.

Команда тесно сотрудничает с различными партнерами, чтобы обеспечить взаимодополняемость и устойчивость. На страновом уровне он работает с миротворческими операциями и страновыми группами Организации Объединенных Наций, а также с организациями гражданского общества и академическими кругами. На региональном уровне Группа работает с такими организациями, как Африканский союз, Европейская сеть по борьбе с геноцидом, Международная конференция по району Великих озер и Лига арабских государств.На глобальном уровне Группа работает в рамках Глобального координационного центра Организации Объединенных Наций по вопросам полиции, правосудия и исправительных учреждений в постконфликтных и других кризисных ситуациях (GFP) и с международными органами, такими как Международный уголовный суд (МУС).

Как работают команды—ArcGIS Hub | Документация

Команды позволяют вам совместно работать над контентом для сайта или инициативного сайта. В состав команды могут входить люди, у которых есть учетная запись ArcGIS Online в той же организации ArcGIS Online, которая использовалась для настройки сайта.Они также могут включать членов сообщества и участников партнерского сотрудничества.

Типы команд

Существует два типа команд: основные команды и группы поддержки. Все сайты имеют одну основную команду, которая создается при создании сайта. Для каждого сайта доступна только одна основная команда. Группы поддержки необязательны и могут быть добавлены более чем на один сайт. У сайта может быть много групп поддержки.

Основные команды

Владельцы сайта автоматически назначаются менеджерами группы основной команды своего сайта.Основные команды позволяют владельцу сайта предоставлять другим участникам доступ для редактирования макета сайта, страниц и библиотеки контента. Сотрудникам, партнерам и членам сообщества, добавленным в основную группу, автоматически назначается роль менеджера группы, и они могут выполнять следующие действия:

Если у организации есть лицензия на ArcGIS Hub Premium, члены основной группы также могут создавать ресурсы с использованием шаблонов. , связывайтесь с подписчиками сайта инициативы и делитесь с ними контентом, а также создавайте мероприятия и управляйте ими.

Группы поддержки

Группы поддержки — это необязательные группы, которые менеджеры инициативы могут добавить на сайт инициативы.Они не предоставляют доступ к редактированию сайта, как это делает основная команда. Руководители инициативы могут создать группу поддержки с доступом для редактирования или представлениями, чтобы контролировать, что члены команды могут делать с контентом. Инициативные сайты могут иметь несколько групп поддержки. Дополнительные сведения см. в разделе Часто задаваемые вопросы для групп поддержки.

Лицензия:

Группам поддержки требуется лицензия на ArcGIS Hub Premium.

Группа поддержки с доступом к просмотру

Члены группы поддержки с доступом к просмотру могут только просматривать контент, предоставленный группе членами основной команды инициативы или другими членами группы.Они также могут добавлять свой собственный контент в группу для просмотра другими. Они не могут отправлять сообщения другим участникам, если они не повышены до роли менеджера группы.

Группы поддержки с правами на редактирование

Члены группы поддержки с правами на редактирование могут просматривать и редактировать все содержимое, предоставленное группе. Они могут добавлять только свой собственный контент для редактирования другими. Они не могут отправлять сообщения другим участникам, если они не повышены до роли менеджера группы.

Команды в ArcGIS Online

Команда — это группа в экземпляре ArcGIS Online вашей организации.Как в ArcGIS Hub, так и в ArcGIS Online владельцы групп (менеджеры групп по умолчанию) и дополнительные менеджеры групп, назначенные группе, могут выполнять административные задачи, такие как совместное использование ресурсов в группе, добавление или удаление участников, а также обновление сводки команды (профиль группы). ). Дополнительные задачи, такие как настройка параметров группы и видимости, а также просмотр или изменение типа пользователя и роли члена команды, можно выполнять только в ArcGIS Online.

Общие группы обновления

Основные группы и группы поддержки с правами на редактирование — это группы, которые используют возможность общего обновления.Общие группы обновлений позволяют членам группы обновлять элементы, к которым предоставлен общий доступ для группы. Как команды в ArcGIS Hub, эти группы помечены как Доступ к редактированию в списке команд сайта или инициативного сайта. Группы поддержки с доступом к просмотру не имеют возможности общего обновленного обновления и не могут быть преобразованы в группы с доступом к редактированию.

Права на создание групп

Поскольку основные группы — это группы с возможностью общего обновления, лицо, создающее сайт или инициативный сайт, должно иметь следующую административную привилегию, назначенную его учетной записи: создавать и владеть группами, которые позволяют участникам обновлять все элементы в группе.Аналогичным образом, для создания групп поддержки с правами на редактирование человек, создающий команду, также должен иметь эту административную привилегию для создания общих групп обновлений, назначенных его учетной записи. Вспомогательные группы с доступом к просмотру не требуют прав администратора и могут быть созданы членами основной группы.

Если основная группа отсутствует, возможно, человек, создавший сайт или инициативу, не имел правильных прав администратора, назначенных его учетной записи во время создания сайта или инициативы.Группа также могла быть удалена в ArcGIS Online. Чтобы исправить это, обратитесь к администратору ArcGIS Online и попросите его проверить наличие группы в ArcGIS Online. Если группа доступна, администратор может посетить страницу команды и выполнить указанные шаги для активации команды.


Отзыв по этой теме?

Что такое гибридная команда? Вот все, что вам нужно знать

Будущее рабочего места — за гибридным. Когда сотрудники начинают возвращаться на работу, многие офисы ограничивают пропускную способность или заставляют сотрудников приходить в офис в определенные дни или смены.Это приводит к гибридной структуре команды, где одни сотрудники работают удаленно, а другие работают в офисе.

Удаленные сотрудники и технологии видеоконференций играют важную роль в современной рабочей среде. По мере того, как компании растут и развиваются, они должны соответствовать потребностям текущей рабочей силы. Большая часть рабочей силы состоит из миллениалов.

По данным исследовательского центра Pew Research Center, миллениалы (в настоящее время в возрасте от 22 до 37 лет) составляют 35% рабочей силы США, что делает их самой многочисленной представленной группой.

Миллениалы — цифровые аборигены, и технологии — неотъемлемая часть их успеха на рабочем месте. По мере того, как число миллениалов на рабочем месте росло, продажи ПК имели тенденцию к снижению. В то же время продажи ноутбуков и планшетов растут, поскольку рынок приспосабливается к современным сотрудникам.

 

Источник: Статистика

Современный сотрудник технически подкован, поскольку миллениалы становятся менеджерами и руководителями организаций. Идея офисной работы с 9 до 5 быстро устарела, открывая дверь для новых условий работы, новых стилей управления и совершенно нового представления о том, что означает рабочее пространство.Шестьдесят два процента сотрудников в США работают удаленно не реже одного раза в месяц, и более половины мировых компаний разрешают удаленную работу.

Войдите в гибридную компанию.

Что такое гибридная компания?

В гибридных компаниях действует новая модель работы, в которой работник имеет право самостоятельно выбирать, как, где и когда ему работать лучше всего. Итак, что такое гибридная компания?

Это организация, которая позволяет сотрудникам выбирать между работой в офисе или на рабочем месте, удаленной работой или чередованием между ними.Гибридные команды позволяют сотрудникам контролировать свое рабочее время, когда и где они работают и где они наиболее продуктивны.

Это может показаться полной анархией. Без правил? Разве сотрудники не воспользуются этой системой? Напротив, главная причина, по которой сотрудники предпочитают работать удаленно, — это продуктивность и сосредоточенность. На самом деле, 60% сотрудников с гибкими вариантами работы более продуктивны и вовлечены в свою работу, чем сотрудники со структурированными однородными (полностью офисными или полностью удаленными) командами.


Что такое гибридная команда?

Гибридная команда — это гибкая рабочая структура, в которой некоторые сотрудники работают удаленно, а другие члены команды работают из центрального местоположения или офиса. Структуры гибридных команд позволяют сотрудникам решать, предпочитают ли они офисную среду или удаленную работу из любого места.

 

Гибридные команды не соответствуют единой рабочей среде, потому что все сотрудники работают по-разному. Все сотрудники также управляются по-разному. Если у вас есть выбор, вот разбивка того, как часто сотрудники по всему миру работают удаленно.

Как поддержать гибридную команду

Гибридные команды не будут работать без необходимых ресурсов, технологий и поддержки. Если ваша компания предлагает удаленные варианты, начните с того, что поощряйте сотрудников использовать удаленные дни или гибкий график. Во многих компаниях удаленная работа технически разрешена, но не поощряется руководством, поэтому сотрудники не чувствуют себя комфортно при этом. Действия идут сверху вниз, поэтому старайтесь подавать пример и работать удаленно хотя бы раз в неделю.

Затем снабдите свою команду необходимыми технологиями. Команде гибридных сотрудников требуется приложение для обмена сообщениями, платформа для видеоконференций, общие файлы/документы, а сотрудникам необходимо хорошее подключение к Wi-Fi, если они работают из дома. Некоторые предложения по технологиям для гибридных команд:

  • Программное обеспечение Zoom для видеоконференций
  • Meeting Owl для оборудования для видеоконференций
  • Slack для командного общения и обмена сообщениями
  • Google Suite для документов, файлов и общих папок
  • Eero для домашнего Wi-Fi, который соединяет несколько комнат и расширяет зону действия маршрутизатора

Наконец, помните о неравенстве.Если вы разрешаете некоторым сотрудникам работать удаленно по определенным причинам, вы рискуете создать неравные возможности удаленной работы в вашей команде или организации. Обеспечивая гибкость для одних работников, но не для других, вы попадаете в категорию компаний старой школы, которые требовали, чтобы все сотрудники вписывались в одну модель работы. Целью гибридных команд является повышение автономии сотрудников для всех работников, независимо от их личного или профессионального положения. Это также означает, что руководство должно иметь те же принципы, что и отдельные участники.

Исследования показали, что организации, допускающие гибкий график работы, на самом деле имеют лучшие отношения между руководством и непосредственными подчиненными. Границы прежней офисной среды, где топ-менеджеры находились в закрытом модном офисе, растворяются, что позволяет сотрудникам всех уровней сближаться, общаться и расти вместе.

Несмотря на то, что управление гибридной командой сопряжено с определенным набором проблем, самой большой из которых является формирование командной культуры, современные технологии помогают сократить разрыв и создать рабочее место, поддерживающее сотрудников, работающих удаленно, из офиса или общего рабочего пространства, а также все, что между ними.

Определение командной работы | определение командной работы, которое работает!

Определение командной работы

— определение командной работы, которое работает!

Одно дело — дать определение командной работе, и совсем другое — определить ее так, чтобы она работала! Итак, с чего бы вы начали?

В этой статье мы рассмотрим некоторые общепринятые представления о командной работе, но мы также поступим по-другому. Мы рассматриваем идею о том, что важно не только ваше определение командной работы.Как ваша команда определяет командную работу? Это то, что может сделать всю разницу между определением, которое работает, и определением, которое не имеет отношения к делу. Это потому, что когда вы вместе определяете командную работу, это, скорее всего, станет общим определением, которое поощряет приверженность.

Имея это в виду, статья заканчивается ссылкой на наш инструмент определения командной работы , разработанный, чтобы помочь вашей команде определить командную работу. Это реальная основа для согласования определения, которое является одновременно релевантным и работающим.

Командная работа и команды

Итак, как определить командную работу? Что ж, очевидное место для начала — словарь. Обычно командная работа определяется как:

Взаимодействие между теми, кто работает над задачей.

Работа в команде обычно понимается как готовность группы людей работать вместе для достижения общей цели. Например, мы часто используем фразу: «он или она — хороший командный игрок». Это означает, что кто-то имеет в сердце интересы команды, работая на благо команды.

Но работа в команде не только в командах. Например, вы можете увидеть свидетельство командной работы в комитете, который не обязательно считает себя командой. В этом контексте командная работа может быть случайным сотрудничеством, эффективно работающим вместе в течение определенного периода времени. Но не всегда!

Для определения командной работы, возможно, стоит уточнить, чем она не является, и подумать о различиях между командами и командной работой. С нашей точки зрения, команда существует, когда индивидуальные сильные стороны и навыки сочетаются с командной работой в стремлении к общему направлению или делу для получения значимых результатов для членов команды и организации.Команда сочетает в себе индивидуальные сильные стороны с общей приверженностью производительности , дело не только в том, чтобы хорошо работать вместе.

Командная работа абсолютно необходима для эффективной работы команд. Только когда навыки и сильные стороны отдельных членов команды объединятся с общими целями и сосредоточением внимания на коллективной работе, вы начнете видеть преимуществ работы команды .

Почему это важно? Ну, язык иногда может сбивать с толку.Командную работу, возможно, лучше понимать как часть того, что необходимо для создания эффективной команды.

Почему это различие так важно? Потому что, хотя у вас не может быть команды без командной работы, у вас может быть командная работа, не будучи командой!


Дайте определение командной работе: что вы цените и чем занимаетесь

Итак, прояснив разницу между командой и командной работой, что еще мы должны учитывать, чтобы определить работу в команде? Во-первых, нужно думать о командной работе, как ее часто понимают, как о наборе моделей поведения и как об отношении.Понимание этих факторов и управление ими поможет вам стимулировать людей к эффективной совместной работе. Стать командой. Ключом к этому является понимание того, что:

Отношение исходит из того, что вы цените, и выражается в вашем поведении.

Во французском языке есть замечательная фраза для командной работы: esprit de corps. Дух группы, который заставляет участников хотеть добиться успеха. Есть чувство единства, энтузиазма общих интересов и обязанностей.

Это означает поощрение уважения к таким вещам, как командный дух, уважение к другим и оценка их вклада. Это также означает воспитание чувства, что можно достичь большего, работая вместе, чем поодиночке. И как только эти взгляды укоренятся, гораздо более вероятно, что члены команды будут вести себя соответствующим образом.

Это одна из причин, по которой мы предлагаем вам определить командную работу вместе с вашей командой , потому что это ваше собственное общее понимание и приверженность поведению, которое заставит командную работу работать.

Как бы вы определили командную работу?

Командная работа предполагает, что люди работают в атмосфере взаимной поддержки и доверия, работают вместе сплоченно, с хорошими межгрупповыми отношениями. Сильные стороны друг друга ценятся. Это также должно способствовать возрастающей зрелости отношений, когда люди могут конструктивно не соглашаться друг с другом, а поддержка и вызов являются частью совместной работы.

Подумайте немного о том, как бы вы определили командную работу. Что вы цените в работе в команде? Вот некоторые мысли и идеи, которые могут помочь вашему мышлению.Например, при реальной командной работе мы склонны видеть позитивное отношение и поведение, такие как:

  • Доверяйте коллегам и выполняйте то, что они обещают
  • Готовность помочь при необходимости
  • Разделение общего видения будущего
  • Сотрудничество и смешение сильных сторон друг друга
  • Позитивное отношение, поддержка и поощрение
  • Активное прослушивание
  • Все участники тянут свой вес в одном направлении
  • Верить в пользу сомнений
  • Достижение консенсуса
  • Эффективное разрешение конфликтов
  • Открытая связь
Итак, теперь дайте определение командной работе?

Принимая все это во внимание, пожалуй, лучший способ определить командную работу:

Когда группа людей слаженно работает для достижения общей цели, создавая позитивную рабочую атмосферу и поддерживая друг друга, чтобы объединить индивидуальные сильные стороны для повышения эффективности команды.

Чтобы узнать больше о нашем подходе к определению командной работы, прочитайте нашу статью о преимуществах командной работы , в которой вы узнаете, почему командная работа важна.

Что дальше — слов не хватит

Итак, для определения командной работы эта статья — хорошее начало (хотя мы намеренно сохранили широкое и, надеюсь, богатое понимание того, что такое командная работа).

Но также важно сформировать общее понимание того, что означает командная работа в вашем конкретном контексте.То есть, что это значит для вашей команды и, в более широком смысле, для вашей организации.

Однако для этого часто недостаточно слов. Построение командной работы также зависит от того, что вы делаете, начиная с общего понимания командной работы и договариваясь о том, что вы цените.

Это именно то, для чего предназначен наш инструмент « определение командной работы ». Вы найдете этот инструмент, а также множество других ресурсов в нашем колоссальном пакете Team Building Bundle.

Содержащие 240 страниц и 50 инструментов, это 8 основных руководств, которые мы рекомендуем, чтобы помочь вам сделать больше, чем определить командную работу, создать ее!

Почему важна командная работа
Создание лучшей команды
Проблемы с командами
Проверка работоспособности команды
Упражнения по построению команды
Лидерство со стилем и фокусом
В чем проблема?
Принятие лучших решений

12 Важнейшие стратегии развития командного сотрудничества

Командное сотрудничество является краеугольным камнем любого успешного бизнеса.Совместные рабочие места показывают повышенный уровень доверия, более вовлеченную рабочую силу и улучшенную производительность.

Одно исследование показало, что совместные команды в 5 раз более эффективны , потому что они мотивированы на достижение общей цели.

Однако, несмотря на известные преимущества эффективной командной работы, менеджеры редко отдают ей приоритет. Недавнее исследование Salesforce показало, что это так. Из 1400 опрошенных руководителей, сотрудников и преподавателей 86% отметили, что отсутствие сотрудничества является причиной неудач на рабочем месте.

Создание среды для совместной работы — непростая задача. Требуются согласованные усилия, чтобы интегрировать совместные ценности в дух всей вашей компании. Вот несколько стратегий, которые помогут вам начать работу со своей группой поддержки для совместной работы:

Стратегии сотрудничества

  1. Снова и снова делитесь миссией компании.
  2. Сообщите о своих ожиданиях от сотрудничества.
  3. Определите и сообщите цели вашей команды.
  4. Подчеркните сильные стороны людей.
  5. Содействовать созданию рабочей среды в сообществе.
  6. Способствуйте честному и открытому общению.
  7. Поощряйте творчество.
  8. Делитесь знаниями, идеями и ресурсами.
  9. Подавать пример.
  10. Убирайся из офиса.
  11. Инвестируйте в инструменты для совместной работы.
  12. Отмечайте и поощряйте успешную командную работу.

1. Делитесь миссией компании снова и снова.

Каждому нужна причина, чтобы появляться каждый день — причина, чтобы быть частью, и более широкая цель, к которой нужно стремиться.

Определение миссии вашей компании — это первый шаг к тому, чтобы объединить людей вокруг одной общей цели и вместе работать над ее достижением.

Ваша миссия должна быть простой, но значимой. Чем убедительнее, тем лучше.

Ваша работа заключается в том, чтобы дать своим сотрудникам повод — помимо зарплаты — приходить на работу каждый день и с энтузиазмом относиться к своей работе. И чем более они увлечены, тем больше вероятность того, что они будут работать вместе со своими товарищами по команде для достижения миссии компании.И убедитесь, что вы часто упоминаете об этом, чтобы убедиться, что все понимают миссию — до такой степени, что каждый в вашей команде может повторить ее самостоятельно. Таким образом, сталкиваясь с конфликтами или проблемами, они смогут помнить о миссии, чтобы оставаться сосредоточенными.

2. Сообщите о своих ожиданиях от сотрудничества.

Точно так же, если ваша команда не знает, что вы хотите, чтобы они работали вместе, вы не можете ожидать от них этого.

С самого начала установите свои ожидания от сотрудничества как минимальный стандарт.Более того, это должно быть частью вашего процесса адаптации, чтобы потенциальные сотрудники знали, что вы отдаете приоритет командной работе.

Должностные инструкции сотрудников должны включать подробную информацию об их индивидуальных ролях, а также о ролях, которые они должны выполнять совместно. Разделяя их, вы устанавливаете четкие границы между тем, за что они должны нести личную ответственность, и тем, над чем им нужно работать коллективно.

3. Определите и сообщите цели вашей команды.

Информирование вашей команды об их целях — это не ежемесячная беседа. Даже не еженедельно. В идеале вы должны ежедневно обсуждать цели своей команды.

Команда, которая знает свои индивидуальные, а также коллективные цели, помогает сократить разрозненность и поддерживать продуктивность каждого.

Утренние встречи, проводимые в одно и то же время каждый день, могут помочь укрепить представление о том, что каждый день члены команды вместе работают над чем-то конкретным.

Более того, вы можете сделать шаг назад и позволить своей команде самостоятельно определять свои ежедневные цели.

4. Выделите сильные стороны людей.

Недавнее исследование OfficeTeam показывает, что 66% сотрудников уволились бы с работы, если бы чувствовали себя недооцененными. Это число достигает 76% среди миллениалов. Люди начинают искать в другом месте, если их уникальный набор навыков не используется и их ценность не признается.

Не каждый лидер. Не каждый является уверенным оратором. Но успешная команда процветает, когда каждый ее член может реализовать свой собственный набор навыков.

В процессе найма вы уже определили сильные стороны своих сотрудников. Убедитесь, что вы опираетесь на эти сильные стороны и подчеркиваете их в совместной среде.

Когда я расширял свою команду по контенту, мне было важно сосредоточиться на конкретных сильных сторонах каждого человека, которого я нанимал, и на том, как они соответствуют не только своим обязанностям, но и совместным усилиям команды по контенту в целом.

Вы можете развить это, попросив всех пройти тест личности или навыков и поделиться результатами в группе.

5. Содействовать созданию рабочей среды в сообществе.

Чувство общности имеет решающее значение для совместной работы. 54% сотрудников заявляют, что сильное чувство общности заставило их оставаться в компании дольше, чем это было в их собственных интересах.

Когда люди чувствуют, что их мнение имеет значение, они с большей вероятностью приложат все усилия. И наоборот, когда люди знают, что их мнение ничего не значит, они чувствуют себя излишними, и командная игра распадается.

Но правильно подобрать условия может быть сложно.Вы не хотите загружать свою команду бесконечными встречами и настаивать на сотрудничестве ради сотрудничества. В конце концов, не все задачи нужно решать в команде.

Ежедневная утренняя беседа — хорошая отправная точка. В одно и то же время каждый день приглашайте свою команду собираться вместе и обсуждать их цели, задачи на день и возможности, в которых совместная работа была бы полезна. Эти среды могут помочь командам согласовать свои действия и избежать дублирования или упущений.

6. Способствуйте честному и открытому общению.

Хорошее сотрудничество в команде зависит от открытого и правдивого общения. Чем больше людей чувствуют, что они могут внести свой вклад, чем больше идей может быть распространено, тем продуктивнее будет работать команда.

Однако для более интровертированных членов команды эта часть процесса может быть неестественной.

Если вы создаете психологически безопасную рабочую среду, в которой члены команды чувствуют себя защищенными от суждений, они с большей вероятностью будут говорить открыто и свободно делиться своими идеями. Чем безопаснее среда для общения, тем больше будет пространство для совместной работы.

7. Поощряйте творчество.

Совместная команда — это инновация. Точно так же создание пространства для творчества будет способствовать развитию сотрудничества. Это благотворный круг.

Мозговой штурм может стать отличным способом открыть вашу команду для творческого мышления. Среда, в которой они могут выдвигать и оспаривать идеи, поможет сотрудникам почувствовать, что они заинтересованы в миссии компании.

Я часто обнаруживаю, что для некоторых членов команды сеансы мозгового штурма могут быть пугающими, особенно если они начинаются без предупреждения.Чтобы обойти это, я предупреждаю свою команду накануне, чтобы каждый мог заранее подготовить свои мысли.

8. Делитесь знаниями, идеями и ресурсами.

Знание, как говорится, сила. И если ваша команда будет делиться знаниями, они почувствуют себя более способными внести свой вклад на равных условиях.

Программное обеспечение для обмена файлами может помочь вашей команде получить доступ к ресурсам, необходимым для выполнения их работы, как и внутреннее программное обеспечение для совместной работы.

Кроме того, создавайте пространства — как физические, так и виртуальные, — где ваша команда может делиться своими мыслями, обсуждать свои неудачи и давать друг другу конструктивные отзывы.

9. Подавайте пример.

Вы можете сколько угодно разрабатывать стратегии для совместной работы, но если вы сами не демонстрируете совместную деятельность, это отразится на ваших сотрудниках.

Как лидер совместной команды, вы должны демонстрировать сотрудничество на каждом шагу.

Индивидуальные встречи — отличное место для начала. Сосредоточение времени один на один через равные промежутки времени с каждым из членов вашей команды демонстрирует, что вы готовы к диалогу.

То, как вы отвечаете на запросы и как вы даете обещания, также показывает, как вы на самом деле относитесь к сотрудничеству.Когда ваш сотрудник приходит к вам с просьбой о поддержке, выполните его просьбу. И давайте только те обещания, которые, как вы знаете, вы можете сдержать.

Чем больше ваша команда может доверять вам, тем больше это доверие будет проникать в вашу команду. И, в свою очередь, тем продуктивнее они станут.

10. Выйдите из офиса.

Я говорю не просто о корпоративе за корпоративом, а о выездных тимбилдингах.

Регулярный выход из офиса помогает командам строить отношения на основе взаимных интересов, а не того, что они разделяют в рабочее время.Это помогает сотрудникам видеть друг в друге людей, а не просто коллег.

Но для этого не нужно ждать внешних событий. Импровизированный утренний кофе или пиво после работы могут помочь укрепить отношения и сплотить вашу команду. В некоторых небольших компаниях действует более регулярная схема, при которой члены команды «собираются» и идут обедать один на один, чередуясь между членами команды.

11. Отмечайте и поощряйте успешную командную работу

То, как вы измеряете успех своей команды, посылает сигналы о том, что вы за компания.Если вы вознаграждаете эффективную командную работу и успешное сотрудничество, вы передаете ценности, лежащие в основе вашего бизнеса.

При разработке показателей оценки сотрудников сосредоточьтесь на командном сотрудничестве, а также на индивидуальных успехах. Дайте понять, что командные усилия ваших сотрудников будут отмечены, а совместные успехи будут вознаграждены.

12. Инвестируйте в инструменты для совместной работы.

Создание цифрового рабочего места — это самое практичное, что вы можете сделать, чтобы обеспечить долгосрочное сотрудничество между вашей командой.И внедрение становится все более высоким: 80% предприятий используют инструменты социального сотрудничества для улучшения бизнес-процессов.

Учитывая, что почти 3,3 миллиона штатных специалистов в США считают свой дом своим основным рабочим местом, стоит инвестировать в правильные инструменты, позволяющие командам работать вместе, не находясь в одном и том же физическом пространстве.

Недавний опрос, проведенный Квинсским университетом, подтверждает предположение о том, что социальные инструменты помогают в совместной работе на рабочем месте.Как и ожидалось, миллениалы больше всего поддерживают использование инструментов для совместной работы: 49% опрошенных миллениалов поддерживают социальные инструменты для совместной работы, с этим согласны 31% бэби-бумеров и 40% представителей поколения X.

Ваше цифровое рабочее пространство может выглядеть так, как вам нужно. Вам не нужно сразу выкладываться на полную, и поначалу ваши расходы могут быть скромными. Хитрость заключается в том, чтобы попробовать разные инструменты и посмотреть, что лучше всего подходит для вашей команды.

Говоря об инструментах, давайте рассмотрим несколько инструментов совместной работы в разделе ниже.

Инструменты для совместной работы

  1. Ткацкий станок
  2. Google Диск
  3. Асана
  4. Работа в команде
  5. Дропбокс
  6. Хайтейл
  7. Слабый
  8. Флок
  9. Та же страница
  10. Календарь Google
  11. Outlook
  12. Зум

1. Ткацкий станок

Инструмент для совместной работы: видеосвязь

Loom — это программа для видеосвязи, которая записывает действия, выполняемые на вашем компьютере.Вы можете пройтись по задаче, вслух объяснить ее шаги, а Loom будет использовать микрофон и камеру вашего компьютера, чтобы запечатлеть весь технический процесс. Таким образом, если вы описываете сложную задачу своей команде обслуживания клиентов, вам не нужно лично встречаться, чтобы продемонстрировать процесс. Видео легко редактируются и загружаются, поэтому ваша команда может быстро поделиться записью, как только она будет закончена.

Источник: YouTube

Это также особенно полезно при адаптации новых сотрудников.Вы можете записать обучение, а затем сохранить его в своей базе знаний для последующего использования. Таким образом, вам не нужно назначать официальное собрание для корпоративного обучения.

Цена: Бесплатно

2. Google Диск

Инструмент совместной работы: общие документы

Если вы еще не пробовали Google Диск, это один из лучших вариантов для создания, совместной работы и обмена документами. Вы можете создавать документы Word, PowerPoint, электронные таблицы, формы и многие другие типы командных ресурсов.Кроме того, Google Диск имеет неограниченное хранилище, поэтому вы можете создавать столько документов, сколько захотите.

Источник: Google

Google Диск отлично подходит для команд, которые хотят работать вместе над проектами. Каждый документ можно отправить по электронной почте, или вы можете создать ссылку, которая приведет коллег прямо к вашему проекту. Если вы не хотите, чтобы определенные пользователи вносили изменения без утверждения, вы также можете контролировать разрешения на редактирование документа. Кроме того, коллеги могут оставлять комментарии и предложения, которые автоматически отображаются в тексте после их принятия.

Цена: Бесплатно

3. Асана

Инструмент совместной работы: управление проектами

Asana — это платформа управления проектами, которая может помочь вашей команде эффективно управлять проектами. В нем есть инструменты, которые могут помочь инженерным командам при планировании спринтов, консультировать маркетологов при составлении их редакционного календаря и отслеживать сделки, которые приближаются к завершению для ваших торговых агентов. Излишне говорить, что у него есть что-то для всех в вашем бизнесе.

Источник: Асана

Одной из замечательных особенностей Asana является монитор рабочей нагрузки.Этот инструмент анализирует, сколько работы назначено каждому сотруднику, участвующему в вашем проекте. Он позволяет узнать, кто над чем работает, и не займет ли их рабочая нагрузка больше запланированного рабочего времени. Эти типы предупреждений предотвращают выгорание сотрудников и делают их счастливее с течением времени.

Цена: Бесплатно

4. Работа в команде

Инструмент совместной работы: управление проектами

Teamwork — еще один инструмент управления проектами, который помогает командам выполнять задачи вовремя.Он создает графики проекта и устанавливает вехи, которые запускаются по мере того, как ваша команда приближается к вашим целям. Эти повторяющиеся поощрения мотивируют сотрудников завершить проект до установленного срока.

Источник: Финансы онлайн

Teamwork также имеет инструменты отчетности, которые можно использовать для улучшения управления проектами с течением времени. Он имеет отчеты в режиме реального времени и информационные панели, которые отслеживают ваши ключевые показатели эффективности и выделяют общие сильные и слабые стороны вашего проекта. Это не только покажет вам, был ли ваш проект успешным, но и поможет вам узнать, как вы можете улучшить его в следующий раз.

Цена: 9$/месяц согласно данным GetApp

5. Дропбокс

Инструмент совместной работы: общий доступ к файлам

Dropbox — это программное обеспечение для хранения и обмена файлами, которое используется для распространения и отслеживания документов. Вы можете составить документ на своем компьютере, загрузить его в Dropbox, и вся ваша команда будет иметь доступ к этому файлу. Это сэкономит вам много времени, так как вам не придется отправлять PDF-файлы и презентации PowerPoint каждому по отдельности.

Источник: Dropbox

После того, как эти документы станут общедоступными, вы сможете отслеживать, кто открывает и просматривает их в вашей команде.Вы будете знать, кто взаимодействует с вашим контентом, а кто может отставать от обновлений. Это обеспечивает подотчетность сотрудников и гарантирует, что все будут в курсе самой последней информации.

Цена: 15$/месяц

6. Хайтейл

Инструмент совместной работы: общий доступ к файлам

С помощью Hightail ваша команда может безопасно распространять файлы как внутри, так и за пределами вашей организации. Это потому, что он имеет уникальные гостевые функции, которые позволяют людям, не работающим в вашей компании, загружать ресурсы и делиться ими.Таким образом, если в вашей команде временно работает сторонний сотрудник, вы можете подключить его к той же платформе, что и ваши штатные коллеги.

Источник: Хайтейл

Еще одна интересная функция, которую предлагает Hightail, — безопасная ссылка для скачивания. Вы можете потребовать, чтобы получатели вошли в свою учетную запись Hightail, прежде чем получить доступ к документу. Таким образом, если вы отправите ссылку не тому человеку, он не сможет увидеть конфиденциальную информацию.

Цена: Бесплатно

7.Слабый

Инструмент совместной работы: внутренняя связь

Slack — популярный инструмент для совместной работы в команде, и на то есть веские причины. Неофициально названный «мессенджером для бизнеса», он позволяет вам общаться с кем угодно в вашей компании через чат. Сотрудники могут настроить групповые каналы, где они могут постоянно общаться друг с другом и задавать вопросы в непринужденной обстановке для совместной работы. Вместо того, чтобы созывать собрания или метаться по офису, команды из каждого отдела могут работать вместе прямо со своих рабочих мест.

Источник: Slack

Одной из замечательных особенностей Slack является то, что его можно настраивать. Вы можете интегрировать новые инструменты и настроить интерфейс так, чтобы он вел себя именно так, как вам нужно. Например, вы можете создать персонализированное приветственное сообщение, которое запускается всякий раз, когда добавляется новый пользователь. Это сообщение может содержать информацию и советы о том, как использовать приложение, чтобы ваши новые сотрудники как можно быстрее освоились.

Цена: $7/месяц

8. Флок

Инструмент совместной работы: внутренняя связь

Как и Slack, Flock — еще один мощный инструмент общения, который многие компании используют для внутреннего общения.Однако отличие Flock заключается в дополнительных функциях. Он имеет множество специализированных инструментов, которые выводят его платформу на новый уровень.

Источник: Стая

Одним из примеров этого является функция видеоконференцсвязи. Если вы разговариваете с кем-то, вы можете легко перевести разговор на видеовызов. Таким образом, удаленные сотрудники могут общаться с людьми в вашем офисе лицом к лицу.

Цена: Бесплатно

9.Та же страница

Инструмент совместной работы: Интранет

Интранет — это частная коммуникационная сеть, которую предприятия используют для внутреннего общения. В нем размещены все инструменты, необходимые сотрудникам для совместной работы друг с другом во время рабочего процесса. Это обеспечивает организованность информации компании, поскольку все ее коммуникации проходят через централизованный интерфейс.

Источник: Samepage

Samepage — это пример поставщика интрасети, который предприятия используют для связи.Он объединяет чат, видеоконференции, совместное использование экрана, управление задачами и обмен файлами на одной платформе. Это отличный вариант для больших команд, которые не хотят терять время, переключаясь между программами.

Цена: Бесплатно

10. Календарь Google

Инструмент совместной работы в команде: общий доступ к календарю

Производительность снижается, если вы не знаете, когда люди свободны для встречи. Особенно, если вы пытаетесь организовать команды из разных отделов, где графики не всегда совпадают.

Источник: Google

Календарь Google решает эту проблему, предоставляя сотрудникам общий доступ к календарю. Они могут регистрировать, когда они заняты и когда они свободны, а затем сделать свое расписание доступным для своих коллег. Вы будете точно знать, когда проводить собрание, потому что увидите, доступны ли члены команды или нет.

Цена: Бесплатно

11. Внешний вид

Инструмент совместной работы в команде: общий доступ к календарю

Конкурентом Календарю Google является Outlook, который стоит лицом к лицу с Google, когда речь идет о функциях общего календаря.Календарь Outlook синхронизируется с вашей электронной почтой, поэтому любые события, которые вы принимаете в своем почтовом ящике, автоматически отображаются в вашем расписании. Кроме того, вы можете просматривать свое расписание рядом с расписанием коллеги, что может помочь вам решить, принимать или нет ожидающее приглашение.

Цена: 7$/месяц

Источник: Outlook

12. Зум

Инструмент совместной работы: видеоконференция

Если вы хотите общаться с удаленными сотрудниками в режиме реального времени, Zoom может помочь со всеми вашими потребностями в видеоконференциях.С помощью Zoom сотрудники со всего мира могут общаться друг с другом лицом к лицу. Вы можете начинать встречи мгновенно или планировать их заранее с помощью цифрового календаря.

Источник: Атлона

Zoom также имеет функции совместного использования экрана. Если вы участвуете в собрании, и удаленный сотрудник хочет выступить, он может поделиться своим экраном, чтобы все участники собрания увидели его презентацию. Это очень удобно для руководства, поскольку они могут записывать эти сеансы для сотрудников, которые могут быть больны или не могут прийти на собрание.Между записью и визуальным помощником эти сотрудники не пропустят ни секунды.

Цена: Бесплатно

Совместные команды более продуктивны. И компании, которые знают об этом, тратят время и ресурсы на создание условий, способствующих командной работе.

Эти среды творческие, открытые и доверительные. Они инклюзивны и хвалят индивидуальный вклад в достижение общих целей. Они ценят обмен знаниями и прозрачность информации.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.